什么是利率市场化，包括哪些内容
1.利率市场化是指利率的决定权交给市场，由市场主体自行决定利率的过程。
在利率市场化的条件下，如果市场竞争充分，则任何单一的市场主体都不能成为利率的单方面决定者。
利率市场化的主要意义在于促进金融创新，金融市场主体充分而赋有竞争意识，所有的经济主体都会得到创新带来的好处。
从微观讲，利率市场化后，可以提高资金需求的利率弹性，使资金流动合理化、效益化，从总体上消除利率的所有制、部门、行业歧视，使利率充分反应资金的供求，使利率的水平与结构与信用风险紧密联系。
宏观方面，市场化的利率在动员储蓄和储蓄转化投资方面都有不可替代的作用。
利率市场化的过程，实质上是一个培育金融市场由低水平向高水平转化的过程，最终形成完善的金融市场：融资工具品种齐全、结构合理；信息披露制度充分；赋有法律和经济手段监管体制；同时，利率市场化将有利于中央银行对金融市场间接调控机制的形成，对完善金融体制建设起到至关重要的作用。
2.一般而言，利率市场化包括两个内容：一是商业银行的存贷款利率市场化；二是中央银行通过间接调控的方式影响市场利率。
如何理解中学历史教学的三维目标
政府领导讲话稿尊敬的各位领导，各位来宾大家好
值此夏止秋初，华丽家族迎来了她盛大开工的喜庆日子，我谨代表县委县政府向汇金房地产公司表示热烈的祝贺
向前来参加庆典的各位领导表示热烈的欢迎，向关注华丽家族的朋友们表示亲切的问候
华丽家族项目位于其泥巴格路，是政府为民办实事的民心工程，也是政府为落实房改房政策的重要体现，他的开工建设，将进一步促进我市加快旧城改造，加快城市化发展进程，提高城市建设、管理和经营水平，提升城市品位具有十分重要的意义。
随着城市框架的拉大、经济发展水平的提升和人民居住条件的改善，这些年来，我市的房地产业从小到大，从大到强，取得了长足的进步，为优化投资环境，加快城市化进程，提高城市品位做出了突出贡献。
房地产业的发展也带动了建筑业、建材业、金融业、交通业等多项链条产业的发展，日益显现出支柱产业的强大动力。
同时我们也应该看到，为了提高经济发展质量和土地利用效率，降低固定资产投资规模增长速度，使房地产业保持健康、稳定的可持续发展，国家对房地产业实施了意义深远的宏观调控政策。
这一政策的实施，将进一步规范房地产业的运行，要求城市开发商的开发建设行为由传统的资源消耗型向节能集约型转变，大力提高产品品质，用信得过的建筑品质和生活品质，用诚信经营、为民负责的精神建设高性价比、低能耗率的好房子，建设我们豫北县美好的家园。
从今天我们开盘的小区身上，我相信我们每一个人都看到了一个有着远见
公务员考试申论快速突破技巧
您好，中政行测专家为您解答
《申论》科目主要通过考生对给定材料进行分析、概括、提炼、加工，考察考生的阅读理解、综合分析、提出问题解决问题和文字表达能力。
申论的作答内容大部分已经隐藏在给定材料中，所以只要方法正确，把握到解题技巧，短期提升申论的考试分数是件很现实的事情。
①注意知识的积累，建议多看《人民日报》、新华网，多关注时事，多看人民网等上面的时评，关注时政热点，了解时政，积累写作素材。
②多写多总结。
申论光积累知识也不够，必须多做练习，以便自己总结作答中存在的问题，再进行有针对性的复习，如此坚持下去，一定可以取得较好的复习效果。
③加重对应用文写作的练习。
近年来，公务员考试中对应用文写作的考察增多，考生应注意练习报告、方案、简报等应用文的写作。
④保持良好的心态。
保持良好的心态备考也是申论成功的基础，申论备考过程较为枯燥，考生要注意调节情绪，认真备考。
若仍有疑问，欢迎向中政行测和中政申论备考平台进行提问
IT外包有何风险及如何防范
建立管理机构，明确外包范围，严格审查制度，加强风险监控和激励机制建设，这些措施是商业银行IT外包风险防范的重要保障。
对外包风险的把握，直接决定着 信息技术外包的成功与否。
从根本上来说，对信息技术外包风险的防范过程就是对外包活动实施全面有效的管理过程。
建立外包事务管理机构 要对外包实施全面有效的管理，必须首先建立外包事务管理机构。
目前，商业银行外包过程中，仅在外包决策、外包商选择、或发生了法律纠纷时，才成立临时性机构，处理相应外包事务。
管理组织的不稳定造成管理人员的频繁调动和流失，削弱对外包项目的充分理解，影响了合作双方感情的建立。
人员的不稳定必将造成管理策略的不连续，削弱双方合作和信任基础，给外包项目的管理和监督带来不必要的麻烦，影响外包的服务质量和进度。
外包事务管理机构应该由银行战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成。
主要负责外包前对国内、外行业、竞争对手以及自身的信息化需求进行调查研究；识别信息技术的核心竞争能力；在收益、成本和风险之间进行平衡并进行外包决策；制定外包的建设技术标准；设计外包方案，避免重复投资与信息孤岛；评价外包商的技术等级、发展能力，选择承包商；签署外包合同；对外包服务过程进行全面监督、协调和控制；处理与现有外包商的外包关系；监督并审议通过外包商的技术决策；积累外包经验并帮助制定未来的外包决策；谈判并推行未来的外包合同；使IT整体战略与不断变化的银行的整体战略保持一致。
明确IT外包范围 哪些是构成核心竞争力的信息技术，哪些是可以外包的非核心技术，外包范围的确定是商业银行信息技术外包中面临的首要问题。
J.P.摩根公司通过对美国商业银行的电子化发展研究，提出M1-M2-M3层信息技术构架理论（如图1所示），M1是指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络设施和其他银行使用的专用机具；M2层主要由应用软件和人机接口组成；M3层的内容主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。
M1层的技术属于技术提供商而非银行，对于商业银行来说，M1层的竞争主要表现在合并分散的数据处理中心以追求更好的规模效益；在M2层的信息化建设上，美国商业银行走了一段曲折的道路，开始采取完全自主开发的方式，在支付巨额开发成本的同时，还要承担开发失败的风险，开发完成后发现各家银行基本雷同，是一种低水平的重复建。
因此进入上世纪80年代，美国商业银行不仅共同投资建设网络，实现资源共享，而且逐渐与IT公司合作开发软件或直接使用商品化的软件。
经过研究发现，美国商业银行在M1和M2层的开发投入，实际收获的只是M1和M2层的技术培训，在M1和M2层领先所产生的效益不如M3层快。
借鉴美国商业银行的电子化发展经验和摩根公司M框架理论，我国商业银行在进行信息技术外包的过程中，应将M1、M2层外包，利用外包商的规模效益，降低成本，集中力量建设M3层，才能培养核心竞争力，实现特色化经营。
建立对外包商资格审查制度 外包成功的关键因素之一是选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴。
因此，对外包商的资格审查应从技术能力、经营管理能力、发展能力这三个方面着手。
技术能力：外包商提供的信息技术产品是否具备创新性、开放性、安全性、兼容性，是否拥有较高的市场占有率，能否实现信息数据的共享；外包商是否具有信息技术方面的资格认证，如信息产业部颁发的系统集成商证书、认定的软件厂商证书等；外包商是否了解金融行业特点，能够拿出真正适合商业银行业务的解决方案；信息系统的设计方案中是否应用了稳定、成熟的信息技术，是否符合银行发展的要求，是否充分体现了银行以客户为中心的服务理念；是否具备对大型设备的运行、维护、管理经验，和多系统整合能力；是否拥有对高新技术深入理解的技术专家和项目管理人员。
经营管理能力：了解外包商的领导层结构、员工素客户数量、社会评价；项目管理水平，如软件工程工具、质量保证体系、成本控制、配置管理方法、管理和技术人员的老化率或流动率；是否具备能够证明其良好运营管理能力的成功案例；员工间是否具备团队合作精神，外包商客户的满意程度。
发展能力：分析外包服务商已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标，了解其盈利能力；考察外包企业从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素；考察银行的外包合同对外包服务商财务状况的重要性如何；评估外包服务商的技术费用支出以及在信息技术领域内的产品创新，确定他们在技术方面的投资水平是否能够支持银行的外包项目。
对外包实施进行风险监控 信息技术外包的目的在于通过整合信息技术合作伙伴的企业资源，快速实现服务手段和服务方式的信息化，满足客户的需要。
信息技术外包中产生的任何风险都会严重影响银行的形象。
因此，在信息外包的全过程中要实施风险管理。
风险管理应分为四个步骤：第一步是识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险，设置监控点。
宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展，以及银行自身经营环境、竞争对手外包策略、外包商经营状况的变化，防范技术、市场风险。
微观层面上，听取外包商在项目实施不同阶段的报告，评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施（如资源安全性、完整性、保密性），定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护、以及应急计划措施，以保证它们符合合同要求，并且与当前的市场和技术环境相一致；了解外包服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范交易和信誉风险。
第二步是分析造成工作偏离预定标准的问题的实质，对产生问题的原因进行调查并做出结论；第三步是拟订解决问题的可行方案，并从中选择出最好的；实施选定的方案，使外包工作回到原定的、期望的标准上。
建立对外包商激励机制 外包商的经营目标是实现利润最大化，而银行希望以公平价格获得良好的服务，因此，商业银行应制订激励机制，将其经营绩效与外包服务要求挂钩，使合作双方目标一致。
可采取以下激励措施： 优质优价：根据信息技术外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，达到不同标准给予不同价格。
标准的制定应该随着技术的发展而不断提高，如果外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利，应给予外包商一定的奖励。
这样可以鼓励外包商使用新技术、持续改进服务。
级别管理：根据对外包商的资格审查、合作时间长短、合作过程中满意程度，制订相应的评级制度，将外包商划分为准入级、合作级、伙伴级。
级别评定是能上能下的，如果外包商的服务水平下降、服务质量降低，就会被降级。
级别管理是希望通过一系列连续的合同来加强银行与外包商的合作关系，提醒外包商通过优质服务建立良好声誉、获得收益的重要性。
企业怎么样才能和政府搞好关系
如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中业的必答题，更是中业老板们的主要职责之一，即使是联想也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。
” 这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策： 一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的； 二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味； 三是参与，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。
官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢
对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民初一名实业家以一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。
的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。
“离不开”是因为虽然市场经济转轨，政府向“”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改变，这才使得官员常常有“越位”的权限。
“靠不住”则是已经成为现实，要想完全依靠政府已是，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑现，所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。
具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“与司机关系”，政府与企业没有，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。
第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。
日本的政企关系就如此。
第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。
改革开放前中国的政企关系大致就这种类型。
但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。
除了国企与政府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。
不仅管得宽，还经常乱罚款，让民企苦不堪言。
而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。
对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。
因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。
而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。
孙大午以“非法集资”名义获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午是‘午’字出了头，成‘孙大牛’了
” 所以，在“官本位”观念绵延2000多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。
再小的官也可以管住企业，这是“官本位”的现状。
任何一家企业，无论大小都或多或少被不同的官员以各种理由“视察”过，如何巧妙地周旋需要企业把握好分寸。
变相寻租 该办的事不办，该速办的事拖着不办，该严密的地方留个陷阱让你钻，这是部分官员尤其是基层官员变相寻租的信号。
这种寻租会经常变换花样。
显性方式比如报销票据，甚至是桑拿中心的票据。
企业遇到这种情况，可以视报销数额大小、官员对于企业的重要性和票据的情况来区别处理，或办理，或答应办但拖着办，或托词谢绝等。
隐性方式比如利用企业对政府服务内容的生疏或者信息的不对称，或者利用国家部门的权威性设立一些评价、认证和荣誉称号，事先“设套”，留下“寻租”的空间和机会等。
对此，企业最好提前收集足够的信息，找同类企业咨询，询问可能出现的“陷阱”和“圈套”。
滥用红头文件 再就是主动搞清楚“红头文件”的合法性。
对于企业来说最要命的不是文件，而是那些不合法、不公正、不客观的文件，是那些被部门意志左右、被个别官员利用的文件。
而现在绝大多数企业并不知道哪些“红头文件”是合法的、具有法律效力的，哪些文件不是。
遇到这种情况，企业可以先把文件接下来，等查阅清楚后再做具体决定。
安排人员 政府官员向企业安排员工是最常遇到的问题之一。
如果官员所安排人员的能力与公司要求相比达到或者超过了“及格线”，尽量接收，因为这也是企业与政府部门建立良性互动关系的一个好机会。
遇到这种情况，企业要积极地看待——这是官员向企业推荐人员甚至是推举人才了。
如果官员所在的政府部门对于企业来说是要害部门，在一定意义上“卡着企业的脖子”，其“安插”的人员能力没有达到公司的“及格线”，但是经过培养、锻炼之后可以使用，企业一定要努力创造条件接收。
如果官员所在的政府部门对于企业来说并不是要害部门，而其安排的人员能力又没有达到公司的“及格线”，上策是“转”——推荐到该人员比较适合、而自己又熟悉、能说得上话的企业，虽然自己企业没有接收，但也算辗转帮了官员的忙；中策是“拖”——找各种理由把这种事情往后拖，按照曾国藩“事缓则圆”的名言，也许过一段时间该官员找到了其他企业或者更好的机会，也许这位官员认为你的企业不容易办成这件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程序或者其他比较经得起推敲的理由，将该人员拒之门外。
只要官员安排的人员来到了公司，就要通过适当方式“把丑话说在前面”：可以让你到公司来，但不能保证你永远留在公司，就看你干得怎么样了。
与官员共舞 并非所有的官员都盯着企业的饭碗，而官商之间也并非都是金钱寻租，政府官员也是人，他与企业老板之间是可以存在着除了金钱之外的“友谊”，关键看怎么运作。
其实很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的。
尤其在他们职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银。
如何与同一个政府部门的不同官员打交道
同一个政府部门的不同官员，总有大中小之分，企业处理好了这些官员之间的“一二三”，才能处理好与这个政府部门的关系。
“围一敬二看三”是与政府部门打交道的合适套路。
因为同一个政府部门的不同官员对企业的影响是不一样的。
“铁打的营盘流水的兵”，政府部门可能没变，但是政府官员的职位却在变动。
如果一家企业的眼里只有某政府或某政府部门老大一个人，就容易为企业未来种下隐患或者不利因素。
人家官员走了，但企业更换业务却没有那么容易，该常去跑的部门还得跑。
所以，一个政府部门的“老一”走了，总有“新老一”要来，而如果“新老一”是原来的老二，他心中的不平衡和积怨就容易释放，有可能成为企业的不利因素。
另外，一个事情决定了，而要做完做好还有一个过程。
企业与政府打交道，既要尊重拍板的人，还要尊重执行的人，以防止出现“中梗阻”现象，让企业的事情顺畅地通过“中间层”，最终达到预想的目标和效果。
而这些人就是那些具体做事方面的官员，也许其职位就是一个处长，甚至一个科长而已。
与政府部门良性互动 政府与企业的关系不仅是资金和政策的关系，更重要的是战略层面的关系，其最高需求是官商双方的安全。
其实无论哪一级政府领导与企业交往，他们的第一需要都是安全，不出政治问题、经济问题。
不能让政府对企业支持一阵子，结果企业却破产了，逃债了，诈骗了，搞假冒伪劣了。
对他们而言，那是非常丢人的事情。
和政府建立好的关系，对与企业来说是一笔无穷的巨大的财富。
好的哲学解释
所谓企业政府关系，是指以企业作为行为主体，利用各种信息传播途径和手段与政府进行双向的信息交流，以取得政府的信任、支持和合作，从而为企业建立良好的外部政治环境，促进企业的生存和发展。
在企业政府关系中，企业是主体，政府公众则是客体，也即企业政府关系的作用对象。
政府公众是一个庞大而复杂的体系结构，从公共关系的角度可分为三个层次：一是国家的中央政府和组织利益所触及的各级地方政府；二是政府组织机构的职能部门，企业通过这些部门与政府打交道，接受政府的管理和约束；三是政府组织中的工作人员，在与政府交往过程中，企业需要接触到政府的各级官员、行政部门的助理和秘书，以及职能部门的其他工作人员。
符合WTO规则的合理的政府与企业的关系 （一）为企业服务应当成为政府的根本目的 政府的根本目的是为企业服务，正是这一点构成了现代政企关系的基础。
企业的运转和成长可以增进社会财富，提高人们的生活福利，使壮有所用、老有所依，企业构成了整个社会的经济基础，也是组织社会生产、分配的最佳和最主要的制度安排。
因此，政府必须明确自己的目的，即为企业服务，政府制定一切政策措施的出发点是保障和扶持企业的健康成长。
政府是公共部门，是为企业服务的，如果这个关系界定不清楚，企业就难以快速发展，全面小康社会也很难实现。
现在，好多政府部门都没有转变过来，它就是喜欢管企业，这是不行的。
我们要接受政府是服务性组织的观念，中共十六大报告反复强调的一点就是：政府的职责是服务于企业。
（二）政府与企业是建立在法律基础上的对等关系 政府和企业都是建立在法律基础上的两大平等主体。
政府是依法管理，企业是依法经营，都是以法律为基础，没有谁领导谁的问题，是构建在法律基础上的两大活动主体，这一条很重要。
现在政府对企业的干预还是太多，严重影响了企业的发展。
企业是经济活动的主体，政府是社会活动的主体，二者之间是对等的，并不存在领导与被领导的关系。
政府可以依法利用经济手段对宏观经济进行调控，也可以对微观上的企业微观行为进行处罚，但除此之外，政府不具备其它对企业的支配权力。
对于企业的生产、投资等各项具体经营，政府无权进行干涉。
（三）政府对企业的行政管理方式应当转变 我国的经济体制脱胎于过去的中央集权计划经济体制，因此政府与企业的关系也不可避免地带有计划经济的一些特征。
其主要表现就是政府对企业的行政管理主要采取审批的方式，政府对企业的管制和干预仍然比较多。
三、建立新型政企关系一些亟待解决的问题 转变政府职能，建设新型政企关系，其过程不可能是一帆风顺的。
从现阶段来看，确实还存在一些比较突出的亟待解决的问题，如果这些问题不能得到合理的解决，新型政企关系就只能是望梅止渴。
因此，从现在开始必须对实行过程中的障碍和问题进行深入研究，制定出合理的、具有战略意义的措施来逐步化解，从而顺利推进政企关系建设。
目前来说主要有以下亟待解决的问题： （一）限制和规范行政机关的权力 在传统的计划经济体制下，行政机关是整个社会运转的中枢机构，掌握着经济要素控制权、物资分配权、人事任免权等几乎全部的权力，而立法、司法机关则成了行政机关的附属物。
行政命令是这种体制运行的基础和准则，不再另外需要法律的调节和规范。
现在这种体制的残余影响还比较明显，如我们一些地方政府动辄对企业的人员、财产等进行查处 、查封、拍卖，或者以行政操纵司法，这些都是行政权力过度扩张的表现。
加入WTO以后，要求我们对政府的行政权力进行限制和规范。
行政机关原先占有的一部分司法和立法权力，应当归还给相应机关。
行政权力必须在国家法律规定的范围内行使，不能越权。
行政权力的行使应当有明确和详尽的规定，自由裁量权应当尽量减少，避免随意性。
对于行政权力任意侵犯公民、法人和其他组织人身、财产权利的现象，必须坚决予以纠正和 惩处。
（二）政府不再直接经营企业 政府承担的是一个服务者和协调人的角色，应当集中精力维护市场秩序和搞好宏观调控，而不是直接经营企业。
目前，我国国有经济比重虽已有所降低，但仍然明显高出市场经济国家平均水平。
政府身兼二任，既做裁判员又做运动员，结果只能是两者都做不好。
现在我们的政府职能部门连打击“假冒伪劣”这样的基本任务都完成不了，职能严重缺位。
同时，国有企业拿了大量的补贴，享受了民营企业不敢企及的优待，却连年亏损；国企改革实践已经证明了政府直接经营企业是不可能取得成功的。
（三）政府不再作为对企业进行资源配置的主体。
资源配置的主体是市场，不是政府，即便有一些资源需要政府配置，政府也不能采取行政的方式，而要采取市场的方式。
一般人认为有三种资源政府还要统一配置：土地、公共建设项目、政府消费。
三者都要采取市场化的方式：土地不能批给，必须拍卖；公共建设项目不能审批，而要招标；政府消费必须走向政府采购。
（四）政府不再是企业制度设计的主体。
企业制度的设计主体应是企业本身，政府主要职责是搞好企业外部环境。
“公司法”应修改，本该企业做的事，却在由政府做，这必须改变。
（五）政府不能再作为国有产权的代表存在。
政府作为国有产权的代表存在，会导致有的企业有政府背景，有的企业没有政府背景，这是一种不公平竞争。
（六）企业对政府有完整的法律诉讼权。
如果政府干预出了问题，企业完全可以起诉政府，有完整的法律诉讼权。
这是世贸组织对中国的必然要求。
此外，WTO的规则也要求我们对所有企业一视同仁，对政府直接经营企业进行很多硬性的限制。
因此，政府直接从事经济活动应当减少到最必要、最合理的限度，一般说来，仅承担那些其它主体不愿承担或无法承担的任务，主要是公共产品生产、建设公益事业、提供公共服务等。
原有的国有资本应当从一般竞争退出，只在某些特殊领域(涉及国家安全、自然垄断等)保留必要的股权。
即便在这些领域，也要尽可能地利用市场机制，建立科学的管理制度。
分组讨论会上的领导讲话稿怎么写
第一，学会“走” 每位初学者学话稿都要经个模仿过程。
一是模仿写作方法。
模仿本单位“自己前任”、互联网上“各地同行”的写作方法,弄清领导偏爱的风格是点面结合、叙议结合,还是事实论述、开门见山,在叙述、议论和说明等表达方式上有什么侧重。
二是模仿文章结构。
“前任”写作的讲话稿经过多次修改之后,文章结构得到领导认可,形成了多种固定模式。
除了弄清总体结构之外,还要弄清每一小段采取的是并列式、总分式,还是对照式、递进式,这样自己“依葫芦画瓢”就可以模仿出来。
三是模仿语言风格。
就是去“适应领导”的特点,了解其思维特征、性格特点、语言习惯,特别是要通过学习“前任”文章,掌握现任领导的语言风格,从而体现领导个性、展示领导风采。
模仿还要注意以下三点:一是要“敢写”。
为领导写讲话稿挑战与机遇并存,要相信自己“不笨”,敢于走出第一步。
要以正确心态对待讲话稿起草工作,很少人天生愿意写材料,但往往是工作选择你,与其怨天尤人,不如充满信心,以快乐的心情尽全力学着做好,这样定会找到另一番乐趣。
二是不怕“丢脸”。
“三人行,必有我师焉”,要正确对待领导和同事修改自己的文章。
“好文章是改出来的。
”从实际经验来说,文章被反复修改、自己烦燥不安的时候往往是写作能力提高最快的时候。
要放下“面子”,将自己初稿和领导修改稿反复对比反思,不断总结提高;对于一些集体推稿的机会,更不能放过。
三是不能“照抄”。
模仿分为两个层次,一是借用,一是仿拟。
借用不能只是照搬他人作品的语言形式,而要根据表达的需要赋以新意;仿拟尤其要注意创新,把他人的作品融化到自己的文章中去。
第二，建立“四大”素材库 “巧妇难为无米之炊”,对于初学者来说,要有自己的写作素材仓库。
一是建立上级精神素材库。
一方面要了解上级各种最新精神,明确上级精神总体上讲什么,重点是什么,当前做什么,应注意些什么问题等,做到贯彻上级精神全面不变形,体现上级政策规定具体不走样;另一方面要储备观点,积累一些当前各级战略性的思想、观点、固定的表达、精华表述,做到有备无患,需则用之。
二是建立本级情况素材库。
一般来说,领导都比较重视思考研究如何把上级精神与本地本部门本单位实际结合起来,提出创造性的工作思路、措施办法,体现本地特色。
领导讲话稿只有注重反映基层的问题、普遍关注的热点,听者才能感兴趣。
这就要求起草人员全面掌握本级情况:一方面要掌握本级领导关注的热点、难点及思考的重大问题等。
另一方面要掌握基层的热点信息,不能打找基层要数据和材料,而是沉下去摸实情,对调查来的材料一一核实,特别是对重要事实和数字,要做到准确无误;要有意识多收集基层报送的或本级各类最新计划、总结、工作报告等材料,包括一些综合情况、重要数据、生动事例及重要思想观点;要将所有与工作有关的文件、信息、简报等材料,分门别类收集下来、积累起来。
三是建立外地工作经验素材库。
从大的方面来说,全国各地开展的工作都是按党、的部署进行的,都有固定的模式,可以说,工作方法、工作经验“大同小异”。
因此,要充分利用报刊、互联网,从、经济、社会、党建等方面收集与本级区位、区情相同地方的一般做法、特色做法,从而拓展写作思路。
四是建立机关写作素材库。
多从网上下载、积累与写作有关的法律法规、名家名言、典型例子、数据数字、古今中外精辟议论、思想观点。
一些词语成语要常读、常看,对一些重要文件、讲话的关键段落要能够背诵,作为形成文稿观点和综合的依据,或直接引证所用。
要努力做到离开办公室、现有文字材料和网络,还能随心所欲存取素材。
第三，从“四个方面”认真研究领导 “定位不准,累死三军”,“领会上头,摸清下头,两头一碰,才有写头”,能否准确领会好领导意图,是决定讲话稿写作成功与否的一个重要方面。
要注意“秉承领导旨意、忘记自我”,不能断章取义、随心所欲、另起炉灶,更不能固执己见,把自己的观点强加于领导,而是要将自我风格融入领导的讲话稿中去。
一是多收集领导想法和关心的问题。
领导想法更多是从平时即兴讲话、脱稿讲话、文件批示、各种接待、批评表扬、近期工作中关注的“兴奋点”中流露出来的,特别是对一些工作和问题的新思路、新看法,要不失时机用笔记本记下来。
要主动参加领导可能讲话的会议,参与领导参加的活动,了解领导思考的热点问题,掌握领导的活动意向和动态。
二是不断完善领导想法和思路。
一方面要准确无误领会领导意图。
有时领导只出大题目,交代主要意图,说几个重点。
碰到这种情况,要主动找领导请示,当面征询领导对一些热点、难点、疑点问题的看法和有关解决问题的措施,特别对于领导强调的写作方式、结构、重点等问题,要记在本上,切忌唯唯诺诺、不懂装懂,放弃深入了解领导意图良机,搞错方向。
另一方面要不断深化完善领导的意图。
要结合工作实际深化细化领导思路,准确无误地把领导想说而没有说出来的话表达出来,结合平时收集的领导观点,将主要观点加以提炼概括升华。
三是牢牢把握不同领导风格。
受命于谁,文章思维和特征服从于谁,这是讲话稿写作的一个重要原则。
要研究不同领导的思维方式、语言表达习惯。
有的领导喜欢从全局角度讲形势、面面俱到,有的喜欢具体问题、提要求;有的喜欢引用领袖名言、古诗词、数据、例子,有的喜欢长句、讲对称、语言生动,有的喜欢朴实无华;有的喜欢“今天会议到此结束”,有的喜欢“关于贯彻这次会议精神,我再强调几点”。
因此,平时要从网上大量学习收集储备与本级领导风格相似的讲话稿,多听不同领导讲话,明确特点,把握风格,做到与领导“同频共振”。
四是时时牢记领导身份角色。
要与领导的身份相适应,哪一级、哪一个岗位的领导,就讲哪个级别、哪个岗位的话,不能“有失身份”;同一个会议、同一项工作,党委和领导、正职与副职角度和用语都不一样。
要与领导的角色相适应,如一位“一把手”局长,在本系统是最高领导,讲话要体现权威,就可以国内外形势,引经据典论述观点。
如果是在上级部门召开的会议上发言,或者是向上级领导汇报工作,就不能搞这一套,而要多讲本单位发展状况、工作特色、工作体会和存在的问题。
