简述迈克尔波特的五种竞争力量
供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力潜在进入者的威胁替代品的威胁现有厂商之间的竞争
迈克尔·波特《什么是战略
迈克尔·波什么是战略
取得卓越业所有企业的首标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
作者简介： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）：迈克尔�6�1波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔�6�1波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。
迈克尔�6�1波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
迈克尔波特竞争力的基本内容
迈克尔·波特——竞争力研究的鼻祖 他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
AC-尼尔森互联网调查 粉红女郎紧急招募
中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 1、第4位哈佛“大学教授” 哈佛大学在2000年授予迈克尔·波特为“大学教授(University Professor)”资格，这是哈佛大学的最高荣誉，由此，波特教授成为该校历史上第4位得到“镇校之宝”殊荣的教授。
波特在接受哈佛大学学报采访时说：“我很荣幸能获得此项殊荣。
此时我更追忆已故的Chirstensen教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。
” 为了使那些杰出的哈佛教授不必再受到系别和已有研究领域划分的约束，哈佛大学校长JamesB.Connant在1936年倡议授予“大学教授”的称号，“大学教授”被鼓励做富有创造性的、“跨专业”的研究，他们常常同时为自己所属的系以及其他系和大学工作。
自1992年以来，哈佛共有4位学者获得“大学教授”的称号，其中包括诺贝尔奖金获得者RobertC.Merton，、已故的C.RolandChristensen教授和SumnerH.Slichter(萨姆那教授)以及迈克尔·波特。
对于波特教授的“大学教授”任命，哈佛大学的NeilL.Rudenstine校长说：“无论作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家来说，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔·波特被选为‘大学教授’都是当之无愧的。
他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名‘大学教授’，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。
” 2、“竞争力”研究的鼻祖 1971年，波特在哈佛商学院MBA毕业，1973年获得哈佛大学的商业经济学博士，从此开始了在哈佛商学院的任教生涯，并且很快就成为学校最年轻的终身教授。
作为一个多产的学者，他已经出版了16本著作，包括《竞争战略》(1980年)、《竞争优势》(1985年)、《国家竞争优势》(1990年)、《竞争论》(1998年)以及最近的《日本能赢吗
》。
此外，波特教授还撰写了75篇论文，其中在1980年写的专栏文章“竞争战略：行业和竞争对手的分析技术”被翻译成19种语言，并被视为“企业竞争和战略”的鼻祖先锋。
“获得‘大学教授’称号有助于我扩展我的研究领域，并使我有更多的机会和哈佛大学的其他优秀教授合作。
”波特说：“我的第一个专业兴趣是调查企业如何保持竞争力竞争优势。
然后我注意到‘区域’的问题，即为什么有些城市、区域能够比别的地方更具有竞争力、更繁荣。
我的第三步研究是从区域竞争力而来——我看到竞争力对社会问题的影响。
” 哈佛商学院的院长KimB.Clark先生则认为“近30年来，在使用经济学原理和规则来解决竞争力的重要问题上，波特一直是哈佛商学院所有教员的先锋典范。
波特独有的、既渗透了学院派深刻理论，又包含了现实社会问题的著作及论文，已经成为商学院学生和教授甚至政界领导人必读的内容。
” 3、理论联系实践 “研究开始时，我的目标是整合我们所知道的市场经济和行业组织，以及我们所知道的公司和商业战略。
”在谈到自己为什么研究竞争力时，波特解释道：“在此以前，这两个领域从来没有被清楚地区别研究过。
除了学者，我接触了很多从业者和实践者，我希望能为他们提供一种系统性的构架，一种产业中关于竞争的全部战略。
”1985年，波特成为里根政府“产业委员会”的委员，那次任命使得波特开始研究国家、区域和地方的不同竞争力，并在1990年出版了《国家竞争优势》一书。
“在产业委员会的工作使我对区域性、国家性的发展问题有了新的认识。
”波特在谈到《国家竞争优势》时说道：“我从个体的企业和行业等微观经济为着眼点，开始一种由下往上的、对宏观经济的一种透视和观察。
我尤其有兴趣研究带有地理性的、互相链接的产业集群，以及在改革和创新中相关行业不断出现的特殊供应者。
” 最近几年，波特已经担任了一些国外政府的顾问，包括加拿大、印度、爱尔兰、新西兰、葡萄牙、英国以及中美洲的7个国家。
同时他也是众多跨国公司(包括Intel，Navis
迈克尔61波特提出的三种通用竞争战略是什么
三种竞争战略指：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略1、“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
2、“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。
全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
什么是战略 迈克尔·波特
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。
笔者读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。
在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。
“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。
笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。
对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。
军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。
它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。
对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。
“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。
“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。
例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
（二） 文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。
他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。
竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。
企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。
竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。
即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。
竞争战略实施需要管理但本身不是管理。
搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。
如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。
迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。
（三） 提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。
近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。
目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。
当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。
企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。
企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。
帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。
不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。
我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。
他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
作者：迈克尔·波特 原载于哈佛《商业评论》?取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
迈克尔·波特《什么是战略
迈克尔.波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。
总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本 标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。
其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征 目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。
其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场
