《绩效管理》读后感1
最近，领导要求我拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
《绩效管理》读后感2
《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国人民大学出版社。绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。在西方发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。
本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能刺激员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益；对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。面对外部环境的'变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。
还值得一提的是，方振邦所著的《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。
《绩效管理》读后感3
《员工绩效管理》这本书主要讲的是绩效考核的要素、绩效方法的使用与绩效考核的落实与评估。这本书除了说明我在课堂和三级书籍中所学的以外，感触最大的有：
1、它详细具体的指出了考核不同的人员需要用到的考核要素。包括行政人员、销售人员、研发人员等，其中销售人员中有说到回款率和销售的毛利润问题。
2、它具体指出了考核不同岗位和层级的员工需要不同的考核期限。
3、绩效沟通应该存在于整个绩效管理过程，不然可能导致员工对自己日常工作情况的不了解和绩效结果反馈时由于事先无感知而造成对结果的不满。
4、绩效反馈提倡双向沟通，让员工先对自己的工作情况做一个自我评估报告，然后上级根据员工的自我评估来适当修改自己的绩效评估结果，达到降低误差的结果
这次读完《员工绩效管理》之后，最大的感想便是：细读甚至背诵了三级的书籍后，发现专业书中的模块内容多有雷同之处，因此能够达到袁岳老师所说的一目十行，也深深懂得袁岳老师之所以能够1个半小时就读完一本书，皆因他饱读了1万多本书，可以想象他读的书中雷同的地方肯定是很多的。希望以后自己也能达到这种境界……
《绩效管理》读后感4
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。
在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。
大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
《绩效管理》读后感5
这本《华为绩效管理法》是中国企业从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，竞争格局正在进一步加剧，而中国企业不管是从研发，管理，还是品牌服务上来说，竞争力全有所欠缺，这是大部分管理者承认的一个现实。
我近期仔细阅读了这本书，华为在国内外的热度不断升温，其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。
任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。
领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
华为的理念是：
（1）为客户服务时华为存在唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点，如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。
（2）个人存在的价值：当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
细节决定成败，俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的，但是严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶段需要分别为，生活需要，安全需要，尊重需求及自我实现需求，任正非此将员工需求分为了五种：饥饿感，安全感，成长需求，成就感，使命感，正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度提高员工工作积极性
总之，通过绩效管理办法，人尽其才，充分调动人的主观能动性创造性的开展工作，是华为成功的秘决，也是每个企业取得成功的捷径。所以说，我们要像《华为绩效管理法》这本书学习企业相关的管理经验和知识。
有效的管理者读后感1
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么?很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决?
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
有效的管理者读后感2
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结2009年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。
有效的管理者读后感3
在导师的推荐下，看完了德鲁克的这本“卓有成效的管理者”。摘录了文中自己认为有所启发的几点:
1.当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。
顾问是个很光鲜的名词，各种各样，或是管理或是战略的咨询公司是我们吹捧的对象。很多人认为顾问是让外行人指点内行人，其实谈不上指点，内行人难免“只缘身在此山中”，如德鲁克所说，沉溺于内部事务，而忽略了外部的效益，顾问的作用或许为里面的人打开一扇窗户。
2.问问你的下属“常常作哪些浪费你的时间，却不产生效果的事情?”
没有下属可问，于是我问了HW。他说我花太多的时间在一些一点都不重要但用于获取心灵上的慰藉的事情上，比如抱怨他没有准时calling等等。我记得他说过这样一个矩阵，重要而不紧急的，如我的一些小事;不重要而紧急的，如上厕所;重要而紧急的，如马上要见的重要客户;不重要而不紧急的，如规划下个周末的活动等等。这对我略有启发，有的时候只是觉得有些事情明知道是在浪费时间，但又不能放手，比如情感上的时间消耗。都用即时的效果来衡量是否浪费时间，是不是太功利了呢?
什么才是产生效果的?要怎样衡量效果的大小?是短期的效果还是长期的效果?很多问题。
3.我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事情只有自己来干才行。
我在这点上特别容易走极端。我或是认为这件事情非要我来做才可，或是认为这件事情没有我会更好。世界没有了谁都一样地转，历史成就了英雄而不是英雄成就了历史。
4.立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。
刘老师在IMBA课程上面说了一句话我特别印象深刻，他说，“你做了，但你没有记下来等于你没有做”。可惜有些人擅长于做，有些人擅长于记。知识工作者必须两样都行，不但精通于自己的领域，而且学会让别人了解自己在做什么。在项目管理中也有这种情况，尽管组织里的每个人并不是都参与到某个项目中来，但是让每个人都了解这个项目在做什么，有什么用，对项目的开展有着非常重要的作用。
有效的管理者读后感4
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
有效的管理者读后感5
一作者简介及评价：
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。
二主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
三个人启示：
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的.时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突
发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，SARS病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。
有效的管理者读后感6
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理——善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。
认真读完一本著作后，大家心中一定有不少感悟，为此需要认真地写一写
有效的管理者读书笔记1
《有效的管理者》是本值得一读的好书，教会我们如何成为一名有效的管理者。书中提到，在管理别人之前，你必须学会管理自己，让自己变得更加优秀，让别人信服。
书中提到做有效管理者的两大要点就是正确统筹时间，学会管理自己，我对这点十分认同。在管理时间上，正如书中所说，时间对每一个人来说都是公平的，出现不同结果的原因是有人有效的利用了时间。实际上利用好琐碎的时间正是我们需要做的，这样就比别人多出可利用的富余时间。在工作时，将工作内容进行有效规划，可以提高效率。“时间就像海绵里的水，挤挤总是有的”。管理自己就是要严格要求自己，不给自己找借口。古人说“人贵有自知之明”我们要认清楚自己，认真剖析自我，找出自己性格、工作上的优点和缺点。在工作时重视发挥长处，在遇到困难时，以自己的创造力进行解决。既能发挥我们的优势，又能化短处为长处，才能有效的管理好自己。
作为一名高速公路监控人员，我需要做的是如何更高效的管理时间，管理我自己，更好的服务单位，服务万千司乘。我们要有强烈的时间观念，提高工作效率，充分利用时间对监控视频进行有效监控，对收费员的缴费工作做好细致的观察，对于高速公路路段的安全畅通等做出及时的检查以及汇报工作，把握好问题解决的关键点，争取在第一时间内解决问题。对于自己的监控工作要专注，只有专注才能不断提升，显示出工作的专业性，不论是对于过往司乘缴费程序的了解，还是监控情况的记录，我们都要详细的知晓其具体操作流程，在监控中做好二次把关，集中精力做好本职工作，同时也要加强与同事之间协作配合，做出高效的沟通交流，进而更好更快的解决问题。
管理好时间，管理好自己，这是开展良好工作的基础，也是让工作能够有效运行下去的保障。只有内心有了明确的规划，有了一套自我管理的法则，我们才能在工作历练中不断的提升自己，养成自己良好的品行和工作习惯，从而为单位做出更大的贡献。
有效的管理者读书笔记2
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。“十一”假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略)、培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”(岗位职责)，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或-败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓装具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券(以贝尔公司的总裁费尔先生为代表)；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。
“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者读书笔记3
在这本薄薄的书里，作者提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：
1、重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的
3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。
4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、只做有效的决策。
《有效的管理者》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法。
总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。
有效的管理者读书笔记4
一、关于时间管理
许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
二、关于企业文化
“谁必须使用我的产出，才能使之有效？”
这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。
例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、X光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。
在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。
三、关于用人
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
四、关于考核
有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。
这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。
实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。
五、关于有效决策
有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。
有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。
六、全文总结
1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的`实际使用情况，消除不必要的时间浪费。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。
3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的决策。
关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。
组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。
有效的管理者读书笔记5
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的
一、时间管理——善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。
