世间有无数种浪费：虚度光阴，是一种浪费；简单重复，是一种浪费；墨守陈规，是一种浪费；交友不慎，是一种浪费……但最大的浪费，莫过于头脑处于冬眠状态，发达的思维“偃旗息鼓”，甚至将此局面一直带入坟墓。这肯定是许多人共有的情形。我想人生最大的痛苦，大概莫过于此。
从初翻阅着本书开始，我就逐渐培养起一种习惯，每天早上起床便会问自己“今天你可以做哪些自己从来都不敢做的事情”。比如“每堂课都认真听讲”、比如“一整天不开电脑”、比如“一直看讨厌的英语书”……虽然看起来都是一些可笑的、微不足道的事情，却让我有了成就感，每天都有挑战自己的恶习，每天都有改变，每一天都是新的。
这是一本有创意的书，也是一个有趣的老师。以前总以为创意是别人的专利，跟迟钝大脑的自己没有关系，才发现创造性思维也可以自己培养。创意，或许是一种独特的大脑艺术，而事实上，那些艺术家并不是多么独特的人，真正独特的艺术家是我们每个人。人生是一种创意，每个人都可能成为“创意大师”。要想获得一流的创意，不必总是由表及里，一味按照通常的思维模式获得解答，完全可以创意的最终结果逆流而上，捕捉创意。
要想成为富有的创意者，你必须首先充满自信。自信，能开出世上最美的花朵，相信自己就是提高自己相信自己的能力。一旦我们相信，自己本来就是个有创意的人时，你将对自己思维的价值和能力充满信任，从而使你有恒心，有毅力去实现各种创意的过程，我就是最有创意的那个人。
培养创新的思维的方法不是杂乱无章的，微小的细节中会体现出它的惊奇之处。比如“愤怒”的创意，牡蛎能够产生珍珠就是一个很好的例子。牡蛎被自己躯壳内的沙子干扰后是很愤怒的，但是过不了多久，愤怒便变成珍珠了。比如“措辞的奥妙”，如果你有机会看一看美国专利局的档案，你会发现很多十分滑稽的创意。这些滑稽专利的产生来源于他们目标不清晰，缺少针对性和实用性。它们包括：一种落地时能够冒烟的高尔夫球；一种为鹦鹉准备的尿布；一种可以在人脸上打出酒窝的机器，等等。再比如“推翻假设论”，我们堆起了沙堡，再推翻它，是为了建的更好。推翻假设，将使你的思维得到扩展。你可能会经常发现，自己与他人看待同样的事物，得到不同的结论。当你开始质疑并推翻看似无可辩驳的假设时，你可能会得到最好的.创意。很小的细节，用科学的思维注意了，你将受益匪浅。
非常喜欢书中的创意小贴士：比如做一个创意罐收集自己的创意；画一个圆，并像一只钟标出数字；然后将自己的创意写在上面进行随意组合产生新的灵感；坎大树，将自己遇到的问题画成一棵树，每个树枝代表一个烦恼，理清关系，逐渐解决，最后坎掉问题大树……这些都是一些小办法，可以引导你探索那些似乎与你的创意任务并不相关的联系和关联。它增加了你用新的方式看待任务的可能性。
大脑潜力的挖掘就像在高高的草丛中开辟出一条小路。一开始，那里可能并没有路，只有每天沿着同样的路线走过去，路才会慢慢出现，并且一天比一天清晰，一天比一天宽阔。如果你像开辟道路那样充分使用书中的技巧，反复训练你的思维，创意就会像天上的星星一样在你面前闪烁。希望大家都能看一看此种类型的书籍，寻找出更多的创意灵感。
创新创业书籍读后感1
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。
以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。
严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？
这事儿得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的'估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。
正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
创新创业书籍读后感2
这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。
我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。
一、“一对一沟通”。
一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。
二、好公司和坏公司的区别。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
三、企业文化的作用。
我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：
让企业独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻。
挑选出有助于实行公司目标的员工。
凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。
如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。
此刻我正扮演一个在高铁上码字的，表面上很淡定，很努力工作的女人，而内心却住着一个玩得很开心的小女生。说说这本书带给我的三个启发：
1.视野
蚂蚁在地上忙忙碌碌只知道要去前方，可是蝴蝶很快就可以知道蚂蚁去哪。蚂蚁的视野只能看到前面，而蝴蝶视野是可以看到整个地面。他们高度与维度不同。
当我们在地面的时候，我们觉得自己很大；可是当我们坐上飞机时，看到地上的人，车都很小，甚至还可以看到平时看不到的整个地面的全面。这也是视野。
写文章时，我们总说站高一线，因为站高一线。工作中，也是这样，有个人视角，公司视角，行业视角和全社会视角。站的位置不同，看到的结果也不同。
如果我们只关注手上的事，行业变化时就会束手无策；可是当我们用社会角度来看行业，用行业视角来看企业时，就会发现，所有的变化是预料之中。
生活中我们总忙碌，排在后面的人拼命的往前挤。而在沙漠中，没有你拼我赶，因为大家有的是时间。
2.玩家心态
我是谁？这个问题我问了自己很多年。2015年我来到深圳，周一到周五，我有同事，于是我是员工。周六周日，要么回武汉，如果回不到武汉，我就特别茫然。最初我不知道背后的原因是什么。直到有一天，我突然知道，这是身份缺失。
2016年，我开始找自己；我开始学习时间管理，开始学习脑图，开始练习晨间日志。但是没用。
2017年，很多人说我变了，我知道我是找到了自己。我开始做人生实验，开始了玩家心态，每段时间演不同的自己，不亦乐乎。
2018年，我开始做自己了，画了自己的生命蓝图。
前阵看大电影《大玩家》，有一幕印象很深。由于游戏规则，每个人都很努力的往前挤，拼排名，拼价值。突然有一天，所有的数据清零了，
最近碰到很多事业有成的客户，说：我不做微商，我就觉得人生不完美，有一个机会我错过了。哪怕是把之前所有赚到的钱都输掉也没关系。
这些话让我突然想到，其实他们也是玩家心态！向他们学习。
3.清零
在家时，我们总觉得自己缺这，缺那。可是每次户外时，一个包就解决了问题。我们以为我们必须有这，有那，才能好好生活，可是到很多地方去的'时候会发现，当地的人，缺乏很多东西照样活得很光鲜。
一个最低生存需求很少，但是我们以为我们需要的很多。每次从户外回来，都有一种浓浓的幸福感：其实我只需要这么一点东西，就可以生活了。当关注点不在物质时，缺少的东西不多时，人的幸福感就会增加。
Giveup。交付。要有交付的智慧与勇气。在工作中，这种感觉特别强烈。
最近工作调整，新同事，新的工作内容。原本我想先自己处理后，再给同事。可是事情太多，我的时间完全应付不过来。就试着把工作交付出去。没想到，大家更积极更主动，得到的效果也更好。
很多同学在上完欣频老师课后，从课堂走出来时说的第一句话是：你看到的还是原来的我，可我早已经不是原来的我。
我亦是。看这本书前，我是真实的我；看完这本书后，我觉得我是我的导演。在指挥我演好每一个角色的我。过去，我很在乎昨天做得怎样，我要延续昨天。今天我很在乎，今天我想演怎样的我，怎样更好玩的我。
未来，我是玩家！
