形容“竞争对手”的成语有哪些
从消费者需求的角度看，竞争者包括( abce )。
A．欲望竞争者 B．属类竞争者 C．产品竞争者 D．品种竞争者 E．品牌竞争者分析：从消费需求的角度看，企业在市场上面临的竞争者可分为以下四种类型： 愿望竞争者愿望竞争者是指提供不同产品、满足不向消费欲望的竞争者。
消费者的欲望在同一时刻是多方面的，但很难同时满足，但此时只能满足其中一个需要，由此形成不同产品的竞争。
如消费者收入增加，为改善生活，可以购买家庭耐用消费品，也可装修住宅，也可外出旅游等等，出现了许多不同的欲望，但从财力、时间来说，消费者只能选择其力所能及的项目，作为这一时期的欲望目标。
属类竞争者同类竞争者是指满足同—消费欲望的不同产品之间的可替代性，是消费者在决定需要的类型之后出现的次一级竞争，也称平行竞争。
比如一个普通消费者打算通过某种形式来解决上下班的交通问题，是购买一辆自行车呢，还是购买一辆助力车呢
二者在满足交通需要上是可以相互替代的，这些产品就是相关产品，那么提供交通服务的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为平行竞争者。
产品形式竞争者产品形式竞争者是指满足同一消费欲望的同类产品的不同产品形式之间的竞争。
消费者在决定了需要的属类产品之后，还必须决定购买何种产品。
比如在购买电视机时，是买32寸的呢，还是买37寸的呢
那么提供种类相同，但质量、型号、包装等有所不同的产品的各个企业就在这—部分市场上形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。
品牌竞争者 品牌竞争者是指满足同一消费欲望的同种产品形式但不同品牌之间的竞争。
比如一个消货者购买一款手机时，是购买摩托罗拉呢．还是购买诺基亚呢
那么提供种类相同，但牌子不同的知名企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系．互为品牌竞争者。
企业要成功，必须在满足消费者欲望与需要方面比竞争对手做得更好。
企业的营销系统总是被一群竞争者包围和影响着。
所以，企业必须加强对竞争者的研究，只有知己知彼、扬长避短，才能在消费者心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获得战略优势。
竞争者的有事和劣势主要体现在哪些方面
竞争者分析的含义竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价.其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力.对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法.竞争者分析的内容和步骤竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤. 1.识别企业的竞争者.识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析. 2.识别竞争者对手的策略. 3.判断竞争者目标. 4.评估竞争者的优势和劣势. 5.判断竞争者的反应模式.竞争者的类型企业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄清谁是自己的竞争对手.从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰.企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆. 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看,企业的竞争者有 1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家,这些厂家是企业的直接竞争者. 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时,会引来新的竞争企业,使该行业增加新的生产能力,并要求重新瓜分市场份额和主要资源.另外,某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业.新企业的加入,将可能导致产品价格下降,利润减少. 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品,属于替代品.随着科学技术的发展,替代品将越来越多,某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争. 二、从市场方面看,企业的竞争者有 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者.如家用空调市场中,生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系. 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高,因而竞争非常激烈,各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段. 2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品,但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者.所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系.如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系. 3．需要竞争者：提供不同种类的产品,但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者.如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要,当火车票价上涨时,乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加,相互之间争夺满足消费者的同一需要. 4．消费竞争者：提供不同产品,满足消费者的不同愿望,但目标消费者相同的企业称为消费竞争者.如很多消费者收入水平提高后,可以把钱用于旅游,也可用于购买汽车,或购置房产,因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系,消费支出结构的变化,对企业的竞争有很大影响. 三、从企业所处的竞争地位来看,竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业.如柯达公司是摄影市场的领导者,宝洁公司是日化用品市场的领导者,可口可乐公司是软饮料市场的领导者等.市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位.市场领导者的地位是在竞争中形成的,但不是固定不变的. 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业.如富士是摄影市场的挑战者,高露洁是日化用品市场的挑战者,百事可乐是软饮料市场的挑战者等.市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额,提高市场地位. 3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位,并安于次要地位,在战略上追随市场领导者的企业.在现实市场中存在大量的追随者.市场追随者的最主要特点是跟随.在技术方面,它不做新技术的开拓者和率先使用者,而是做学习者和改进者.在营销方面,不做市场培育的开路者,而是搭便车,以减少风险和降低成本.市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为,不断提高自身技能,不断发展壮大. 4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业,它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分,在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益,在大企业的夹缝中求得生存和发展.市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务,赢得发展的空间,甚至可能发展成为“小市场中的巨人”.综上所述,企业应从不同的角度,识别自己的竞争对手,关注竞争形势的变化,以更好地适应和赢得竞争.确认竞争者的目标在识别了主要竞争者之后,企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么?什么是竞争者行动的动力?最初经营者推测,所有的竞争者都追求利润最大化,并以此为出发点采取各种行动.但是,这种假设过于简单.不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重.有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”.尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润,但它们有自己的利润目标,只要达到既定目标就满足了. 也就是说,竞争者虽然无一例外关心其企业的利润,但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标.在利润目标的背后,竞争者的目标是一系列目标的组合,对这些目标竞争者各有侧重.所以,我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数.了解了竞争者的这种加权目标组合,我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意,他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等.如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应,比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多. 企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标.若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战.对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患.市场竞争者优劣势分析竞争者优劣势分析的必要性 在市场竞争中,企业需要分析竞争者的优势与劣势,做到知己知彼,才能有针对性地制定正确的市场竞争战略,以避其锋芒、攻其弱点、出其不意,利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势,从而来实行企业营销目标. 竞争者优劣势分析的内容 （1）产品.竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度. （2）销售渠道.竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力. （3）市场营销.竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能. （4）生产与经营.竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度. （5）研发能力.竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能. （6）资金实力.竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力. （7）组织.竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质. （8）管理能力.竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性.竞争者的市场反应行为（一）迟钝型竞争者 某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓.这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息. （二）选择型竞争者 某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的.例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁. （三）强烈反应型竞争者 许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快.这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的,不达目的决不罢休.这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势.一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威,尽量避免与其作直接的正面交锋. （四）不规则型竞争者 这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,往往不按规则出牌,使人感得不可捉摸.例如,不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的.
竞争者的优势和劣势主要体现在哪些方面
是否所有争者都能实行其，并且达到其目的
这主决于竞争者的与能力。
企业需要进一步真正确定竞争者的优势与劣势。
企业首先要收集有关竞争者过去几年经营活动的重要数据，包括竞争者的目标、战略与业绩。
其中有些数据是很难收集的，比如，经营工业品的企业就很难估计竞争者的市场占有率，它们不像经营小包装消费品的企业那样具备可利用的联合信息系统。
但企业仍然应该尽其所能去收集有关资料，这些资料将有助于企业评价竞争者的优势与劣势。
企业通常利用第二手资料，个人经验和外界传闻来了解竞争者的优势与劣势。
但它们也经常通过顾客、供应商和中间商进行直接的初步市场调查来增加对竞争者的了解。
企业可以进行顾客认知价值分析，即要求顾客按不同的属性及其重要性程度来评价本企业与竞争者提供的产品或服务的价值。
从中可以看到竞争者的弱点，同时也发现本企业的薄弱环节。
这将有利于企业在竞争中取得主动地位。
在寻找竞争者的弱点时，企业应保持客观态度，不能盲目相信自己的假定。
在瞬息万变的市场上，竞争形势不可能一成不变。
若企业陶醉于以往的业绩，忽视市场的变化，那就大错特错了。
因为企业过去的“高质量产品”的形象也许已不复存在了；或“顾客喜欢一应俱全的企业”，“人员推销是唯一的市场营销工具”等观念在市场上有很大改变。
诸如此类的现象必将对所有企业产生影响，不能视而不见。
只有根据市场变化不断对竞争形势进行新的分析，企业才能作出较为准确的判断，而不至于盲目乐观。
记得采纳啊
企业识别竞争者的主要方法有哪几种
识别企业竞争者必须从市行业两个方面分析。
从市场方，企业的竞争者可分为 (1)品牌竞争者 以相似价格向同一顾客提供相似的产品和服务的企业。
(2)产品形式竞争者提供同类产品和服务的企业。
(3)一般竞争者提供不同种类的产品和服务，满足顾客同种需要的企业。
(4)愿望竞争者提供不同产品，满足顾客的不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的 企业。
由此可见，竞争者的范围十分广泛，不能仅仅理解为提供同类产品和服务，以相似价格供给同一市场的竞争对手。
只有分析四个层面上的各种竞争关系，才能真正把握与本企业争夺顾客的竞争者究竟有哪些。
从行业方面来看，企业的竞争者主要来自三个方面：现有厂商、潜在竞争者和替代品厂商。
企业只有了解所在行业的竞争机构，才能识别企业所面临的现实或潜在的竞争者。
2．识别竞争者对手的策略 竞争者的策略可以通过竞争者的市场行为反映出来。
在大多数产业中，可以根据竞争者 采用的不同策略，把竞争者分为不同的策略群体。
采取相同或相似策略的竞争者属于同一策 略群体。
如果企业决定进入某一群体，该群体成员就成为企业的主要竞争对手。
竞争者之间采用的策略越相似，竞争就越激烈。
但群体之间也存在着竞争，因为不同策略群体可能以同一市场为营销目标，或者属于某个群体的企业可能改变策略而进人另一群体。
3．判断竞争者目标 竞争者通常会有多个目标，如追求利润、投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先等等，对这些目标不同企业在不同时期有不同的侧重点，形成不同的目标组合。
对于企业而言，了解竞争者的侧重点非常关键，因为了解了竞争者的侧重点，就可以预知竞争者的反应，进而可以采取适当对策进行防御或进攻。
竞争强度怎样形容
指一个人的工作
竞争强度是指行业的竞争对手之间竞争的激烈程度。
竞争强度的决定因素编辑(一)进入的威胁1.进入障碍进入障碍有七个主要来源(1)规模经济。
规模经济是指某项产品的单位成本(或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本)随着每个时期的绝对产量的增长而下降。
规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。
某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。
例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。
例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。
因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。
(2)产品差异。
产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。
产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。
这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。
闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。
在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
(3)资本要求。
竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。
不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。
例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。
虽然今天一些大公司企业有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。
即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风险。
这些情况对现有的厂商是有利的。
(4)转手成本。
转手成本的存在会造成某种进入障碍，这是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。
转手成本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心理费用。
如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。
例如，在医院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。
在这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂器具方面作出新的投资。
(5)进入分配渠道。
新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种进入障碍。
当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。
例如，某种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。
某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠道，显然，进入该行业将更为艰难。
现有的竞争者与这些渠道的联系也许是基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建立的专门关系。
有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就采用这种手法。
(6)不受规模支配的成本劣势。
无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成本优势。
至关紧要的优势是如下这些因素：经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。
和规模经济的情况一样，成本随经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商的个别职能部门。
经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降低生产成本或生产过程中的作业成本。
对成本的每个组成部分必须加以审查，以便经验的效能得以发挥。
(7)政府政策。
进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。
通过对申请发放许可证的控制及对获取原材料的限制(如在煤场或煤山上要建造滑雪场)，政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。
比较明显的例子是控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。
更为微妙的是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。
例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。
在像食品行业和其他与健康有关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长，这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。
政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足的进入产生一些副作用。
2.预期的报复潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁作用。
如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。
标志着对进入有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：(二)现有竞争者之间的抗衡强度1.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者。
当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。
甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。
另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。
在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加的国外竞争者在行业竞争中充当一重要的角色。
虽然国外竞争者与国内竞争者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。
2.高固定成本或高储存成本。
高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。
例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受这一问题的损害。
成本的重要特性是与增值价值有关的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。
尽管事实上固定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资(低增值价值)中进货成本占很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。
某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。
在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到削减价格的引诱。
在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
3.产品差异或转手成本的缺乏。
在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。
如已讨论过的那样，这类形式的竞争特别反复无常。
另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。
早已叙述过的转手成本有着同样的作用。
4.大量扩大的生产能力。
在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。
行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。
5.形形色色的竞争者。
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。
他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。
战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。
由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大量的多样性。
独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且显然是不合理的。
在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型公司的获利能力。
同样，那些把市场看作是(在倾销的情况下)剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。
最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。
例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。
或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。
6.高度战略性赌注。
如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。
例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。
或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。
在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
7.较高的退出障碍。
退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。
退出障碍的主要来源如下：当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。
相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。
结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。
虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。
退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。
例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。
以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。
从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。
在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。
当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。
虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。
进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。
在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。
然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。
例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。
(三)来自替代产品的压力从广义上说，某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的行业进行竞争。
替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。
替代产品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，则对行业利润的限制更为严格。
正如乙炔和人造纤维制造商曾在其各自的许多应用领域内遭遇过来自可供选择的低成本原料的激烈竞争，今天，一些面临大规模高浓度果糖玉米糖浆(一种糖的替代品)商品化挑战的制糖商们正在接受这个教训。
替代产品不仅在正常时期限制利润，而且还在繁荣时期减少某个行业所能获取的财源。
1978年，由于能源成本高涨加之冬天气候酷寒，绝缘玻璃纤维制造商得以享有前所未有的需求，但是该行业的提价能力却被过多的绝缘替代品的冲击而缓和下来了，其中包括纤维素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。
一旦为了满足一时的需求，工厂一窝蜂地进行扩建，从而提高了生产能力，那么这类替代产品必然会更强有力地限制着获利能力。
识别替代产品是一件寻求能履行与该行业产品相同功能的其他产品的事情。
有时这么做可能是一项微妙的工作，且该项工作是要将分析家引入似乎与该行业完全无关的事务中去。
例如，证券经纪人正不断地遭遇到这样一些替代物，如房地产、保险、金融市场基金，以及其他个人投资的方法等。
与替代产品相比，地位也许完全是一件涉及行业集体行动的事。
例如，由某家厂商所进行的广告活动可能还不足以支持该行业反对某一替代产品的立场，但由行业所有参加者进行的大量而又持久的广告活动却完全有可能改善该行业的集体地位。
同样的论点还适用于诸如产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等领域内的集体反应。
最值得引起注意的替代产品是(1)容易受改进其价格指标、并可与该行业产品相交换的产品的趋势所支配。
(2)是由获得高利润的行业所生产的产品。
在后者的情况下，如果某种发展增加了其行业内的竞争并引起价格下降或性能改进，那么替代产品往往会迅速地发挥作用。
在决定是否从战略上设法阻止某种替代产品，还是以此作为一种不可避免的关键因素来制定战略，那么对这种趋势加以分析乃是重要的。
例如，在安全防卫行业中，电子警报系统就代表一种强有力的替代产品。
而且，由于劳动力密集型的防卫服务行业正面临不可避免的成本升级，它们只能变得越来越重要，而电子系统却有可能要改进其防卫性能和降低其成本。
在这种情况下，基于把安全警卫员重新解释为一个熟练的操作人员，安全防卫公司的正确反应可能在于提供整套的警卫装置和电子系统，而不想使电子警报系统在整个部门中竞争失败。
(四)买方的讨价还价能力买方通过迫使价格下跌与行业竞争，指望获得更高的质量或更多的服务，在完全损害行业获利能力的情况下摆布竞争者们彼此作对。
每个行业的主要买主集团的这种讨价还价能力取决于其市场状况的许多特征以及在与其总的业务活动相比较下从某行业进货的相对重要性。
如果下列情况适用，则某个买主集团便是强有力的。
1.相对于卖方的销售来说买方是集中的或进货批量是大的。
如果某个特定的买主的进货额占销售的比例很大，其结果会提高该买主业务的重要性。
如果行业的特征固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强有力的势力 ——例如，就像它们在精制谷物和大宗化学制品中所作的那样——并提高了为使生产能力得到充分发挥所下的赌注。
2.买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组成部分。
在这种情况下，买方易于花费必需的财力以便购买优惠价格的产品并能有选择地进行采购。
当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。
3.买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。
如果买方确信始终能找到可供选择的供应方，那么它们会摆布某家公司去与另一家公司作对，就如它们在铝制品行业中所作的那样。
4.买方几乎不面临什么转手成本。
早就明确过，转手成本会把买主与特定的卖方紧密连接在一起。
相反，如果卖主面临转手成本就会提高买主的讨价还价能力。
5.买方挣的是低利润。
低利润会对较低的进货成本产生极大的刺激。
例如，克莱斯勒公司的供应方一直在抱怨它们为了争取优惠条款而正在受到压力。
然而，获利能力高的买方一般对价格的敏感较小(当然是指该项价格如果不占其成本的很大部分)，并且从更长远的观点来看会有助于保护其供应方的兴旺状态。
6.买方形成一种可信的后向一体化的威胁。
如果买方已部分一体化或者形成可信的后向一体化的威胁，那么它们就能够要求减价优惠。
大型汽车制造商，如通用汽车公司和福特汽车公司，就是利用这种“自造”威胁作为讨价还价的手段而出名的。
它们从事所谓渐缩一体化的实践，即在公司内部生产其所需的某个特定的部件，其余的零部件则向外部的供应商进货。
不仅其进一步一体化的威胁尤为可信，而且在公司内部进行部分制造使其能详细了解有助于谈判的成本情况。
当行业内的厂商对买方行业形成前向一体化的威胁时，买主的讨价还价能力就会部分地被抵销掉。
7.行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要。
当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小。
处于这种形势的行业包括油田设备行业，一旦某个产品发生故障会导致很大的损失(最近在墨西哥一个近海油井内因防喷器发生故障所蒙受的巨额损失就是一个例证)，以及制造电子医疗和测试仪器外包装的行业，这类外包装的质量如何会大大影响用户对包装内设备质量的印象。
8.买主拥有全面的信息。
如果买主拥有有关需求、市场实际价格，甚至供应厂商成本等全面信息，这种情况通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。
拥有全面的信息，买主就更能确保其接受提供给其他买主的最有利的价格，并能够对付供货厂商在其生存权利受到威胁时所提出的申诉。
上述买方讨价还价能力的来源绝大多数可以归因于消费者以及工商业买主，只是有必要对其准则加以修改而已。
例如，如果消费者正在购买那些毫无差异、与其收入相比价格还是昂贵的、或者其质量对他们来说并不特别重要的产品，则他们趋向于对价格更为敏感。
批发商和零售商的买方讨价还价能力取决于上述同样的条例，但还需添加一条重要的条例：当零售商能够影响消费者的购买决定时，他们就能得到比制造商更有效的讨价还价能力，正如他们在音响元件、珠宝、用具、体育用品和其他产品方面所做的那样；如果批发商能够影响零售商或其他批发对象的进货决定，那么他们能同样地得到讨价还价的能力。
9.改变买方的讨价还价能力当上述因素随时间或由于公司的战略性决定而发生变化时，买方的讨价还价能力会自然地上升或下降。
例如，在成衣行业内，当买方(百货商店和服装商店)越来越集中，而其控制权则已转移给一些大的连锁商店时，该行业就处于不断增长的压力之下，并蒙受毛利的下降，该行业就不能使其产品差异化或产生能卡住其买主缓和这种趋势的转手成本，即使进口产品涌入其市场也无济于事。
一家公司选择买主集团作为其销售对象应被看作是一项至关紧要的战略决策。
某家公司可以通过找到拥有最小能力足以起反作用的买主来改善其战略姿态——换句话说，即买主选择。
某家公司所有的买主集团难得享有同等的讨价还价能力。
即使某家公司出售其产品给某一单独行业，那么该行业内存在的诸部门通常比其他部门运用讨价还价的能力要小(因此对其价格敏感也更小)。
例如，绝大多数产品的更新市场比原始设备市场对价格的敏感要小。
(五)供应方的讨价还价能力供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内的参加者运用讨价还价的能力。
由此，实力强大的供应方能够从某个无法用自己的价格去弥补成本增长的行业中榨取利润。
例如，化学品公司通过提价的办法有损于气溶胶包装商的获利能力，因为这些包装商正面临来自买方自造产品的激烈竞争，从而限制了其提价自由。
使买方变得强大的条件也反映出那些使供应方变得强大的条件。
如果下述情况适用，那么某个供应厂商集团便是强有力的：1.供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。
向更为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和贸易条件等方面施加相当大的影响。
2.供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争。
如果供应方同替代产品竞争的话，即使更大、更强有力的供应方，其讨价还价能力也会受到牵制。
例如，即使对个别买主来说个别厂商是相对大的，但生产增甜剂代用品的供应方仍激烈地为争取更多的应用而竞争。
3.该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。
当供应厂商向诸多行业出售，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应方更倾向于运用讨价还价能力。
如果该行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与该行业紧密地联系在一起，从而这些供应方将会通过合理定价和对那些像研究与发展以及游说疏通之类的活动进行协助来保护该行业。
4.供应方的产品是对买主业务的一种重要投入。
这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义。
这种做法会提高供应厂商的讨价还价能力。
当这种投入不可储存时，情况尤其如此，从而促使买主得以逐步扩充其库存量。
5.供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。
面向买方的产品差异或转手成本阻止买方随意摆布某家供应厂商去与另一家供应厂商作对。
如果供应厂商面临转手成本，则效果适得其反。
6.供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁。
这种威胁牵制了行业改善其进货条件的能力。
我们通常把供应方看作是其他一些厂商，但劳动力也必须被看作是一个供应厂商，即在许多行业内能发挥极大的讨价还价能力的供应厂商。
大量经验表明，缺乏高度技术熟练的雇员以及紧密团结于工会的劳动力会廉价出售掉一个行业内有潜在利润的某个重要组成部分。
当把劳动力作为一个供应方时，确定其潜在的讨价还价能力的原则类似于刚讨论过的那些原则。
对评估劳动力的讨价还价能力所需补充的一些重要原则是劳动力的组织程度，以及所缺乏的各种劳动力的供给来源是否能够扩大。
在劳动力已被紧密组织起来或者所缺乏的劳动力的供给来源受到抑制时，劳动力的讨价还价能力可能会高些。
确定供应方能力的条件不仅容易发生变化，而且往往是厂商所无法控制的。
然而，当厂商具备买方讨价还价能力时，它有时能够通过战略来改善其处境。
这种厂商可以增强其后向一体化的威胁，以求排除转手成本或类似的不利因素。
如何了解竞争对手
1初步了解竞争对手的大体情况。
首先要确认竞争对手的真正身份，接下来要做的，就是对一切可以找到的信息进行分析和研究。
2了解对手产品或者解决方案的情况。
尽管它的介绍可能非常简单，但你要寻找的是客户需要使用而产品或者解决方案中缺乏的部分。
如果没有找到具体情况介绍的话，就把它看作是整体软件解决方案，而客户需要的是定制系统。
3如果能找到相关白皮书的话，就进行概略了解。
寻找白皮书中包含“客观”要求的行业分析部分，针对竞争对手宣传的产品优势进行分析。
找出其中可能存在的缺陷，即便只是说明白皮书中的内容是付费获得的，而不是客观的事实。
4了解管理层的情况。
在这里你寻找的是竞争对手与项目决策者之间可能存在的历史或者当前联系。
如果该联系确实存在的话，为了赢得项目，你就需要进行更多的努力。
5对需求领域进行审核。
你要找出竞争对手目前缺乏人力或者技术支持的领域。
6快速浏览最新发布的新闻稿。
找出竞争对手可能用来作为成果的实际案例。
确保自己拥有相反的案例。
7对展示图片进行个性化处理。
通过重点介绍和明显标记等措施，来展示出你非常重视来自竞争对手的威胁。
举例来说，如果竞争对手在服务方面的水平比较低，就强调自身在服务方面的优势。
或者增加一些可以与竞争对手可能添加的案例相媲美的参考案例。
8埋下几颗定时炸弹。
将一些可能导致决策者怀疑竞争对手执行能力的问题抛出来。
举例来说：“如果系统在周末宕机，而供应商不能在星期一早晨之前及时恢复的话，会发生什么事情
不象其它厂商，我们公司在周末也有足够的技术人员提供支持。
”总结在这种情况下，最关键的问题是动作要快，思维要敏捷。
不过，如果你的时间更充裕有一个多小时的话，也可以将同样的步骤进一步深化，以提高效果。
举例来说，你可以电话联系白皮书的分析师，向他提供一些业务的许诺，这样的话，如果决策者直接联系他的话，他会帮你说好话。
另一种好办法是联系竞争对手给出的参考案例，确认他们是真的对产品感到满意。
你将会惊讶地发现很多参考案例已经不再是他们的客户，或者不再满意的情况。
顺便说一句，上面给出的建议是基于与理查森公司的创始人以及畅销书《完美销售》的作者琳达•理查森谈话后得出的结果。
形容竞争对手很多的成语
争分夺秒 争先恐后 如火如荼 龙争虎斗尔诈我虞 尔虞我诈 明争暗斗 明枪暗箭 钩心斗角唯利是图 贪得无厌 见利忘义 见钱眼开 利令智昏据为己有 血本无归 损人利己 利欲熏心 为富不仁 唯利是从 惟利是趋 惟利是图 雁过拔毛 尖酸刻薄 欲壑难填 贪心不足 暗斗明争 勾心斗角 龙争虎斗争权夺利 争名夺利 鹿死谁手 棋逢对手 将遇良才
