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形容班组长管理的句子

时间:2018-06-29 10:01

车间基层班组长管理现状

字要多点。

最好是报告形式。

谢谢

基层车间班组长现状分析2.1.2 学习充电积极性不高。

一是有65%的班组长认为自己资历老,工作实践经验多,没有再学习的必要。

二是有48%认为现代媒体发达,信息丰富,逼紧了可以在网上找到,没有必要埋头读书了,将业余时间用在了打游戏、打牌上。

三是有72%的认为自己年龄偏大,已经过了学习的黄金时代,学习的用途不大。

四是有36%的受经济条件所限,对学习培训方面的投入不足。

五是企业并未进行大的投入来组织员工培训和学 2.2 班组基础管理相对薄弱。

多数班组只注重生产任务和经营指标的完成,忽视班组管理和基础资料的建立。

比如工作中的工作笔记、交接班记录、设备缺陷的检查和汇报、生产经营及安全管理的分析、沟通、传达及执行等都没有过好的进行记录和学习。

特别当生产任务繁重时,此问题尤为突出。

2.3创新能力不强,管理手段落伍。

表现在工作中遇到难点问题,钻研、攻关的力度不够,创新能力不强,也就是争先意识不强,结果会造成工作被动。

比如针对如何缩短锅炉运煤时间、强化运行工艺的高要求及质量标准化进程的推进等等不能在工作过程中摸索出最优化的运行程序;再比如锅炉运行时,如何达到最经济的运行状况,节煤、节电、节水等等经济运行的最佳状态不能很好的提出和摸索。

有相当一部分班组长,虽然具有比较丰富的经验,业务能力强,但由于受自身素质所限,在管理方式上仍然凭借传统和经验,缺乏新的管理技巧和管理水平,制约着班组的整体管理水平。

2.4工作不思进取。

有的班组长认为提拔无望、前途渺茫或者某些些微的利益未达到要求,就不思进取,安于现状。

工作上或是“当一天和尚撞一天钟”,或是“三天打鱼两天晒网”。

自己约束不住自己,有的甚至在上班期间干私事,玩手机,甚至自己都不做事,把工作搁在一边,把一些歪风邪气带进基层班组。

2.5 班组长自身素质不高。

发电厂相对来说是机械化、自动化程度非常高的行业,要求的文化素质也是比较高的。

而且我厂有许多新设备、新工艺,其运行、检查要求也大不相同,就需要通过培训和自身努力学习来掌握新设备、新工艺的性能特点和技术要求。

比如我厂锅炉由原来的鼓泡床锅炉更新换代为最新的循环流化床锅炉,而且采用了先进的DCS控制系统,其运行性能和特点都大不相同,那么如何在实际运行中让其达到最佳运行状态,就需要班组长学习掌握的特点和性能要求,提高班组长在处理事故时的应急能力。

鉴于电厂生产运行的特殊性,班组长必须具有丰富的技术业务和工作经验,但是我厂部分班组长业务素质的现状不容乐观,部分班组长不懂安全生产工艺,对生产过程中容易发生的事故部位及环节不能了如指掌,在安排工作时不能做到心中有数,制定不出有效预防应对措施。

班组长在管理上存在的问题主要是管理粗放、安全意识不强。

2.6各方面待遇低。

班组长工资标准低,津贴补贴少,工资福利和一些切身利益都和其他班员差不多。

“干的最多,拿得不多”,工作越艰苦的岗位反而工资福利越低,责任大与待遇低,形成了极大的反差。

比如我厂,一个班组长每月多几十元工资,虽然评先可以优先考虑,但其整个承担的责任重大,不但要承担生产任务的完成、设备安全和人身安全的责任,还要承担班组成员的任务分配,技术水平的提高等等。

意即是待遇和工作强度不匹配,造成班组长本身积极性不高。

2.7班组长本身执行能力不强。

调查显示,我厂部分班组长缺乏“不安全不生产,发现问题先处理后生产”的高度责任感,在工作中只抓生产不抓安全,安全生产过不了人情关,对班组内成员“三违”查罚力度不够,有时候甚至姑息,为安全生产埋下了隐患。

对厂、车间制定的规章制度及工作任务不能很好的执行,甚至有的班组长带头顶撞车间领导及厂领导而不执行各项规章制度,那又如何能带领全班成员来执行厂、车间的规章制度呢

2.9 班组成员技术水平参差不齐,对创建和谐班组的氛围不浓。

以人为本的管理理念,在很多班组并没有真正树立起来。

比如我厂,班组长很多是建厂时候成长起来的技术水平、经验能力都相对好的,而班员很多都是一起从学校毕业直接进厂工作的,称为“同学+兄弟伙”,在班组管理时拉不开情面,如果管理过紧,就造成班组长与组员、组员之间缺少沟通或者只是单方面沟通,导致班组内部人际关系淡薄、亲和力不够、凝聚力不强,各干各的,战斗力下降。

笔者在调查中发现,有的班组长能管、想管,而班员在任务执行和安全生产中拒不执行班组长的任务安排和安全管理,甚至顶撞、辱骂班组长,使班组长的工作难以推进。

有的班员相对来说在做事,在工资分配、评先、评优时就想得到好处,但做事时是“磨洋工”,并且其技术水平相差甚远,处理事故、优化经济运行时体现出的能力技不如人,意即存在“小农思想”,造成班组不和谐。

3 对提高班组长积极性的建议和对策 3.1车间加强对班组长的培养,为其搭建实现自我价值的平台。

3.1.1 选好班组长是班组建设的关键环节,在甄选班组长时必须坚持“公开、公正、公平”的原则,既要考虑政治素质、技术业务素质,又要考察是否有强烈的事业心和责任心,是否具有一定的工作经验,具有较好的分析、判断、处理问题的能力。

通过班子成员走访调查和民主测评,对“肯干事、能干事、干成事、好共事”的人员,对其选拔和任用。

破除“论资排辈”陈旧观念,形成选贤任能,唯才是举的选人用人模式。

并且根据个人差异,合理使用人才,做到人尽其才,才尽其用。

立足实际,因才定岗,人岗相适,使他们能充分发挥个人特长和优势,让他们在适合自己的舞台上大显身手。

  3.1.2 注重培养,全面提高班组长综合素质。

对现任班组长来说,由于历史的原因和客观因素,各班组长的自身素质和综合能力参差不齐,所以强化培训,提高班组长的管理水平刻不容缓。

一方面应创造条件鼓励他们自学管理知识、管理方法、拓宽知识面、增强管理意识;另一方面,采取走出去,请进来的方式,搭建学习交流的平台,使班组长管理理念和管理能力能够有较大提高。

3.2 厂加强培训工作,全面提高班组长技术业务素质 3.2.1 安全技术能力的培训。

班组长不但是安全生产的管理者,同时也是安全生产的践行者。

因此,提升班组长安全技术能力培训就显得尤为重要。

结合发电厂自身特点和实际情况,制定班组长学习计划,开设符合他们文化程度和专业的课程。

同时,文化素质培训要结合生产实际,有计划地有步骤地合理安排学时。

为使理论教学更加具有针对性和实用性,班组长素质培训班的讲义和教员要由分管领导和生产技术骨干担任。

3.2.2 班组长管理能力的培训。

管理能力的培训主要采用培训班、外出考察两种方式。

应邀请长期从事管理工作的领导干部对班组长就日常安全生产工作中如何团结同志,合理组合各方面资源等方面进行指导。

与此同时,还要根据生产实际需要,组织班组长外出考察,虚心学习先进单位的有关班组建设的基本经验,取先进单位之长,补自已之短,制定本班组的管理实施方案,实施方案要做到科学性、实用性和创造性。

3.2.3 加强班组长应急能力的培训。

应急能力是班组长遇到紧急情况所体现出来的一种处置能力。

在发电厂的班组长具备这种能力就显得举足轻重。

根据现场实际注重班组长的大局意识和正确判断处理事务能力的培训。

班组长在日常生产过程中一方面要加深对现场的认识,熟悉安全生产的各个环节,逐步培养协调能力和大局意识,另一方面还要注重现场实战,通过模拟事故现场,要求班组长熟悉紧急事务处理的程序,以便他们日后遇到突发事件时能处变不惊,沉着冷静,正确处理,避免事故发生造成恶性后果。

3.3 提高班组长薪酬待遇,充分调动班组长的积极性,形成积极向上的竞争氛围 厂已经实施了给班组长较高的班组长津贴,在工资待遇上也可以考虑有一定得优势。

对班组长给予80、60元\\\/月的班组长津贴,另外在安质奖上给予50元\\\/月的津贴。

另外采用倾斜优势,例如:对好的班组长进行评先、评优等重点考虑,使班组长有奔头,让他们在多做事的同时,得到一些实惠和荣誉,促进其去努力学习、管理、工作,提高其责任心与积极性,从而激发他们的主动性和能动性。

另外,还要给班组长一些权利,例如班组的优化组合权,只有这样才能够最大限度地发挥其积极性、主观能动性和创造性,增强职工保安全的事业心和责任感。

3.4 以人为本,以情带教, 充分尊重班组长提出的意见和建议,对有利用价值的建议给予一定奖励。

由于“说了有用”,班组长在感觉到“自我实现”的同时,就会乐于想问题,热于提意见。

在实现严格执行制度的同时,强化班组从严管理、以法值班。

要结合实际制定一套班长安全行为管理法规,综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。

比如在我厂皮带运行管理过程中,班员自己选任班组长,并且对其在运行过程中提出的弹性工作制予以考虑和制定完善的制度予以执行,通过2009年2月份的严格整治,现在的皮带班的运行、安全、质量标准化可以说是发生了翻天覆地的变化,真正由“要我做”的被动行为变成了“我要做”的主动行为;再如锅炉运行方面的问题,由班组长集中参与了两次关于锅炉经济运行方面的讨论,提出了很好的建议,可以说促进了经济运行的发展;还有我厂出台常见”三违”处理办法时,让所有的班组长参与讨论和制定该项办法和制度,既然是自己参与了讨论和制定,我想他们没有理由不严格执行下去。

3.5 改进工作方法,以制度管人、以文化育人,构建和谐班组。

要改变过去那种管的多、帮的少,检查多、指导少,看问题多、抓经验少,批评多、表扬少的现状。

通过扶植引导、出主意、想办法,调查研究解决存在的问题,让班组在实践中提高自管能力。

笔者认为可以从 “四个结合”、“四个为主”来实现。

四个结合、四个为主是:管于帮结合,以帮为主,按照逐级负责制,从厂到车间,在对班组考核中,发现问题不单纯是考核完就了事,而是和班组一起研究解决存在的问题;检查与指导结合,以指导为主,在检查中发现不足,不是只作为问题进行记载,而是提出自己的见解,指出应当怎样做;看问题与抓经验结合,以总结经验为主,用典型引路解决班组建设中的问题、难点;批评与表扬结合,以表扬为主,注意发现班组建设好的办法,鼓励进行新的探索。

班组长要让班组员工明白一切服务生产为工作原则,完善班组规章制度,狠抓现场作业,使员工的责任明确、任务清晰,确保班组工作圆满完成;其次班组长建立相互了解、相互尊重、相互平等的信息沟通网络,引导员工建立良好工作关系和人际关系,营造一种融洽、和谐、快乐的工作氛围,提高班组成员的凝聚力。

4 结束语 班组是企业的细胞,是企业最基层的生产管理组织,是企业安全生产的重要组成部分,企业的所有生产活动都是在班组中完成的,它直接关系到安全生产的各个环节,因此,提高班组长的积极性和创造性,提高班组工作质量,将班组管理好,那么我们的生产、经营、安全和质量标准化都会上升一个更高的高度。

假如你是班组长,你对班组管理有何建议和措施

基层管理以愚数十年的管理经验,要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素,:1、能力强,有威信。

2、品德好,乐助人。

3、能吃苦,做榜样。

4、有铁杆(骨干),能呼应。

5、善沟通,互信任。

当然还有常规的基层管理要领:1)、办事要公道。

办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。

我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。

2)、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。

3)、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。

作为一个基层管理者,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。

4)、准确发布命令。

作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。

5)、及时指导。

工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6)、需要荣誉。

作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。

班组长在日常安全管理中应该履行什么职责

班组长职责1、认真贯彻执行国家和上级、、法律、法规、规定、和标准,积极配合与完成公司安全生产布置的安全生产各项工作任务。

2、组织职工学习、贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全操作规程,教育职工遵章守纪,制止违章行为。

3、组织参加安全日活动,坚持班前讲安全,班中检查安全,班后总结安全。

4、负责组织,发现不安全因素及时组织力量加以处理,并报告上级,发生事故立即报告,并组织抢救,保护好现场,做好详细记录,参加和协助事故调查、分析,落实防范措施。

5、搞好安全消防措施、设备的检查维护工作,使其经常保持完好和正常运行,督促和教育职工合理使用,正确使用各种防护器材。

6、搞好安全消防措施、设备的检查维护工作,使其经常保持完好和正常运行,督促和教育职工合理使用,正确使用防护器材。

7、搞好“”、“安全周”活动和班组安全生产竞赛,表彰先进,推广经验。

班组长管理的一些基本方法

【坐井观天】陋:浅陋;寡:少。

形容学识浅薄,见闻不广。

【下车伊始】乍:方才,起初。

形容为时未几或刚刚来到一个新处所。

【羽毛未丰】丰:饱满。

指小鸟没长成,身上的毛还很稀少。

比方年事轻,阅历少,不成熟或力气还不够强盛。

【蝉不知雪】知了夏生成,秋天逝世,看不到雪。

比喻人见闻不广。

【真知灼见】从一个小窟窿里所看到的。

比喻狭隘片面的见解。

【浅见寡识】浅见:浮浅的见解;寡识:见识很少。

形容见闻不广,常识贫乏。

【井底之蛙】坐在井底看天。

比喻眼界小,见识少。

【屡见不鲜】见闻少的人碰到不常见的事物就感到奇异。

后常用来讥笑见识浅陋的人。

【才疏学浅】疏:肤浅。

才学不高,学识不深(多用作自谦的话)。

【井蛙之见】见:见解。

井底之蛙那样狭窄的见解。

比喻狭隘短浅的看法。

【闭目塞听】闭上眼睛不看,堵住耳朵不听。

形容对外界事物充耳不闻。

【眼光短浅】说明:目光不远,见识不深。

形容缺少远见。

【浅尝辄止】辄:就。

稍微尝试一下就停下来。

指不深刻研究。

【目光如豆】眼力象豆子那样小。

形容目光短浅,缺乏远见。

【鼠目寸光】形容目光短浅,没有远见。

【蜀犬吠日】蜀:四川省的简称;吠:狗叫。

原意是四川多雨,那里的狗不常见太阳,出太阳就要叫。

比喻大惊小怪。

班组长管理

基层管理以愚数十年的管理经验,要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素,:1、能力强,有威信。

2、品德好,乐助人。

3、能吃苦,做榜样。

4、有铁杆(骨干),能呼应。

5、善沟通,互信任。

当然还有常规的基层管理要领:1)、办事要公道。

办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。

我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。

2)、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。

3)、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。

作为一个基层管理者,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。

4)、准确发布命令。

作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。

5)、及时指导。

工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6)、需要荣誉。

作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。

怎么做好一个班组长,本人想成长。

怎么管理与怎么给员工开早会还有6S内容。

基层(班组)管理以愚数十年的管理经验,要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素,:1、能力强,有威信。

2、品德好,乐助人。

3、能吃苦,做榜样。

4、有铁杆(骨干),能呼应。

5、善沟通,互信任。

当然还有常规的基层管理要领:1)、办事要公道。

办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。

我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。

2)、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。

3)、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。

作为一个基层管理者,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。

4)、准确发布命令。

作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。

5)、及时指导。

工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6)、需要荣誉。

作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。

如何开好早会1.管理者基本素质要求:能想能说能写是基本要求,早会是学说能说的重要表现之一。

2.早会意义:培养团队\\\/鼓舞士气\\\/节约时间\\\/突显效果\\\/管理锻炼。

3.早会内容:宣导公司制度; 检讨产质量完成及达标情况; 检查纪律安全情况; 布置新任务新目标新要求; 鼓舞士气。

4.早会组织:过程---整队\\\/立正\\\/稍息\\\/报数\\\/厂牌\\\/厂服\\\/口号\\\/内容\\\/鼓士气; 站队---u字型\\\/听的到\\\/说的轻松\\\/省资源省空间\\\/固定位置; 方式---管理宣导\\\/代表发言\\\/提问\\\/表扬\\\/批评; 时间---上班前5__10分钟\\\/不要太长或太短; 频次---每周一\\\/三\\\/五较为合适. 5. 早会准备: 每天备忘(想要交待的都记录下来); 婆婆妈妈(重复讲直至记牢); 讲重点(无话可说是不够细心不够深入); 鼓励为主(特别是周一\\\/月初大早会); 声音大小\\\/语调\\\/语速.6S管理是5S的升级,6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),6S和5S管理一样兴起于日本企业。

6S管理内容整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。

目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。

整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。

目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。

清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的:稳定品质,减少工业伤害。

清洁(SEIKETU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。

目的:创造明朗现场,维持上面3S成果。

素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。

目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。

安全(SECURITY)——重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。

目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。

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