西湖十景是哪十景
十景：形成于南宋时期，围绕西湖分布，有的就湖上：春晓、曲院风荷、平湖秋月、断桥残雪、柳浪闻莺、花港观鱼、雷峰夕照、双峰插云、南屏晚钟、三潭印月新西湖十景：是一九八五年经过杭州市民及各地群众积极参与评选，并由专家评选委员会反复斟酌后确定的，它们是：云栖竹径、满陇桂雨、虎跑梦泉、龙井问茶、九溪烟树、吴山天风、阮墩环碧、黄龙吐翠、玉皇飞云、宝石流霞三评西湖十景：2007年10月20日西博会开幕式晚会上，宣布了三评西湖十景的结果，它们是：灵隐禅踪、六和听涛、岳墓栖霞、湖滨晴雨、钱祠表忠、万松书缘、杨堤景行、三台云水、梅坞春早、北街梦寻
贾平凹《秦腔》原文
原文如下： 山川不同，便风俗区别，风俗区别，便戏剧存异；普天之下人不同貌，剧不同腔；京，豫，晋，越，黄梅，二簧，四川高腔，几十种品类；或问：历史最悠久者，文武最正经者，是非最汹汹者
曰：秦腔也。
正如长 处和短处一样突出便见其风格，对待秦腔，爱者便爱得要死，恶者便恶得 要命。
外地人——尤其是自夸于长江流域的纤秀之士——最害怕秦腔的震撼；评论说得婉转的是：唱得有劲；说得直率的是：大喊大叫。
于是，便有柔弱女子，常在戏台下以绒堵耳，又或在平日教训某人：你要不怎么怎么样，今晚让你去看秦腔!秦腔成了惩罚的代名词。
所以，别的剧种可以各省走动，唯秦腔则如秦人一样，死不离窝；严重的乡土观念，也使其离不了窝：可能还在西北几个地方变腔走调的有些市场，却绝对冲不出往东南而去的潼关呢。
但是，几百年来，秦腔却没有被淘汰，被沉沦，这使多少人在大惑而 不得其解。
其解是有的，就在陕西这块土地上。
如果是一个南方人，坐车轰轰隆隆往北走，渡过黄河，进入西岸，八百里秦川大地，原来竟是：一扶黄褐的平原；辽阔的地平线上，一处一处用木椽夹打成一尺多宽墙的土屋，粗笨而庄重；冲天而起的白杨，苦楝，紫槐，枝干粗壮如桶，叶却小似铜钱，迎风正反翻覆……你立即就会明白了：这里的地理构造竟与秦腔 的旋律惟妙惟肖的一统!再去接触一下秦人吧，活脱脱的一群秦始皇兵马俑的复出：高个，浓眉，眼和眼间隔略远，手和脚一样粗大，上身又稍稍 见长于下身。
当他们背着沉重的三角形状的犁铧，赶着山包一样团块组合 式的秦川公牛，端着脑袋般大小的耀州瓷碗，蹲在立的卧的石磙子碌碡上吃着牛肉泡馍，你不禁又要改变起世界观了：啊，这是块多么空旷而实在的土地，在这块土地挖爬滚打的人群是多么“二愣”的民众!那晚霞烧起 的黄昏里，落日在地平线上欲去不去的痛苦的妊娠，五里一村，十里一镇， 高音喇叭里传播的秦腔互相交织，冲撞，这秦腔原来是秦川的天籁，地籁，人籁的共鸣啊!于此，你不渐渐感觉到了南方戏剧的秀而无骨吗
不深深地懂得秦腔为什么形成和存在而占却时间，空间的位置吗
八百里秦川，以西安为界，咸阳，兴平，武功，周至，凤翔，长武， 岐山，宝鸡，两个专区几十个县为西府；三原，泾阳，高陵，户县，合阳，大荔，韩城，白水，一个专区十几个县为东府。
秦腔，就源于西府。
在西府，民性敦厚，说话多用去声，一律咬字沉重，对话如吵架一样，哭丧 又一呼三叹。
呼喊远人更是特殊：前声拖十二分的长，末了方极快地道出内容。
声韵的发展，使会远道喊人的人都从此有了唱秦腔的天才。
老一辈的能唱，小一辈的能唱，男的能唱，女的能唱；唱秦腔成了做人最体面的事，任何一下乡下男女，只有唱秦腔，才有出人头地的可能，大凡有出息的，是个人才的，哪一个何曾未登过台，起码不能吼一阵乱弹呢! 农民是世上最劳苦的人，尤其是在这块平原上，生时落草在黄土炕上，死了被埋在黄土堆下；秦腔是他们大苦中的大乐，当老牛木犁疙瘩绳，在田野已经累得筋疲力尽，立在犁沟里大喊大叫来一段秦腔，那心胸肺腑，关关节节的困乏便一尽儿涤荡净了。
秦腔与他们，要和“西凤”白酒，长线辣子，大叶卷烟，牛肉泡馍一样成为生命的五大要素。
若与那些年长的农民聊起来，他们想象的伟大的共产主义生活，首先便是这五大要素。
他们有的是吃不完的粮食，他们缺的是高超的艺术享受，他们教育自己的子女，不会是那些文豪们讲的，幼年不是祖母讲着动人的迷丽的童话，而是一字一板传授着秦腔。
他们大都不识字，但却出奇地能一本一本整套背诵出剧本，虽然那常常是之乎者也的字眼从那一圈胡子的嘴里吐出来十分别扭。
有了秦腔，生活便有了乐趣，高兴了，唱“快板”，高兴得像被烈 性炸药爆炸了一样，要把整个身心粉碎在天空!痛苦了，唱“慢板”，揪心裂肠的唱腔却表现了多么有情有味的美来，美给了别人的享受，美也熨平了自己心中愁苦的皱纹。
当他们在收获时节的土场上，在月在中天的庄院里大吼大叫唱起来的时候，那种难以想象的狂喜，激动，雄壮，与那些献身于诗歌的文人，与那些有吃有穿却总感空虚的都市人相比，常说的什么伟大的永恒的爱情是多么渺小、有限和虚弱啊! 我曾经在西府走动了两个秋冬，所到之处，村村都有戏班，人人都会清唱。
在黎明或者黄昏的时分，一个人独独地到田野里去，远远看着天幕下一个一个山包一样隆起的十三个朝代帝王的陵墓，细细辨认着田埂土，荒草中那一截一截汉唐时期石碑上的残字，高高的土屋上的窗口里就飘出 一阵冗长的二胡声，几声雄壮的秦腔叫板，我就痴呆了，猛然发现了自己心胸中一股强硬的气魄随同着胳膊上的肌肉疙瘩一起产生了。
每到农闲的夜里，村里就常听到几声锣响：戏班排演开始了。
演员们都集合起来，到那古寺庙里去。
吹，拉，弹，奏，翻，打，念，唱，提袍 甩袖，吹胡瞪眼，古寺庙成了古今真乐府，天地大梨园。
导演是老一辈演员，享有绝对权威，演员是一定几口，夫妻同台，父子同台，公公儿媳也同台。
按秦川的风俗：父和子不能不有其序，爷和孙却可以无道，弟与哥嫂可以嬉闹无常，兄与弟媳则无正事不能多言。
但是，一到台上，秦腔面前人人平等，兄可以拜弟媳为帅为将，子可以将老父绳绑索捆。
寺庙里有 窗无扇，屋梁上蛛丝结网，夏天蚊虫飞来，成团成团在头上旋转，薰蚊草 就墙角燃起，一声唱腔一声咳嗽。
冬天里四面透风，柳木疙瘩火当中架起，一出场一脸正经，一下场凑近火堆，热了前怀，凉了后背。
排演到什么时候，什么时候都有观众，有抱着二尺长的烟袋的老者，有凳子高、桌子高趴满窗台的孩子。
庙里一个跟头未翻起，窗外就哇地一声叫倒好，演员出来骂一声：谁说不好的滚蛋
他们抓住窗台死不滚去，倒要连声讨好：翻得好!翻得好!更有殷勤的，跑回来偷拿了红薯、土豆、在火堆里煨熟给演员作夜餐，赚得进屋里有一个安全位置。
排演到三更鸡叫，月儿偏西，演员们散了，孩子们还围了火堆弯腰踢腿，学那一招一式。
一出戏排成了，一人传出，全村振奋，扳着指头盼那上演日期。
一年十二个月，正月元宵日，二月龙抬头，三月三，四月四，五月五日过端午，六月六日晒丝绸，七月过半，八月中秋，九月初九，十月一日，再是那腊月五豆，腊八，二十三……月月有节，三月一会，那戏必是上演的。
戏台是全村人的共同的事业，宁肯少吃少穿也要筹资集款，买上好的木石，请高强的工匠来修筑。
村子富不富，就比这戏台阔不阔。
一演出，半下午人就找凳子去占地位了，未等戏开，台下坐的、站的人头攒拥，台两边阶上立的卧的是一群顽童。
那锣鼓就叮叮咣咣地闹台，似乎整个世界要天翻地覆了。
各类小吃趁机摆开，一个食摊上一盏马灯，花生，瓜子，糖果，烟卷，油茶，麻花，烧鸡，煎饼，长一声短一声叫卖不绝。
锣鼓还在一声儿敲打，大幕只是不拉，演员偶尔从幕边往下望望，下边就喊：开演呀，场子都满了!幕布放下，只说就要出场了，却又叮叮咣咣不停。
台下就乱了，后边的喊前边的坐下，前边的喊后边的为什么不说最前边的立着；场外的大声叫着亲朋子女名字，问有坐处没有，场内的锐声回应快进来；有要吃煎饼的喊熟人去买一个，熟人买了站在场外一扬手，“日”地一声隔人头甩去，不偏不倚目标正好；左边的喊右边的踩了他的脚，右边的叫左边的挤了他的腰，一个说：狗年快完了，你还叫啥哩
一个说：猪年还没到，你便拱开了
言语伤人，动了手脚；外边的趁机而入，一时四边向里挤，里边向外扛，人的旋涡涌起，如四月的麦田起风，根儿不动，头身一 会儿倒西，一会儿倒东，喊声，骂声，哭声一片；有拼命挤将出来的，一出来方觉世界偌大，身体胖肿，但差不多却光了脚，乱了头发。
大幕又一挑，站出戏班头儿，大声叫喊要维持秩序；立即就跳出一个两个所谓“二干子”人物来。
这类人物多是头脑简单，四肢发达，却十二分忠诚于秦腔，此时便拿了枝条儿，哪里人挤，哪里打去，如凶神恶煞一般。
人人恨骂这些人，人人又都盼有这些人，叫他们是秦腔宪兵，宪兵者越发忠于职责，虽然彻夜不得看戏，但大家一夜满足了，他们也就满足了一夜。
终于台上锣鼓停了，大幕拉开，角色出场。
但不管男的女的，出来偏 不面对观众，一律背身掩面，女的就碎步后移，水上漂一样，台下就叫：瞧那腰身，那肩头，一身的戏哟是男的就摇那帽翎，一会双摇，一会单摇，一边上下飞闪，一边纹丝不动，台下便叫：绝了，绝了
等到那角色儿猛一转身，头一高扬，一声高叫，声如炸雷豁啷啷直从人们头顶碾过，全场一个冷颤，从头到脚，每一个手指尖儿，每一根头发梢儿都麻酥酥的了。
如果是演《救裴生》，那慧娘站在台中往下蹲，慢慢地，慢慢地，慧娘蹲下去了，全场人头也矮下去了半尺，等那慧娘往起站，慢慢地，慢慢地，慧娘站起来了，全场人的脖子也全拉长了起来。
他们不喜欢看生戏，最 欢迎看熟戏，那一腔一调都晓得，哪个演员唱得好，就摇头晃脑跟着唱，哪个演员走了调，台下就有人要纠正。
说穿了，看秦腔不为求新鲜，他们只图过过瘾。
在这样的地方，这样的环境，这样的气氛，面对着这样 的观众，秦腔是最逞能的，它的艺术的享受，是和拥挤而存在，是有力气而获得的。
如 果是冬天，那风在刮着，像刀子一样，如果是夏天，人窝里热得如蒸笼一 般，但只要不是大雪，冰雹，暴雨，台下的人是不肯撤场的。
最可贵的是 那些老一辈的秦腔迷，他们没有力气挤在台下，也没有好眼力看清演员，却一溜一排地蹲在戏台两侧的墙根，吸着草烟，慢慢将唱腔品赏。
一声叫板，便可以使他们坠入艺术之宫，“听了秦腔，肉酒不香”，他们是体会得最深。
那些大一点的，脾性野一点的孩子，却占领了戏场周围所有的高空，杨树上，柳树上，槐树上，一个枝杈一个人。
他们常常乐而忘了险境，双手鼓掌时竟从树杈上掉下来，掉下来自不会损伤，因为树下是无数的人头，只是招致一顿臭骂罢了。
更有一些爬在了场边的麦秸积上，夏天四面来风，好不凉快，冬日就趴个草洞，将身子缩进去，露一个脑袋，也正 是有闲阶级享受不了秦腔吧，他们常就瞌睡了，一觉醒来，月在西在，戏毕人散，只好苦笑一声悄然没声儿地溜下来回家敲门去了。
当然，一次秦腔演出，是一次演员亮相，也是一次演员受村人评论的 考场。
每每角色一出场，台下就一片嘁嘁喳喳：这是谁的儿子，谁的女子，谁家的媳妇，娘家何处
于是乎，谁有出息，谁没能耐，一下子就有了定论。
有好多外村的人来提亲说媒，总是就在这个时候进行。
据说有一媒人将一女子引到台下，相亲台上一个男演员，事先夸口这男的如何俊样， 如何能干，但戏演了过半，那男的还未出场，后来终于出来，是个国民党的伪兵，还持枪未走到中台，扮游击队长的演员挥枪一指，“叭”地一声，那伪兵就倒地而死，爬着钻进了后幕。
那女子当下哼一声，闭了嘴，一场亲事自然了了。
这是喜中之悲一例。
据说还有一例，一个老头在脖子上架了孙孙去看戏，孙孙吵着要回家，老头好说好劝只是不忍半场而去，便破费买了半斤花生，他眼盯着台上，手在下边剥花生，然后一颗一颗扬手喂到孙孙嘴里，但喂着喂着，竟将一颗塞进孙孙鼻孔，吐不出，咽不下，口鼻出血，连夜送到医院动手术，花去了七十元钱。
但是，以秦腔引喜的事却不计其数。
每个村里，总会有那么个老汉，夜里看戏，第二天必是头一个起床往戏台下跑。
戏台下一片石头、砖头，一堆堆瓜子皮，糖果纸，烟屁股，他掀掀这块石头，踢踢那堆尘土，少不了要捡到一角两角甚至三 元四元钱币来，或者一只鞋，或者一条手帕。
这是村里钻刁人干的营生，而馋嘴的孩子们有的则夜里趁各家锁门之机，去地里摘那香瓜来吃，去谁家院里将桃杏装在背心兜里回来分红。
自然少不了有那些青春妙龄的少男 少女，则往往在台下混乱之中眼送秋波，或者就悄悄退出，相依相偎到黑 黑的渠畔树林子里去了…… 秦腔在这块土地上，有着神圣的不可动摇的基础。
凡是到这些村庄去 下乡，到这些人家去做客，他们最高级的接待是陪着看一场秦腔，实在不逢年过节，他们就会要合家唱一会乱弹，你只能点头称好，不能耻笑，甚至不能有一点不入神的表示。
他们一生最崇敬的只有两种人：一是国家领导人，一是当地的秦腔名角。
即是在任何地方，这些名角没有在场，只要发现了名角的父母，去商店买油是不必排队的，进饭馆吃饭是会有座位的，就是在半路上挡车，只要喊一声：我是某某的什么，司机也便要嘎地停车。
但是，谁要侮辱一下秦腔，他们要争死争活地和你论理，以至大打出 手，永远使你记住教训。
每每村里过红白丧喜之事，那必是要包一台秦腔的，生儿以秦腔迎接，送葬以秦腔致哀，似乎这人生的世界，就是秦腔的舞台，人只要在舞台上，生，旦，净，丑，才各显了真性，恶的夸张其丑，善的凸现其美，善的使他们获得美的教育，恶的也使丑里化作了美的艺术。
广漠旷远的八百里秦川，只有这秦腔，也只能有这秦腔，八百里秦川的劳作农民只有也只能有这秦腔使他们喜怒哀乐。
秦人自古是大苦大乐之民众，他们的家乡交响乐除了大喊大叫的秦腔还能有别的吗
1983年5月2日草于五味村。
参考链接： 秦腔（贾平凹著散文）_百度百科
我们用哪一塘新谷招待啊爸呢?什么修辞方法
所谓“新谷酒”，是各家从田里割回一把即将成熟的谷把，倒挂在堂屋右后方藏族人好客，用青稞酒招待客人时，先在酒杯中倒满酒，端到客人面前，这时，
村民小组长 选抜会上主持人的发言稿 作为新到村委工作的新手，第一次到村民组参加选技
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
