岗位竞聘中领导经常问的问题主要有哪些
该怎么回答
谢谢
你好，很高兴能够提供咨询意见。
，我们要清楚一个，就是，竞聘，是展现你的优势，但不回避你的劣势，同时，打败你的竞争对手，给领导一个最佳的衡量结果。
所以，在竞聘中，切忌信息不真实，或者定位不准确。
找准你工作中需要的最佳技能，辅以相关的职业技能，方能取胜。
一般情况下，会问道如下问题：1，为什么竞聘
这是一个开放式问题，可以自由发挥。
但是，领导想知道的，并不一定是你想说的。
像下面即将问道的问题一样，我们要知道每个问题的考察点是什么。
这个问题，是在考察你的工作意愿。
你竞聘的理由，很简单，就是为了能够进一步在公司的里面获得纵向发展，得以施展自己长期以来积累的工作和管理经验，在给公司的业务带来增长的同事，获得自我的职业提升。
当然，根据自身情况，你可以灵活变化是不要忘记了，把自己和公司的利益结合起来，公司第一，你第二。
2，你有什么优势参与此次竞聘
这是摊牌，也是让你尽情发挥的最佳时机。
这时候一定要注意条例性和主次排列。
可以预先列举一些，并加以事件佐证。
如果你竞聘的是业务类主管，你的核心是提升公司业绩；如果你竞聘的是人力资源部主管，你的核心是解决公司的人力资源（招聘，培训，薪酬等）问题；如果你竞聘的是财务类主管，你的核心就是开源节流……不管你竞聘什么领域，总有一个核心任务，那就是你的优势所在。
同时，加上必不可少的辅助能力。
比如业务类的，举个例子，做分店店长。
你的市场洞察能力，你的业务开发能力，你的员工激励能力，员工管理能力，销售控制能力，资源协调能力，都是围绕着你的岗位而引申出来的，再适当举证实例，让此次回答没有分歧。
3，你认为你还有什么弱点是对该工作不利的
这是一个打自己嘴巴的问题，或许，在询问该问题前，你的领导，已经知道了你的弱势，只是想看一下你对自己的认识和诚恳的态度。
要知道，一个主管，最忌讳的就是报喜不报忧，欺上瞒下。
所以，如果你有什么大家都有可能的弱点，尽管说出来，表现处真实的一面，并表示会在以后的工作中，扬长避短，不断进步。
4，你对某某领域有什么看法
这是在考察你的市场眼光了。
对一个市场的准确分析，是作为一个团队领导必不可少的能力。
要回答的好，离不开你对该领域的了解。
基本功力就是在这个时候体现的。
要知道，领导往往站在公司的角度考虑问题，而不是单单一个部门。
把握这个原则的情况下，把市场分析和解决方案也加进去，免得被对方追问，失去主动性。
例如，你对目前某某市it市场怎么看
那么你的回答，首先是目前总的发展在全国占有什么位置，有哪些核心的厂家和品牌，哪些品牌是成功的，哪些品牌是在退缩战线的。
成功的策略是什么，失败的原因有哪些。
其次，由于市场的变化，人们的消费有什么变化，有哪些数据说明了这一变化，对我们的市场策略有什么影响。
最后就是，针对目前的状况，我们可以怎样怎样……注意，不要说我们要，我们非得怎么怎么，因为领导也在分析市场，也在做相关的工作，他们可能比你想的更多，而你不一定正确，还有一种情况就是，你的正确了，而他没有做，他会感觉你在影射他，说以，在策略和方向问题上，要谦虚，点到为止。
记住，数据很重要。
5，你觉得你竞聘的某部门现在有什么问题
这是个很复杂的问题，因为涉及的方方面面比较多。
一，要据实回答，确实存在的影响公司发展的问题。
二，要回避人事方面的问题，因为一方面，以前的主管可能升迁，也由可能成为你的部下，工作的开展，跟他有莫大的关系，如果你一针见血，最后竞聘成功，他很有可能成为你最难啃的一块骨头。
三，提出问题，一定要有解决方案，不要看到很多问题，却不说出你的解决方式，那还不如不讲。
四，不要死在细枝末节上。
找核心的，影响部门和公司发展的，小问题，一个词就可以带过，因为你的眼光要放高远一点。
比如，卫生工作没有做好，在总结的时候，一笔带过，没有必要深入。
五，所有的问题都不是问题。
这是一个必有的观念，会影响你谈话的态度和语气。
所有问题，必须客观看待，他们是一个部门和公司发展过程中必须面临的，不是因为某人，某事而出现的，保持你的客观性。
5，如果你竞聘成功，会怎样开展工作。
解决问题固然很重要，但是最重要的是做对的事情。
所以，核心是你怎样在现有的业务模式上有突破，这方面，请发挥你的创新和统筹能力。
不一定将来会这样做，但是你的回答会让领导看到你的潜力。
一个只会埋头苦干的人，看不到将来。
一个高谈阔论的人，落不到实处。
一个只见树木不见森林的人，绝对成不了大器。
所以，找到关键点，公司的，部门的业务增长点，狠下功夫，同时在管理，筹划上眼光和实干相结合。
6，你怎样看待该部门和公司在未来的发展
一，生是公司的人，死是公司的鬼。
公司兴亡，匹夫有责。
不要以员工的身份去看未来的发展，要以老板的角度去想，喜公司之喜，忧公司之忧。
二，客观分析，但是言语得当。
从市场的角度，从公司的实力，从战略目标，从个人定位，从现有资源各个方面去讲，有理有据。
三，做不成领导，仍旧可以做兵。
很多公司，竞聘后往往有离职，要让领导看到，你是忠诚的。
你不要把自己定位在目前竞聘的岗位上，要再高一级，你的事业心，你的事业，将在公司得以实现。
7，等等……还有很多问题，在上面问题的回答中都有一些基本的观念，核心是不会变的，做好准备，以不变应万变，多分析对手的实力，有针对性发言，但是绝对不要太具体，具有攻击性，这是大忌讳。
最后，祝你步步高升
跪求，上海石化工业学校信心班毕业发言稿， 大概5、6百来字
上海石化工业学校2010年署假中层以上干部学习班如期举行。
校党委书记姚松芳主持学习班，校长苏勇作了《强化内涵建设，推进改革创新——学校2010～2011年学年工作要点》的报告，金山区教育局局长蒋志明出席会议并讲话。
会议还特邀来自台大医院管理研究所、企业管理突破杂志主编段正文教授作了《TEAM执行力》的专题讲座。
围绕着“如何实践科学发展观，继续推进学校的改革创新，进一步强化内涵建设”等议题，全体中层以上干部进行了热烈的讨论。
而“创新”，成为本次学习班最重要的主题词之一。
创新德育——把育人工作融入教育教学全过程 苏勇校长在29日主旨报告的开篇就强调：“要进一步提高对加强和改进中职学校学生德育工作重要意义的认识，坚持把立德树人作为学校教育的根本任务，坚持把德育贯穿到育人的各个环节，积极探索学校德育工作的新方法和新途径，增强德育的针对性、实效性以及吸引力、感染力。
”新的学年，学校将通过探索和实施“星亮指数”（素质学分）方案，构建学生活动平台，完善学生社团运行机制，进一步加强“修德班主任工作室”的建设，加强学生自管理队伍的建设，丰富学生主题实践活动等措施，全面推进德育创新，把育人工作融入教育教学的全过程。
金山区教育局局长蒋志明对学校近年来以德育为首，育人为本，在实施“大德育”体系方面所取得的成绩给予了充分肯定，他说，职业学校要动员所有的社会力量，形成教师、家长、社区三位一体的育人格局，要让学生感受上海石化工业学校是他们心灵的家园，让他们充满希望、充满理想，对未来充满信心，——一句话，就是要使学生在原有的基础上有所提高。
蒋局长的讲话，引起了大家共鸣。
学校主管德育的副校长高炬在交流发言中谈了自已对德育工作的思考，他说，德育有自身的规律，因而要科学稳步推进，在稳定的前提下，做好各项工作规划，要以学生为本，教师为本，推进分层管理。
其次，要不断学习创新，学习兄弟学校方法经验，带着问题去学，在机制、方法、途径上创新。
要将我们共同的认识转化为科学的工作方法，把学生培养成社会欢迎、企业满意，有较高素质的技能型人才。
创新教学——深化教学领域的各项改革 主管教学的李平清副校长在听了校长的报告以及教务系统几个部门发言后坦言，学校的教学改革目前进入了“深水区”，推进学校教学改革，将要比以往付出更加艰辛的努力。
他重点谈了下一学期学校深化教学领域改革所面临的六大重点课题。
一是要扎实推进专业布局和结构调整方案，主要是抓好重点专业建设；二是精品课程的建设，要以此为抓手，重点抓好课程的设计，梳理好教学内容，推动师资队伍建设，教材建设；三是下学期继续开展课堂教学研究展示月活动，并在学生中开展评选“我最喜爱的任课教师”活动；四是加强师资队伍建设，重点是抓好骨干教师队伍和青年教师队伍的建设；五是抓好“星光计划”等各项学生职业技能大赛，以此推进学生技能水平的提高；六是进一步完善学生学业评价机制等。
主管招生就业工作的林国新副校长在发言中，特别强调了要推进实习教学管理的改革。
他说，在新的学年，学校将从完善实习管理制度着手，按学生实习的区域，使管理人员网络化，从7月1日开始实施。
除区域负责人、实习带队教师，学科教师有效配合工作外，还要在实习企业中组成学生自主管理网络，从而形成有计划、有步骤与学生进行沟通，实施有效管理的立体格局。
创新管理——进一步提高干部的执行力 在年初寒假中层以上干部学习班上，学校曾邀请上海石化股份公司人力资源部副主任、上海石化党校常务副校长、培训中心主任周吉林作了《管理基本原理和实践》的专题讲座，干部执行力的问题是当时讨论的一个热点，“没有执行力就没有战斗力”，成为大家的共识。
本次学习班，特邀来自台大医院管理研究所的段正文教授继续作关于干部执行力的讲座，显示了学校领导对于创新管理，提高中层干部执行能力的高度重视。
段教授在其《TEAM执行力》的专题讲座中所提出的诸多观点，频频成为引起大家共鸣的热点。
——“什么是管理
管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源以达成工作单位的目标”。
在小组交流发言中，大家认识到，优秀的管理者，应是能充分调动部属的积极性，充分、合理地整合手中的资源，以最有效率的方式去完成工作任务。
——“唯有让部属自己觉得任务重要，部属才会全力去完成”。
段教授在讲座中与学员们做了一个互动，他向前排的8位领导提出了一个问题：“有执行力的管理者应具备何项条件”，待大家一一回答完后，要求其余的人记住其中自己认为最重要的三个选项，并把它写在自己办公室最醒目的地方。
在大会交流发言中，经贸科科长贾佩新老师深有感触，她说，我们要求教师做的事情，一定要经过教师的认真讨论、充分理解，这样执行起来才会有动力。
——“多担当一些责任，主动扩展自己的职责”。
在大会交流发言中，教务处主任栾承伟说，听了段教授的讲座，在思想认识上加强了对中层管理干部执行力的理解，有了更深的认识。
在工作中，我们部门要瞄准目标规划，主动增加工作压力，使工作更加完善。
苏勇校长在学习班总结发言中，对中层干部如何提高管理水平的问题，提出了四点要求：一是要加强学习，增强主动精神，提高自身的素质和能力；二是进一步提高执行力，要善于工作，理清工作的关键点和难点，知人善用，管理形成闭环；三是要善于有效利用资源，善于争取资源来完成工作目标；四是精简会议，为科室领导松绑，腾出时间做重要的事情。
党委书记姚松芳总结发言中结合党委的工作，重点对与会的党群干部提出了要求。
她说，我们在新的学年，应该围绕学校的中心工作，着力加强组织建设、制度保障和队伍建设，使今天学习班所取得的思想共识，转化成我们的领导力和执行力。
她希望党群干部通过学习班，使工作润物细无声，为学校行政工作起到保驾护航作用。
6月30日，在学习班完成校内的所有议程后，全体与会人员乘车前往朱泾区委党校，参观了廉政教育展览。
身边鲜活的反腐案例，使大家受到了一堂生动的廉洁自律的教育。
白头鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，它必须经过150天漫长的蜕变—— 用它的喙击打岩石，直到弯曲的老喙完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来，用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。
当新的趾甲长出来后，便用新的趾甲把身上的老化沉重的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，山鹰重新开始翱翔在天空……这是段教授在学习班上讲的一个故事。
同样，要实现上海石化工业学校高位发展基础上新的突破，只有不断改革——创新——扬弃，才是唯一的出路；虽然这像白头山鹰一样，要历经痛苦的蜕变，然而这是我们获得新生所必须付出的代价。
我是学工商管理的，现要写毕业论文，题目是浅析并购企业的人力资源整合，字数6000，可以提供详细资料
企购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。
的统计表明约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。
一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。
这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。
下面介绍企业并购之后的人力资源整合。
现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。
如何整购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。
有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。
一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。
并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。
如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。
因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。
协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。
该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。
并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。
当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。
二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。
并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。
如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。
2、并购企业还应采取物质激励措施。
良好的态度必须落实到物质层面。
在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。
一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。
3、对不同的情况采取不同的政策。
人才固然重要，但也要具体情况具体分析。
一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。
由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。
知识密集型产业正好相反。
由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。
因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。
对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。
如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。
如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。
对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。
我们可以从三个方面进行。
一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。
对核心人才，协调小组必须尽力挽留。
所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。
他可能是管理人才，也可能是技术人才。
核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。
核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。
在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。
并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。
在物质方面，主要是完善物质激励措施。
关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。
报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。
总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。
在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。
特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。
三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。
这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。
在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。
这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。
此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。
四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。
并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。
并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。
此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。
为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。
事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。
五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。
并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。
还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我
怎么把自己融入课堂
建议你去医院看一下，不要紧张、最好吃盐酸帕拉西丁 不要紧张，可能是你睡眠不足。
建议有心理医生开导一下就好了 我和你有同样的经历，
