公司要举办一些活动，需要主持稿，像刚开始的介绍和问好。
还有结尾的一些祝福赞美这些的，要具体的。
如何提高团队绩效一、什么是团队与团队绩效
（一）团队团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。
一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。
（二）团队绩效团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。
衡量业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。
通常，将团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上五个指标进行考核，评估团队绩效。
二、高效团队的特征■明确的目标（目标从哪里来
企业目标和个人目标如何统
）■相互信任（信任的基础是什么
如何建立
）■关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的
）■沟通良好（如何才能有效的沟通
）■分工与授权（在具体工作中如何操作
）■合理的激励（没有足够的条件怎么办
）■合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办
）■融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛
（（四）重视过程沟通，强调阶段管理（（
求：销售代表演讲比赛主持词
急用
万分感谢
**分公司的业务同仁大家上午好： 非常高兴参加**分公司07年年终客户会，在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾07年**分公司在**的带领下、在各位同事的努力下取得了可喜成绩，销量全面达成，制度、流程规范健全，市场操作日趋成熟，终端形象、铺市、铺货明显改善，与竞品的差距越来越小，消费者满意度越来越高，所有成绩的取得是在座各位鼎立配合的结果，在此我代表**对**分公司取得的成绩表示热烈的祝贺，并对大家辛勤的付出表示衷心的感谢。
08年是极具挑战的一年，**将进行细分调整，管辖范围由07年的四个地级市，细分为两个地级市，**地区和**地区，08年**总任务量4.35亿，**分公司1.3亿，占到省区的30%，**分公司在浙南省区起着举足轻重的作用，08年中心和省办会整合一切资源与在座各位共同努力将**打造成一个响当当的强势市场，大家有没有信心。
。
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最后希望**分公司全体员工在赵总的带领下继续发挥团队作战精神，众志成城、齐心协力，再创辉煌。
全面提升、赢在08、赢在温州。
。
谢谢
完成目标，达成业绩用什么词语形容
为伊消得独憔悴；衣带渐宽终无悔
为情所困终（钟）情于你 终： 可做有始有终 也可做全身理解
团队绩效名词解释
一、团队绩效的概念 由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。
下面是几种具有代表性的观点 Hackman(1987)和Sundstrom(1990)对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量(数量、质量、速度、顾客满意度等);②团队对其成员的影响(结果);③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。
在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nadler(1990)、Guzzo & Shea(1992)等关于团队绩效的定义最为流行。
Nadler(1990)认为团队绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况;②团队成员的满意感;③团队成员继续协作的能力。
Guzzo&Shea(1992)则提出了“输入—过程—输出”模型。
其中输入包括成员的知识、技能和能力;团队的构成;组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。
过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。
输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。
二、提高团队绩效的策略 通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。
(一)明确团队使命，制定清晰目标 组建团队之前，必须明确“团队为什么存在?”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。
通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。
根据团队使命，制定团队目标。
通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SMART原则：(1)明确性(Specific):用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。
如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。
(2)衡量性(Measurable)：目标必须有标准可以测量。
如“将客户忠诚度由目前的80%提高到 90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。
(3)可接受性(Acceptable)：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。
(4)可实现性(Realistic)：目标必须是在现有资源条件下可行的。
过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。
(5)时限性(Timed)：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。
根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。
同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
(二)选择合适成员，实现技能互补 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。
团队成员的选择一般应遵循如下原则：(1)要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人;(2)要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星;(3)要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人;(4)尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
(三)界定成员职责，实行主副分工 目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。
这一策略应遵循如下两个原则：(1)成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。
(2)帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。
这里应关注两个关键词——灵活、界定。
灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要;界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
(四)重视过程沟通，强调阶段管理 建立定期和不定期的团队沟通机制。
团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。
过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。
会议沟通必须注意如下几点：(1)沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种;(2)明确沟通主题，最多不超过3 个;(3)指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作;(4)明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。
一般采用主持人裁定和少数服从多数原则;(5)沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，其目的(1)让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合;(2)督促成员自检工作。
书面反馈应注重：(1)表达简洁明了，一般在1000字以内;(2)明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。
通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。
通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题：(1)态度：有正确的态度和自信心吗?(2)知识：有相关工作的知识和经验吗?(3)技能：有应用知识和经验的相关技能吗?(4)外部障碍：有不可控制的外部障碍吗?由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。
(五)注重细节培养，提升成员技能 魔鬼出自细节，细节决定成败。
细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。
一位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。
细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。
一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。
另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。
这里明确两点：(1)团队成员需要哪些培训?(2)培训资源如何取得?通过四个方面的分析来确定培训需求：(1)团队发展的需要：通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要;(2)团队文化的需要：通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要;(3)个人培训需求调查：通过问卷来调查团队成员的个人培训需求;(4)能力测评结果：建立能力素质模型，通过能力测评判断成员的培训需求。
培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。
(六)重视人际协调，避免关系冲突 团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。
研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。
而关系冲突几乎对工作没有作何好处。
因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
建立有效人际关系的四种关键方法：(1)形成有效的360度人际关系。
不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party等。
(2)展现令人依赖的团队愿景。
让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。
(3)建立开放、即时和有针对性的双向沟通。
该点前面已阐述。
(4)培养团队协作精神。
团队协作能力培养的四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题;和不同的人建立并保持积极的协作关系;在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人;鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
(七)实施团队考核，坚持赏罚分明 清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。
任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。
考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。
通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。
所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。
过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。
“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。
团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。
团队绩效考核的注意事项：(1)赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致;(2)绩效标准必须得到80%及以上的成员认同;(3)不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正;(4)对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。
三、团队绩效的有效测评 团队绩效测评是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。
不同类型团队的绩效评估手段 任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。
但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。
比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。
团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队;二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队;三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队;四是网络化团队。
LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。
在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。
当项目完成后，团队就解散了。
有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。
象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。
有101的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。
这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。
比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。
网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。
对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估;既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估;既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。
四、团队绩效测评的流程与方法 尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。
目前，国际最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。
再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。
可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。
对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。
第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。
这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。
该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。
那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢? 当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。
团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。
客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度 该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。
组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。
通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩： 1.我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?” 3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。
第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度 业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。
组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。
因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。
那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢?你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。
1.什么是整个组织的宗旨或功能?组织要创建什么样的业绩? 2.要什么业绩来产生组织绩效? 3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的? 如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。
通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。
第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度 工作流程图是描述工作流程的示意图。
工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。
客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。
用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。
二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。
三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。
那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢? 五、工作流程图内含有三个测评维度： 1.向客户提供的最终产品。
2.整个团队应负责的重要的工作移交。
3.整个团队应负责的重要的工作步骤。
总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法;当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法;当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法;当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统;确保团队的战略与组织战略相一致;确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩;选取最重要的几个方面来测量;在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见;测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。
公司管理层群名称，都有哪些o
A CAO C.hiefAdministrativeOfficer 首政官 ChiefArtOfficer 首席艺术官 释义：顾名，首席行政官是在一个企业中日常事务的最高行政官员，企业里的行政部门长官。
首席艺术官多数出现在文化娱乐企业中。
B CBO ChiefBrandOfficer 首席品牌官 释义：它是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。
CBO不仅是一种专业人才，更是一种特殊人才。
因为他不再仅仅是一个传播者，更是一个企业价值设计的参与者和企业品牌资产经营的责任者。
首席品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任，因此在国外，首席品牌官的薪酬少则数十万美元，多则上百万、甚至数百万美元。
C CCO ChiefCulturalOfficer 首席文化（知识）官 释义：企业文化也是生产力，这点在中国目前的企业估计很少有人反对，而首席文化官当仁不让的主要职能就是架构最有效率的企业文化。
国内已经出现了首批企业首席文化官，而根据中国企业文化促进会会长张光照的定义，CCO在企业中的主要职能就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。
D CDO ChiefDevelopmentOfficer 首席开发官 释义：一个月前，思科公司一份新闻声明中宣布，任命查尔斯-詹卡洛担任公司的首席开发官，而此前，詹卡洛曾担任思科公司的首席技术官。
首席开发官和首席技术官有一定的联系，首席开发官并不是所有企业都存在这个职位，多数出现于技术含量高的企业，手下也是积极性高、充满智慧的工程师等研究开发人员。
E CEO ChiefExecutiveOfficer 首席执行官 释义：在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
F CFO ChiefFinanceOfficer 首席财务官 释义：首席财务官是企业财务总监的“增长版”。
当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。
G CGO ChiefGonvermentOfficer 首席政府关系官 释义：首席政府关系官，企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系。
他也是企业与外部环境建立联系的桥梁，但是与公关总监不同的是，他更专注于政府公共关系的处理。
如果鹿鼎记里的韦小宝也来经营企业的话，那么建宁公主将是CGO的不二人选。
H CHO ChiefHumanResource Officer 首席人事官 释义：“二十一世纪最贵的是什么
人才
”这句话从《天下无贼》里作为贼头的葛优嘴里说出来很搞笑，然而却是不折不扣的真理，没有人才的国家就没有未来。
但对于一个集体来讲，没有比人才更重要的东西。
而CHO就是经常“贩卖”各种人才的“人贩子”。
CHO平常的工作就是招聘、培训员工；考核员工业绩；协调员工关系；为员工提供职业规划———这个很重要，不同的人有不同的能力和需求，不是每个技术人员都想当经理，也不是每个管理人员都能搞技术。
I CIO 首席信息官 ChiefInformationOfficer 释义：早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的CIO，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策与标准，并确定实施程序与方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划，并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。
随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。
J CJO ChiefJetOfficer 首席“火箭推动”官 释义：关于CJO，目前企业尚未出现类似的职位，但如果考虑Jet这个词，那么CJO就是公司里那种把营运指标都加一个或多个零，使公司市值像火箭般上升的人。
K CKO ChiefKnowledgeOfficer 首席知识官 释义：20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。
某些企业还设置了“首席知识官”（CKO）这一新的行政职位来主持这方面的工作。
某种意义上说，CKO是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
L CLO ChiefLawOfficer 首席法律官 释义：随着社会的法制化日益增强，企业对高级法律人才的渴求会越来越大，首席法律官顾名思义，就是为了公司对外对内的法律事务的管理而设置的行政职务，一般来说，首席法律官最好具备律师方面的比较长的从业经验，同时掌握一定的企业管理知识。
M CMO ChiefMarketingOfficer 首席市场官 释义：CMO是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，也可称市场总监、主营市场的副总经理或副总裁等。
主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
N CNO ChiefNegotiationOfficer 首席谈判官 释义：现代企业和商务活动成功与否，极大程度上取决于谈判技巧与能力。
毋庸置疑，首席谈判官必须炼就卓越的谈判策划和实战能力，才能成为商界的赢家，才能在掌控自己命运时得心应手。
首席谈判官负责架构公司谈判团队，介绍最有效的谈判技能，阐释最新颖独到的谈判理念。
O COO ChiefOperationOfficer 首席营运官 释义：COO是负责公司企业的日常运作并向CEO报告的二把手。
如果说CEO是部长、市长的话，COO这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。
P CPO ChiefPublicRelationOfficer 首席公关官 释义：一份良好的信誉是企业最有价值的资产之一。
首席公关官是建造并保护这份资产的企业管理者，CPO需要建立和保护自身及公司的信誉，搭设品牌组织及个人信誉的公司经理和公共关系顾问。
CPO还需要熟悉信誉策略的发展、信誉的衡量、危机和项目管理、网上信誉管理、媒体关系和内部沟通等。
Q CQO ChiefQualityOfficer 首席质量官 释义：作为企业中的第一质量人，CQO是企业战略小组的关键一员，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。
CQO不仅懂业务、有方法，而且脚踏实地、思想鲜活；无论是朱兰、克劳士比，还是费根堡姆、哈灵顿，不仅是质量大师，更是商界领袖人物。
R CRO ChiefResearchOfficer 研究总监 释义：企业不断前进和发展的动力源头，CRO的任务是领导企业组织中最具有突破钻研精神的人为企业不断开发出新的经济增长点。
S CSO ChiefSolutionOfficer 首席问题官 释义：在这个职位名称中，之所以用Solution（解决方案）而不用Problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。
另一方面是Solution一词近年来正在流行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案（Solutions）。
顾名思义，CSO是负责挖掘问题、协调缓解问题和解决问题的高级管理人员。
CSO的职责是挖掘企业管理中的问题，分析问题的性质和可能造成的影响，搞清问题的轻重缓急，制定解决问题的方案，提请总裁或董事会决策实施。
T CTO ChiefTechnologyOfficer 首席技术官 释义：CTO（首席技术官）即企业内负责技术的最高负责人。
这个名称在1980年代从美国开始时兴。
起于做很多研究的大公司，如General Electric，AT&T，ALCOA，主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。
1990年代，因计算机和软件公司热门，很多公司把CTO的名称给予管理计算机系统和软件的负责人。
有时CTO和CIO（ChiefInformationOffi鄄cer信息管理最高负责人）是同一个人（尤其在软件公司），有时CTO归于比较精通科学技术的CIO手下。
在不同领域的公司，CTO工作性质不同；即使在同一领域，工作性质也可能大不相同。
一般CTO会有以下责任：长期技术方向（战略性）、短期技术方向（战术性）、管理研究对公司经营活动和营利的影响、公司中使用的软件等等。
U CUO ChiefUserOfficer 客户总监 释义：CUO为客户制定媒体关系策略和公关活动策划，达成客户的市场或传播目标；督促客户服务团队执行媒体及公关活动，有效分配资源，并保证服务团队的工作质量；负责监督公关项目的计划和实施，使公关项目能在预算的时间和费用内完成；积极拓展客源及开发公司业务；与客户进行紧密的业务联络和沟通。
V CVO ChiefVCReceptionOfficer 风险投资商接待专员 释义：首席财务官的重要助理。
W CWO ChiefWriterOfficer 首席网络写手 释义：首席网络写手，负责将小事扩大化。
X CXO ChineseXO 中国洋酒 释义：在企业取得阶段性成功时，一般都会拿出CXO来以资庆祝。
Y CYO ChiefYearlyOfficer 首席元老 释义：公司元老，这是一个荣誉称号，这个职位通常空缺。
Z CZO ChiefZeroOfficer 最后离开者 释义：最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处。
周一早会如何开
提高团队绩效的策略 通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。
（一）明确团队使命，制定清晰目标 组建团队之前，必须明确“团队为什么存在
”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。
通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。
根据团队使命，制定团队目标。
通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SMART原则 SMART原则 （1）明确性（Specific）:用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。
如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。
（2）衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。
如“将客户忠诚度由目前的80%提高到 90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。
（3）可接受性（Acceptable）：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。
（4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可行的。
过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。
（5）时限性（Timed）：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。
根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。
同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
（二）选择合适成员，实现技能互补 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。
团队成员的选择应遵循的原则 团队成员的选择一般应遵循如下原则： （1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人； （2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星； （3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
（三）界定成员职责，实行主副分工 目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。
这一策略应遵循如下两个原则：（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。
（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。
这里应关注两个关键词——灵活、界定。
灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
（四）重视过程沟通，强调阶段管理 建立定期和不定期的团队沟通机制。
团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。
过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
会议沟通的注意点 团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。
会议沟通必须注意如下几点： （1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种； （2）明确沟通主题，最多不超过3 个； （3）指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作； （4）明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。
一般采用主持人裁定和少数服从多数原则； （5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
书面沟通的目的 书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，其目的： （1）让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合； （2）督促成员自检工作。
书面反馈应注重： （1）表达简洁明了，一般在1000字以内； （2）明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。
通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。
通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题： （1）态度：有正确的态度和自信心吗
（2）知识：有相关工作的知识和经验吗
（3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗
（4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗
由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。
（五）注重细节培养，提升成员技能 魔鬼出自细节，细节决定成败。
细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。
一位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。
细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。
一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。
另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。
这里明确两点： （1）团队成员需要哪些培训
（2）培训资源如何取得
通过四个方面的分析来确定培训需求： （1）团队发展的需要：通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要； （2）团队文化的需要：通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要； （3）个人培训需求调查：通过问卷来调查团队成员的个人培训需求； （4）能力测评结果：建立能力素质模型，通过能力测评判断成员的培训需求。
培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。
（六）重视人际协调，避免关系冲突 团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。
研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。
而关系冲突几乎对工作没有作何好处。
因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
建立有效人际关系的四种关键方法 （1）形成有效的360度人际关系。
不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party等。
（2）展现令人依赖的团队愿景。
让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。
（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通。
该点前面已阐述。
（4）培养团队协作精神。
团队协作能力培养的四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
（七）实施团队考核，坚持赏罚分明 清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。
任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。
考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。
通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。
所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。
过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。
“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。
团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。
团队绩效考核的注意事项 （1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致； （2）绩效标准必须得到80%及以上的成员认同； （3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正； （4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。
美容院开晨会应该怎么开
流程早上集合训练（着装统一、着淡妆）准备工作：整队口令：立正、稍息，立正，向右看齐，向前看问好：**的伙伴们，大家早上好
好，很好，非常好
**越来越好
耶检查仪容仪表并夸赞对方的三个优点：互相对面站立，检查对方（仪容，仪表，发型，衣着，妆容，表情）1.下面请大家一起来背诵：**的愿景：打造安徽一流养生会所**的使命：让顾客拥有美丽和健康**的作风：认真、快、坚守承诺**的准则：不找借口，保证成果
**的人才观 如果你是钻石，请绽放光芒；如果你是生铁，请接受磨练；如果你不是钻石，又不接受**的磨练，就请你选择离开
2.回顾昨天的情况及业绩。
点评前一天的榜样点，表扬优秀美容师并分享。
(分享她是怎么讲的重要语句)3.分解任务：落实到人。
(口语版:到昨天为止我院已完成几万的任务,我们的任务是几万,还剩几万,剩下的任务我们在接下来的日子全院平均每天要完成多少业绩.)4.员工报任务(口语版:我今天预约了三个顾客,一个是目标型的,两个是服务型的,目标型的顾客是李那姐上午9点来,上次给她铺垫过一张年卡是价值1680的这次来主要是把年卡成交,下午是两个服务型的顾客我今天的日预算是500,如果年卡成交我可超额完成任务.)落实，问“大家对今天的任务清晰了吗
对今天的任务有信心吗?”5．守护者宣言：致我亲爱的家人、**的守护者：恭迎你来到**养生会所
你将在这里成就你梦想的人生
我们要努力打造服务，因为服务就是我们的生命
没有优质服务就没有**的明天
有关团结、沟通与协作的主题班会的主持人发言稿
是高中吗
还是初中
班会神马的发言稿不必太冗长，否则乏味又拖沓，以下是个人之见：同学们，大家晚上好，今天我们班会主题是——团结、沟通、协作，在班级这个集体中，团结是必不可少的粘合剂，有团结氛围的班级将会充满凝聚力和行动力：当然，每位班级成员同样不可或缺沟通，了解身边的你我他，才能更好的融入这个集体；有了团结与沟通之后，就需要大家共同协作，协作需要大家的默契与主动，共同创建优秀班风，创建独属于这个集体的内在精神
开主题班会只是抛砖引玉，实际成效要靠我们每个人的尽心尽力，既然成为这个集体的一员，就有责任与义务努力完善并维护，让我们都团结在一起，凝聚青春的力量；让我们都积极沟通彼此，结识志同道合的诤友；让我们都携手协作，开创班级的新风貌
嗯嗯，可以么，希望能帮到你，因为你十万火急，有用的话请采纳咯~~~~~~~~~
