高分求： 关于弘扬企业文化的演讲稿
您听到热烈的掌声了吗
您看到大家会心的微笑了吗
您感受到您的重要性了吗
今天，我们放下了矜持、放下了胆怯，鼓起勇气走上了这三尺演讲台，用我们平实、朴素的语言表达内心澎湃的激情、真实的情感。
诚如大家所言，中心是我们的家，我们都是这个家的亲人。
今天，您用实践行动证明了您是独一无二的，您是无法取代的；明天，我们将自豪地向世人召示，我们的中心、我们的精诚团队以及我们的企业文化同样是独一无二的，是无法取代的。
有人说：社会是一个大舞台，看谁更精彩；还有人说：竞争是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏；我想说，优秀的企业文化、独特的核心竞争力是企业的能量宝库，放飞激情，收获红红火火。
那么应该如何来理解企业文化呢
企业文化的意义在于它充盈着整个企业的方方面面。
它既是企业的灵魂和潜在生产力；又是企业生存和发展的动力；更是企业立足市场的源泉。
总而言之，企业文化对内是一种向心力、对外是一面旗帜。
也许这样来解释企业文化，会有一些差强人意。
其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。
当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的关注和兴趣。
比如，你踏进一个企业，马上就能感觉到该企业所处的氛围，人们是如何彼此问候的，如何待人接物的，如何规划办公环境的等等等等一些有声无声的事物向您展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至是那些容易被遗忘的角落，正所谓企业文化无处不在。
海尔的企业格言中有两句话道出了海尔人的心声：“把别人视为绝对办不到的事情办成，把别人认为非常简单的事持之以恒的办下去。
”这两句话给我留下了非常深刻的印象，这就是海尔企业文化的精髓，体现了海尔公司永远创新、永远进取的企业精神，以及谦虚务实的企业风貌。
无独有偶，微软公司在招聘员工的时候，曾经用了一句这样的广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗
”这对于正四处求职的人来说具有多大的诱惑啊，这也正昭示了微软独特的企业文化。
我们中心的企业文化是发展的、进步的，无所不在的。
您看，那一条条规范企业与员工行为的制度是一种企业文化；一次次感恩社会的捐赠活动是一种企业文化；一套套代表整体形象识别系统的工牌是一种企业文化。
还有，大家是否记得，2004年3月8日，身患癌症的“光荣母亲”汪淑丽来到了咱们中心，她的坎坷经历感动了在场的每一个人，引发了现场捐款的热潮，谱写了人间处处有真情的感人篇章；2004年8月4日，在得知宝安“两岁小孩掉进滚烫稀饭锅”，因家境贫寒无力医治，面临死亡边缘的时候，中心领导当机立断，向其提供了物质援助；2004年10月26日，我们中心组织了对贵州省贫困地区和本市困难群众开展扶贫济困送温暖活动；2005年4月份，培训部杨福新同志遇到了家庭困难，这个时候大家没有坐视不管，而是纷纷伸出了友谊之手，助其度过难关等等等等。
所有这一切都证明了我们的中心是这样一个充满温情的、充满人性的大家庭；我们的团队是这样一个具有凝聚力、向心力的集体；我们的领导是这样具有亲和力、英明决策的领导；我们的员工是这样互助互爱、团结协作的员工；我们的企业文化是这样以人为本、精诚团结的文化。
一艘航船的顺利航行是一个舵手的成功，一个企业的成功是一个激情团队的成功。
在这个团队中，只要我们紧紧地拧在一起，我们就是一道闪电、一束火绳；我们聚在一块儿，我们就是整个太阳，整片天空；我们站在一处，我们就是用心灵结成的铜墙铁壁；我们携手并肩，我们就能笑傲江湖、屹立群雄，真正做到别人无法取代。
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数据库中的权限表，不要用静态的表结构，使用动态表结构，也就是我们常说的属性表。
这种表好处就是动态的数据可以尽可能的少改动代码，但是带来的麻烦是更新操作要规则制约。
这种表不能用在业务数据表，只能使用在Master表，数据改动不大的情况。
否则会影响性能。
急需一篇演讲稿，围绕企业文化、创先争优、打造服务品牌，畅谈自己的奋斗目标，理想，实施措施。
要有新意
企业文化与品牌文化的关系中国经历了30年的市场经济洗礼，各界人士对企业文化和品牌文化的重要性已经有了一定的认识，但目前各界人士对于两者的关系还不够清晰，很多企业管理中人往往把这两者混为一谈，而有些广告人则打着创意至上的幌子把两者割裂开来，其实，这两种认识都是不够严谨的。
要想清晰两者的关系，首先我们要明确什么是企业文化和品牌文化，系列1中我们已经对企业文化作了较为详细的描述，在此不再赘述，先谈谈品牌与品牌文化。
大卫•奥格威认为：品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等方式的无形总合，同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定。
品牌背后首先是其文化，品牌文化（Brand Culture）是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。
拥有强势品牌文化就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定市场，増强企业核心竞争力，为品牌战略成功实施提供强有力的保障。
品牌文化与企业文化具有高度的关联性，如果没有企业文化，品牌文化就难以为继；如果没有品牌文化，企业文化的外部延展就会逐渐与社会发展脱节。
一.企业文化与品牌文化在内涵上是一致的企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该具有一致性、共通性。
我们发现一个很有趣的现象，海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心；而惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。
只有企业文化与品牌文化内涵协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。
青岛啤酒百年的发展史就是一部企业文化与品牌文化发展融合的史诗。
青岛啤酒秉承日耳曼民族文化的严谨与认真，并受所在地的地域文化——齐鲁文化中儒家思想的深远影响，围绕着啤酒的文化特色，不断地完善与发展，形成了诚信、和谐、开放、创新的核心价值观；通过提炼其中激情与快乐的成分，贯穿于企业使命之中，这不仅与啤酒天生的文化基因成分不谋而合，而且给青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张有力的文化支撑。
青岛啤酒正是通过激情快乐的品牌文化特色，把消费者融入了青啤文化大家庭中，不断的推动青啤文化发展、创新，让青岛啤酒能够跨越不同的历史时期，不断走向繁荣。
同时，我们也很难想象品牌文化和企业文化相背离，对企业会造成什么样的伤害。
如果一种动感激情、富有个性的品牌文化嫁接到一个守旧沉稳的企业上，虽然会有短暂的成效，但是必然不能持续，这也就是为什么有的企业，有了知名广告公司创意的精彩广告，并在媒体投入大笔的广告费用后品牌依然难以取得成效的症结所在。
从某种意义上来说，品牌文化是企业文化联系消费者的桥梁，消费者通过品牌文化感受企业文化，在心理和情感上产生一种归属感，这种情感最终表现为品牌忠诚度。
二.企业文化不能完全等同于品牌文化，两者的差异主要表现在以下三个方面：1.企业文化和品牌文化的建立和形成的基础不同企业文化主要建立在企业管理基础上是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，企业文化建立的主体是企业员工。
在企业经营发展的历程中，企业文化随着企业的发展会慢慢积累、逐渐成型，要经历由不自觉到自觉，无系统到系统的过程，需要不断地总结、提炼和提升。
品牌文化主要是在对外传播的基础上建立起来的，是一个完全开放的系统，主体是物或可物化的存在。
它是在总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素的基础上精心策划形成的，需要在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象，与消费群体的文化特性相吻合。
2.企业文化和品牌文化作用、传播对象不同企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。
品牌文化用于吸引受众，建立影响。
企业文化告诉别人，我们是什么样的公司，品牌文化告诉别人，你为何需要的理由。
企业文化的对象主要是企业内部的员工，主要作用是明确企业发展的目的和方向，充分发挥导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用，统一企业企业愿景、核心价值观和企业精神，统一内部员工的意志，把员工的个人目标引导到企业目标上，应用企业文化取得良好的社会形象以形成员工和组织的良性互动，有效增强组织的整体竞争力。
品牌文化主要是向企业外部传播，传播的的对象是消费者，主要作用是和消费者进行有效沟通，建立产品与消费者的关系，同时，丰富品牌形象，塑造品牌个性，应用良好的品牌文化来提升品牌的影响力和客户忠诚度，保持产品在市场中长盛不衰。
3.企业文化和品牌文化构成体系不同企业文化主要包括企业核心理念、行为规范和形象识别等层面，是在空间层面上的构成。
其中，核心理念是企业文化的核心部分，行为规范是指企业的经营风格、员工行为等，形象识别是企业的外在形象，包括名称、标识等，同时企业文化的落实又离不开经营管理的支撑。
与企业文化不同的是，品牌文化体系构成更多是从时间层面来考虑，主要由品牌建立、品牌传播、品牌维护和品牌提升等几大环节构成，品牌文化建设的过程就是加强品牌维护和管理，充分运用整合传播手段，将品牌充分展示、不断更新的过程。
鉴于企业文化和品牌文化之间复杂的关系，奥古特专家组认为，企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以核心价值观等理念为核心的规范体系，以此凝聚企业员工，同时支撑强势品牌塑造，从而确保公司战略的顺利达成。
品牌文化在构建过程中也对企业文化产生了深刻影响，两种文化通过品牌达到了有效的整合。
企业文化通过品牌拓展了文化视野，并将文化效应转化为市场效应和经济效益。
品牌文化通过品牌，将消费者偏好的文化引入企业内部，使企业文化不断与消费者的文化协调一致，不断增强企业对市场发展的驾驭能力。
所以，正确处理好企业文化与品牌文化的关系，撑握之间的均衡至关重要。
注：企业文化建设需要每一位员工的积极参与，企业的发展关系到每一位同仁的切身利益。
这里我们欢迎企业界朋友一起参与交流探讨，企业同仁也可登陆到奥古特风格品牌新浪博客，发出自己内心最真实的声音，提出针对企业品牌文化建设的意见和建议。
在此深表谢意
奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化战略与品牌战略的关联性。
企业三道文化相关的演讲稿
“在富士康工作就像一条狗”，这是2006年4月，一位富士康集团的上层员工在接受《IT经理人》采访时说的一句话.《中国新闻周刊》对此引述的同时，还引述了这位员工的其他描述：经常深更半夜被老板的电话叫醒，然后像军队的紧急集合一样，在几分钟内整装完毕赶往厂区会议室参加老板主持的会议。
这种看起来多少有点触目惊心的管理方式，被称为苍狼文化。
在财经作家吴晓波看来，郭台铭是苍狼文化最典型的代表人物。
从对《第一财经日报》的3000万天价索赔中，郭台铭的强硬和苍狼气派显露无遗。
关于企业文化，学界一直是以企业的成长为基本前提来研究和评价的，因此对企业文化中功利性危害保持着观望和缄默。
这种状态是有害的。
任何一家企业所倡导的企业文化，无不反映这家企业在制度建设和发展战略上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上认同企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化特别是体现价值理念的企业精神文化实际上是作为企业的灵魂而存在。
以笔者的学习和理解来看，大陆本土企业文化大体可以分为两大类：一类以人本精神为基本内核；一类以动物图腾为基本特征。
这两大类是根据企业文化中主流意识的不同来划分的。
这里举例进行点评： 海尔集团的首席执行官张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯与海尔事业规划的统一。
要调动全体员工的积极性，不断提高产品质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。
企业的基础是人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。
企业的所有问题都在于人，企业文化就是要研究人，研究人的意愿、人的心智、人的思考方式。
因此，海尔的企业口号是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。
海尔企业文化的外部系统是用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。
海尔的品牌文化包含五大观念意识：1、质量意识：有缺陷的产品等于废品；2、市场意识：品牌无国界；3、用户意识：用户永远是对的；4、品牌意识：先卖信誉，后卖产品；5、服务意识：星级服务。
他们的文化对内对外都是恪守“以人为本”原则，其基本出发点是建立在“与人为善”的基础之上的。
很显然，海尔文化是充分认识到了人是生产要素中最活跃的而且是决定性因素，是处于主体的地位的，企业的兴衰在于人。
企业文化从根本上来讲，就是一种以人本主义哲学为基础的学说，它的本质是以人为本，包括服务对象和内部员工。
一个企业最根本的决定因素是员工整体素质，企业文化的核心内容就是企业内部所能形成的共同的核心价值观，而这个核心价值观必须是建立在以人为本的哲学基础之上的。
上个世纪后期，大陆企业界出现了一种带有动物图腾意向的文化潮流，其种类列举起来，大约有龙文化、鹰文化、狼文化、狮文化、象文化、牛文化、羊文化等。
这些文化现象多发生在竞争激烈的一些行业领域内，企业性质多为民营企业或者股份制企业。
市场经济的竞争性特征使得企业经营和运作面临着极大的压力，他们大有成者为王败者为寇的心理，所以，在他们的价值观念中，只有成功才能生存。
因此对达尔文进化论的“物竞天择，优胜劣汰”观点有着深切的认同，在他们倡导的文化理念中，自然就包含了对自然界那些具有优势地位的动物及属性有着崇拜和模仿。
而任何事情都可以有多种解读，但是其主流的本质特征是不好混淆的。
以狼文化为例，狼文化是很受一些企业追捧的。
据说他们看重的是“狼”这种动物所具有的团结协作、为了目标锲而不舍等品质。
但是，狼这种动物最本质特征，人们是有共识的，那就是“凶狠”、其次是“贪婪”，还有“不惜一切手段”，除去了这些内容，那就不是狼了。
对于处于激烈竞争环境里面的企业，自然是希望自己的企业无往不胜，战胜一切对手。
所以用狼性来对员工进行激励和教育。
从实际情形来看，狼文化的熏陶是会产生一定效果的，但是后患却也是很大的，副作用很高。
有些企业在创业的阶段信奉狼文化，或许发展很快，但是静观那些企业，其后发生严重危机的不在少数。
狼性文化是一柄双刃剑。
作为狼文化代表的企业华为集团，2000年在业界大流行的华为基本法，2006年进入修改与重装，华为对自己文化的负面因素要进行修正，因为他们已经感受到了内部竞争和外部竞争的恶性化趋势。
笔者认为，图腾崇拜，是人类在自身无力掌握和抗拒的事物面前产生的一种情感模式和思维模式，是人类精神处于无力和软弱时的一种写照。
“狼文化”的实质，是以企业家内心的虚弱为基础的。
考察这些企业的文化现象，他们所赞赏和追求的动物精神，事实上只能解决生存初级阶段的问题，而人类最根本的问题是要解决如何生存得好的问题，即如何让人们成为真正意义上的人，而与企业共同成长和发展。
这是在企业工作的人们的根本要求。
作为个体，是不会以某种动物的精神作为最终追求的，而只会以人的精神——即做有尊严的人、做幸福的人为最终追求。
企业的文化必须以此为总的追求来建设，这样才能最终获得自身的健康发展，才能真正担负起企业对于社会的责任和使命。
如果一家企业的价值理念和文化追求不能得到社会的认同，不符合大多数人的切身利益，那么离失败就不远了。
海尔现场管理模式对我们的启发
最近海尔果然有了平台的特质——颇有节奏的内部信息爆料，撩起了社会新闻的“饥饿感”。
但是这一次却让传统媒体人大惊失色：“海尔决定不再向传统媒体做广告”的信息像一枚炸弹炸响。
其冲击波会有多大虽难以估量，也足以说明海尔的影响力。
从海尔终于公开的张瑞敏年度创新交互会演讲全稿，可以看出这则新闻的出处与根由：张首席是在借此倒逼企业发育基于互联网思维的生态圈
看来海尔发布的一系列信息并不是对外面做样子看的。
学习已成为企业人的常态，但是转型时期有榜样吗
当一艘巨轮终于要转身时，业内人却纷纷为其捏了一把汗，为什么
一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗
互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。
诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。
张瑞敏先生讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。
两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。
从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。
无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。
一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象
但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。
在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。
我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。
这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理
我认为海尔在战略上是有失误的。
不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。
如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢。
在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、国际化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了，除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。
而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么
海尔在未来想成为什么样的企业
尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。
但海尔确实需要更加重视战略的思考。
战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。
企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。
变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。
海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。
张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。
但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》（顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵），发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。
张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。
这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。
但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。
如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。
这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。
三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么
更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。
企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。
企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。
而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。
所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。
美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。
很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子（全球化、信息化、6西格玛、增值服务）推动起来的。
其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。
这是企业的整体价值所在。
它能超越个体，在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。
从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。
也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配置上去之后并不能保证一定成功。
但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。
GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。
我认为，海尔应该向它们学习。
在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。
这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。
这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。
四、企业家的管理思想可不可以过于理想化
张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。
第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配置；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。
而且，这种方式的短期风险也很大。
假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海尔的经营风险如何控制
一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。
而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。
这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。
更麻烦的是，可计价资源容易采用整体控制，比如财务和人力；而不可计价资源则很难控制，比如品质和品牌。
如果海尔为避免资源分散的经营风险，还要采用财务上的整体控制，那么海尔会面临大麻烦：自主经营体空有业绩压力，而缺少资源配置，还要完成现实业绩，就只能消耗无法计价的资源，比如品牌，就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式，长此以往，海尔将无可挽救。
第二，如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核，必然导致企业的短期导向，而忽视未来投入；如果不考核，就需要在价值观上去影响员工。
海尔的自主经营体和稻盛和夫先生的阿米巴是非常类似的，海尔的管理方法也来源于日本企业，但张首席似乎是反对稻盛先生的。
稻盛先生在推行阿米巴的时候，花费很大的努力去避免短期导向，例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。
这些恰恰都是张首席反对的，海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义，那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。
那就必然导致我前面讲的，各个自主经营体进一步地短期导向，降低投入、降低成本，分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。
若此，尽管在短期来看，企业还算繁荣，但内部空虚，从长期来看，很容易会资源耗尽而没落。
若此，海尔就真成了“时代的企业”。
以我的浅见来看，海尔过往的管理思想或者是极端化了，或者是太超前而不适应企业现实。
这恰恰是海尔转型时期，要深刻反思的，甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。
否则海尔的转型会遇到组织难题。
我希望自己是错的，但还是要提醒其他企业，要学习张首席的变革与创新的理念，但不可轻学海尔的倒三角组织模式。
或者至少，我们要先对海尔的新模式做观望状，榜样若成，学也不迟。
当然，我仍然认为海尔在基础的细节管理上是极为优秀的，这个可以学。
==我是附文的分割线==张瑞敏对互联网思维的解构：三个“是什么
”（2014年1月16日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲，海尔集团企业文化中心据录音整理。
转自网络）2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。
主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。
第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么
第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么
第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么
第一部分：三个“是什么”之间的逻辑关系这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。
第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
企业的互联网思维是什么
现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。
有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。
互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。
美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。
比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。
怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。
别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。
路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。
有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。
其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。
企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。
