天猫官方旗舰店并非厂家直营吧
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可能有些是总代理什么的，不一定是工厂，看他们和工厂怎么合作的咯。
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北京现代汽车的发展历史，及品牌文化和宣传口号
公司简介 成立于2002年10月18日，由和韩国现代自动车株式会社共同出资设立，注册资本12.2亿美元，中韩双方各占50%，合资期限为30年。
北京现代坐落于北京市顺义区北京汽车生产基地，拥有三座整车生产工厂、三座发动机生产工厂，和一座技术中心，整车年生产能力达到105万辆。
北京现代以“科技化、自动化和智能化”为生产理念，集“柔性化生产、精细化运营、人性化管理”为一身，依靠先进的智能化设备，尽可能减少人为参与的制造工序，实现生产和运输的高自动化率。
此外，北京现代还采用了国际领先的环保水溶性喷涂工艺和多车型混装柔性生产线，全方位保障汽车制造品质。
北京现代技术中心于2006年7月成立，主要业务为全新车型引进、商品性改善与本地化研发，下设产品开发管理部、项目管理部、造型设计部、车辆设计部、动力总成技术部、试制试验部、新能源开发部等七个部门。
2013年10月18日，技术中心二期工程竣工并投放运营，新增造型中心、试制车间等多个国内一流的实验室，总投资达2.6亿人民币。
整体落成后的技术中心，以提升产品力为核心，建立适合中国市场的本地化研发体系，并逐步建立完整的质量运营流程，为北京现代品质提升提供强有力的保障。
在2011年的广州车展上，北京现代正式对外发布了自主研发的“首望”新能源。
2012年，“首望”电动车投产，并作为出租车在北京市平谷区示范运营。
“首望”的诞生，标志着北京现代的自主事业迎来了新的里程碑。
2015年3月20日，北京现代第九代索纳塔上市，作为北京现代2015年最重磅的一款车型，第九代索纳塔将和索纳塔经典（）、名图一起，组成交叉布局、互为补充的产品阵线，继续强化北京现代在中高级车市场的实力，为消费者提供多样化、高端化的新选择。
至此，北京现代产品线扩充至13款。
包括了B级车第九代索纳塔、索纳塔经典和名图；A级车朗动、悦动、伊兰特；A0级车瑞纳\\\/瑞奕和SUV车型全新胜达、ix35、ix25、途胜，形成了涵盖A0、A、B和SUV等多个细分市场的完善产品矩阵，满足不同消费者的需求。
北京现代把“以质量制胜，以品质立足”作为经营方针，采取体系、技术与管理三管齐下的方式，将品质理念全面贯彻到设计、采购、生产、销售、售后等各个环节中，在全球知名公司公布的《2014中国新车质量研究（IQS）》报告中，北京现代凭借86分（主流市场平均分110）的好成绩，在一般品牌中排名第二，同时在《2014年中国车辆可靠性研究（VDS）》中取得了一般品牌第一名。
北京现代销售及售后服务网络遍布全国，在全国已经建成了800家4S店和120家卫星店。
通过持续开展VOC（客户心声）、CRM（客户关系）、满意度三大工程，不断改善购车环境，提高服务质量，为消费者提供最优质的服务。
在公布的2014中国汽车销售满意度（SSI）和中国汽车售后满意度（CSI）调查报告中，北京现代分别凭借772分和876分的成绩，位列行业第1位和第5位。
13年发展，北京现代累计产销量突破600万辆，实现销售收入突破6000亿元，累计纳税超过800亿元，带动就业约20万人，北京现代业已成为北京市最大的单一制造企业，为北京汽车工业和北京市整体经济的发展起到推动作用，成为北京乃至全国经济增长的亮点。
未来，北京现代将继续以“成为中国人民最喜爱的品牌”为目标，牢记使命，抓住机遇，迎接挑战，在“从现代 到未来”的品牌战略引领下，为2017年实现第1000万辆汽车下线，达成企业的二次飞跃，为中国汽车的发展而不断奋进前行
企业文化 企业最高价值：为中国人民的幸福生活开创一片美好的蓝天 企业精神：奋力拼搏、团结协作、知难而进、志在必得 企业宗旨：追求卓越品质，共创幸福生活 企业理念：“三个满意” ·靠完美的汽车开辟美好的生活让顾客满意 ·用精细的管理创造最好的回报让股东满意 ·以舒适的现场提供最好的环境让员工满意 质量方针：让顾客享受超值，抓质量命脉，促持续改进，造世界级汽车 品牌口号：New Thinking，New Possibilities. 品牌战略：从现代 到未来 品牌核心价值：引领潮流，品位睿智(Intelligent & Stylish) 发展故事 从2002年成立至今，北京现代已走过13年历程。
作为中国入世后的第一家合资企业，北京现代乘着产业发展的东风，快速成长和发展，取得了令业界瞩目的成绩。
目前，北京现代已跨越年产销100万辆的大关，在“从现代 到未来”的品牌战略引领下，朝着“成为中国人民最喜爱的品牌”的目标努力前行。
第一阶段（2001-2003年）：圆梦北京 成立初期，北京现代以“速度”抢市场，快速完成产品引入和产能建设，迅速在中国市场生根发芽。
在短短不到一年的时间里，北京现代成功推出索纳塔和伊兰特两款主力车型，实现当年签约、当年建厂、当年投产、当年出车。
在“盘活存量、滚动发展、精益运营、强势入世、以快制胜”的方针指引下，北京现代成功地走出了一条自我发展的道路。
2001年10月17日，时任北京市委书记贾庆林会见现代汽车集团会长郑梦九，正式揭开了北京汽车与韩国现代的合作序幕。
2002年4月29日，与韩国现代汽车株式会社在北京签署战略合作协议书，双方共同确定了年底出车的目标。
10月18日，挂牌成立，成为中国加入WTO后被批准的第一个汽车生产领域的中外合资项目。
1个月后，首款车型——索纳塔缓缓驶下生产线，北京现代第一工厂正式投产。
12月23日，索纳塔新车发布会在北京饭店举办，结束了北京没有自产轿车的时代，拉开了北京重振汽车工业的序幕，将几代北京汽车工业人50年的轿车梦想变成现实。
2003年2月24日，北京现代完成四大工艺生产线的一期改造，形成5万辆的轿车生产能力。
12月28日，“家轿之王”伊兰特正式上市。
在北京现代的发展历程中，这款产品扮演着“主力军”的角色。
同年，北京现代对北京市生产总值的贡献率达到8% ，对北京市规模以上企业工业增加值的贡献率达到21.8% 。
其中，索纳塔轿车销量达到52000辆，在B级车市场占有率达10%，创下汽车市场投产第一年产销总量的奇迹。
第二阶段（2004-2008年）：极速之旅 在2004-2008这4年间，北京现代快速布局，呈现建设速度快，网络发展速度快，推出产品速度快，市场反应速度快的发展态势，创出了中国汽车界从未有过的一段不平凡的 “现代速度”。
2004年4月，北京现代一工厂二期改造工程竣工，发动机工厂正式投产，北京现代完成从5万辆到15万辆年产能的飞跃。
同年12月23日，北京现代第20万辆轿车驶下生产线。
在当年中国汽车市场环境低迷的情况下，北京现代逆势飞扬，完成了全年15万辆的生产任务。
2005-2006年，北京现代持续完善产品线。
2005年6月16日，北京现代第一款城市SUV途胜正式上市，成为北京现代在SUV领域的开山之作。
9月15日，北京现代御翔上市，次年3月16日，雅绅特上市。
北京现代覆盖A0级、A级、B级、SUV多个细分市场的产品线初步形成。
2005年1月15日，北京现代首批出租车交付运营，北京现代正式进军出租车市场，成为了“首都名片”。
2006年3月27日，北京现代第50万辆车下线。
2006年4月18日，北京现代第二工厂及技术中心奠基，北京现代开启全新的发展阶段。
2007年，面临严峻的市场挑战，北京现代抓住时机，主动调整，在采购体系建设、销售机构调整、未来产品规划等多个方面实现重大突破，为北京现代实现可持续发奠定基础。
8月，北京现代发动机第二工厂正式竣工投产，增强北京现代的市场应变能力。
10月，北京现代完成大区调整，成立三大事业部、12个办事处，实现销售中心前移，切实提升了北京现代对市场的反应能力。
2008年4月8日，北京现代第二工厂竣工并投入运营，技术中心完成一期建设，北京现代从单一型的汽车制造企业向全能型汽车企业转型。
第三阶段（2009-2012年）：稳中有进 2009-2012年，北京现代开始进入由量变向质变转化的重要时期。
在这个阶段，北京现代以“现代品质”铸就“现代速度”，由 “产品为中心”转向以市场需求为导向，持续提升品牌力，在产品质量、客户满意度等方面得到了全面提升。
2009年，北京现代在一年内实现了销量上的“三级跳”，1、2月份销售3万多辆，3月份突破4万辆，4月份突破5万辆，并在9月份再次摸高至6万辆辆。
当年，北京现代销量达到57万辆,同比增长94%,增速位列国内合资车企之首,产销量居国内车企第四。
2010年是北京现代给自己定义的内涵式增长管理创新年，并正式提出“D+S”（中高级轿车+SUV车型）战略，重点提升中高级车型和SUV产品在整个车型销量中的比重。
4月8日，担负着北京现代进军高端汽车市场和品牌提升的重要使命的ix35上市。
当天，北京现代第200万辆产品正式下线，北京现代用时88个月成为实现产销200万辆速度最快的企业。
11月28日，北京现代第三工厂奠基，向年产销百万辆企业稳步进军，北京现代已然稳居中国乘用车行业第一阵营。
2011年4月8日，北京现代发布全新的品牌口号 “New Thinking ,New Possibilities.”，继续深化“内涵式增长”战略。
当天，正式上市，吹响了北京现代品牌提升的号角。
同年，北京现代迈入“300万俱乐部”，走到了从量变向质变、从发展速度向提升品牌转变的关键时期。
2012年8月23日，北京现代全新车型“ELANTRA朗动”正式上市，与伊兰特和悦动三代同堂，对中级市场形成错位覆盖。
同日，北京现代第三工厂竣工投产，北京现代年产能从60万辆提高至100万辆，进入年产销百万辆俱乐部。
2012年，北京现代第400万辆汽车下线，“T动力全尺寸豪华SUV”全新胜达上市。
第四阶段（2013年起）：二次飞跃 北京现代将2013年定义为品牌元年，提出以“现代品牌服务现代客户”，实现企业的“第二次飞跃”。
在此引领下，北京现代提出全新品牌战略“从现代到未来”，开启品牌提升的新时代。
2013年11月19日，北京现代上市，与组建北京现代的中高级车“双子星”，为北京现代的品牌腾飞擂响战鼓。
12月23日，北京现代年销售100万辆\\\/累计销售500万辆暨品牌战略发布会在北京举行。
北京现代正式迈过“双百万”辆产销大关，是继上海大众、一汽大众之后，国内第三个年销过百万的单一汽车品牌；并成为国内用时最短实现“500万辆”的品牌。
当天，北京现代正式发布其全新品牌战略“从现代 到未来”，从产品规划、品牌营销和运营服务等方面，全面完善品牌经营，为新十年“现代品牌”提升之路拉开了序幕。
2014年10月10日，北京现代高端小型SUV ix25在广州上市。
ix25是北京现代为满足快速增长的小型SUV市场需求推出的又一款全新车型。
2014年10月22日，北京现代成立12周年之际，也迎来了第600万辆汽车下线的重要时刻，同时，北京现代“资助云南巧家县包谷垴乡希望小学项目”也正式启动。
北京现代以责任之心开启了企业发展的新征程。
2015年3月20日，北京现代全新一代中高级战略车型第九代索纳塔在深圳上市，和索纳塔经典（第八代索纳塔）、名图一起。
形成交叉布局、互为补充的产品阵线，为消费者提供多样化、高端化的新选择。
2015年4月3日，“擎动京津冀▪擘画新蓝图——北京现代沧州工厂开工活动”在河北沧州隆重举行。
沧州工厂，是北京现代首次在京外地区投建的工厂，紧邻京沪高速，占地面积191万平方米，预计2016年底落成，首期投产一款经济型轿车和一款SUV改款车型。
沧州工厂整车年生产能力将达到30万辆，发动机年生产能力将达到20万台，预计年销售收入360亿元。
4品牌战略编辑 北京现代车标是椭圆内有斜字母H。
椭圆表示地球，意味着现代汽车以全世界作为舞台，进行企业的全球化经营管理。
斜字母H是现代汽车公司英文HYUNDAI的首个字母，同时又是两个人握手的形象化艺术表现，代表现代汽车公司与客户之间互相信任与支持。
椭圆既代表汽车方向盘，又可看作地球，两者结合寓意了现代汽车遍布世界。
从2013年12月23日开始，北京现代启用了新的品牌战略 “从现代 到未来”。
这意味着北京现代就在消费者的身边，为消费者创造与众不同的品质人生，并通过富有创意及革新精神的方式与消费者一同迈向光明的未来。
北京现代以品牌为导向进入“品牌经营”时代，通过制定差异化品牌策略，对产品、营销、售后服务三个方面进行提升，赢得消费者对企业品牌的喜爱。
在产品方面，北京现代将通过升级品牌独有的产品“风动美学”理念，强化产品的主动安全与行车安全技术，提升产品的燃油效率和环保性，满足消费者对产品品质最优的期待。
在营销方面，北京现代积极参与体育营销、文化营销、方面的活动，使北京现代成为真正被消费者喜爱的品牌。
在服务方面，为了使消费者体验到更舒适、更高端化的服务，北京现代加快了三四线城市经销商网络布局速度，扩大了全球统一GDSI形象标准建设特约店的数量和规模。
与此同时，北京现代对全车系实行了动力总成5年\\\/10万公里的质保服务，其中第九代索纳塔、索纳塔经典、名图、全新胜达、ix35、ix25等六款车型，更享受整车5年\\\/10万公里的售后服务标准，以超长的质保为车主提供更多的保障。
未来北京现代将持续秉承“品质经营”的方针，不断提升SSI（销售服务满意度）和CSI（售后服务满意度）指数，为北京现代的客户提供更加优质的服务。
5旗下车型编辑 截至目前，北京现代已经拥有包含第九代索纳塔、、索纳塔经典、全新胜达、ix35、ix25、途胜、朗动、VERNA瑞纳、瑞奕、ELANTRA悦动、伊兰特等13款主力车型，覆盖A0级、A级、B级及SUV等多个细分市场。
部分车型简介 B级市场 在B级车市场，北京现代拥有第九代索纳塔、索纳塔经典（第八代索纳塔）和三款重量级车型。
第九代索纳塔 第九代索纳塔于2015年3月20日上市，定位为“新动力高端智能座驾”，是北京现代继索纳塔经典、名图之后推出的又一款重量级中高级车。
第九代索纳塔采用现代汽车最新的流体雕塑2.0设计理念，外观大气，豪华，典雅，风阻系数仅为0.27，为同级竞品中的最小风阻数值；长、宽、高分别为4855mm\\\/1865mm\\\/1485mm，轴距达到2805mm，提供宽敞的头部和腿部空间，驾乘空间为同级竞品中最大；引入全新的Blue Drive动力平台，提供涡轮增压动力系统。
其中，γ 1.6T-GDi发动机+7速DCT动力组合性能优异，可提供卓越的加速性能和驾驶乐趣；在安全方面，第九代索纳塔标配ABS+EBD+ESC+VSM+HAC+TCS+ESS七大主动安全配置，在参照C-NCAP新版规则进行的安全碰撞试验中，取得五星+的优异成绩；此外，第九代索纳塔还配置了ASCC智能自适应巡航、智能远近光切换、LDWS车道偏离警示系统、智能后备箱等多种先进科技配置，为消费者带来安全、便利、舒适的驾驶体验和智能生活享受。
MISTRA名图： MISTRA名图于2013年11月19日上市，由欧洲三大汽车设计师之一的彼得·希瑞尔带领设计并开发完成，荣膺2013上海车展“最受关注车型”。
该车型定位于“驱动新时代的中高级座驾”，提供四款1.8L车型和两款2.0L车型，全车系共计八种车身颜色、两种内饰风格可供选择。
其简约的外形轮廓、节制有度的动感线条，配合精致高档的细节处理，打造出沉稳而不乏时尚，简约而不失灵动的外形风格，彰显从容典雅的欧式风范。
名图成为北京现代继索纳塔经典、全新胜达、ix35之后第4款实行“5年10万公里整车保修”政策的车型，高于国家“三包”规定，在售后服务标准上引领同级。
索纳塔经典： 索纳塔经典曾命名为第八代索纳塔，是北京现代在中高级车市场的战略车型，第八代索纳塔于2011年4月8日上市，定位于“全球品质的智能科技动感座驾”，采用“流体雕塑”设计理念，车身长宽高分别为4820mm\\\/1835mm\\\/1475mm，轴距为2795mm；拥有2.0L和2.4L两种排量，并匹配6速手自一体变速箱。
此外，购买该车型的消费者可享受“5S”服务计划、“五年10万公里整车保修”等与国际接轨的保修、服务。
第八代索纳塔是北京现代“引领潮流、品位睿智”的品牌精神的最佳诠释，上市以来备受关注，连续数月保持万辆以上销售水平。
2012年，实现100,454辆的年销售业绩，上市两年累计销量突破20万辆，2013年再度跻身主流B级车市场，截至2014年，第八代索纳塔累计销量已经突破33万辆。
2015年3月，第八代索纳塔正式更名为索纳塔经典。
SUV领域 在SUV领域，北京现代拥有“全新胜达+ix35+ ix25+途胜”的组合，实现了对SUV市场高、中、低档的全面覆盖，在增强市场竞争力的同时，进一步提升与稳固北京现代品牌的市场地位。
ix25 作为北京现代旗下的一款全新小型SUV，ix25于2014年10月10日在广州正式上市。
此次共推出了六款车型供消费者选择，长宽高为4270*1780*1627mm，轴距为2590mm，搭载1.6 Gamma和2.0Nu两款发动机，其价格区间为11.98-17.98万元。
ix25是北京现代顺应汽车市场中主流消费群体日趋年轻化的潮流，为追求时尚、个性的年轻群体量身开发的一款全新车型。
其外形采用最新的流体雕塑2.0设计理念，借鉴了中大型高端SUV设计风格，以动感、张扬、富于立体感的车身线条，勾勒出干练硬朗的个性外观。
全车配备一键启动、智能适应灯光控制系统、HAC上下坡辅助、ESS紧急制动提醒系统、BAS制动力辅助系统等，以全面领先同级产品的丰富配置，为消费者带来舒适贴心的驾乘体验。
凭借外观、配置、空间和安全性四大核心亮点，并拥有超高标准质保服务的ix25，将成就北京现代在SUV市场的又一次成功出击。
北京现代旗下的SUV车型——全新胜达、ix35、途胜均全部进入细分市场的主流行列，并取得合资车企总销量第一的佳绩。
在ix25闪耀加盟后，北京现代无疑将进一步完成在SUV市场的全方位布局。
全新胜达： 作为北京现代的全新旗舰车型，全新胜达代表了北京现代在主流高端SUV市场的出击。
全新胜达于2012年12月23日上市，定位于“T动力全尺寸豪华SUV”，是北京现代迄今最高端、最豪华的车型。
全新胜达以现代汽车设计哲学 “流体雕塑” 为依托，采用从大自然中获得灵感的风暴前沿（Storm Edge）概念，实现了更加强大硬朗和时尚细腻的流线设计。
产品采用全尺寸设计，提供同级SUV中少有的三排七座安装选择，4725mm*1880mm*1686mm的车身尺寸和2700mm超长轴距。
全新胜达是北京现代引入“T”动力的首款车型，搭载涡轮增压发动机，采用全新的双涡管单涡轮增压技术，处于业界领先水平。
目前有2.0 T和2.4 两种排量可供选择。
在售后服务方面，全新胜达和索纳塔经典一样享受“5年10万公里整车保修”的最高品质保障。
ix35: ix 35是北京现代首款采用“流体雕塑”设计理念的产品。
ix35在动力上配备了全新“Nu”发动机，加入了CVVT连续可变气门正时系统和VIS可变进气歧管技术，2.0排量即可达到120KW的功率。
ix35配备的DVD导航、AUX、USB与7扬声器系统、噪音振动控制技术等配置提供了豪华的娱乐享受，电动座椅和电加热座椅、全景天窗、双区域自动空调，更是提高驾乘舒适性。
ix35是北京现代继途胜之后推出的第二款SUV产品。
上市以来，ix35连续三年销量突破10万辆，在主流SUV排行榜位列前四甲。
2014年10月份，ix35累计销量已突破50万辆大关。
途胜: 途胜在外观上的最大突破是将传统的SUV与城市轿车风格结合在一起，表现出追求城市感、现代感、时尚感的形象，彻底改变了传统SUV笨重粗犷的特点。
途胜配备了CVVT发动机，引用了“连续可变的气门正时系统”，使CVVT发动机气门可根据发动机状况随时控制气门的开闭，在节省燃油的前提下，让发动机动力输出更强劲、燃油燃烧更充分。
作为北京现代SUV产品的开山之作，国产途胜不仅完全保留现代途胜的领先技术，而且针对中国道路、气候和消费者等特点进行了诸多改进。
定位城市SUV的途胜，几乎集中了一款革命性高级SUV所具有的一切元素。
北京现代推出的途胜仅填补了产品空白，更是通过精湛、卓越的品质，全面证明其强大实力，从而奠定了途胜在SUV市场的优势地位。
A级市场 在A级车市场，北京现代陆续推出伊兰特、ELANTRA 悦动、ELANTRA 朗动三款车型，形成“三代同堂”的销售格局，其中，朗动目标人群为25-35岁，时尚潮流的人群，和悦动形成2万元的价格区分，共同攻占一二线市场；伊兰特则以“百万公里无大修”的品质和性价比为卖点，主打出租车市场及部分三四线市场，目标为30-40岁务实稳重的人群。
三款车型的差异化区分，为北京现代赢得了市场热卖，奠定了其在中级车市场的中坚地位。
ELANTRA朗动： ELANTRA 朗动于2012年8月23日上市，由现代欧洲设计中心首席设计师托马斯·伯克尔带领设计并开发完成，定位于“全球新锐派中级座驾”, ELANTRA 朗动车身尺寸为4570mm*1775mm*1445mm，2700mm的超长轴距和人体工学集成技术的空间设计赋予ELANTRA 朗动舒适宽敞的超大空间，多项中高级车独有的高科技配置和中级车的主流配置一应俱全。
该车型分别搭载1.6L和1.8L两种发动机，以中级车的定位和价格，实现了中高级轿车的驾乘标准，刷新了市场和消费者对中级车的定义，与伊兰特、ELANTRA悦动形成“三代同堂”的销售格局。
作为北京现代十周年的“开山之作”，ELANTRA 朗动是北京现代迎合市场发展趋势与新兴汽车消费群体的诉求变化，推出的颠覆、革新性的产品，带动北京现代品牌的高端化提升。
ELANTRA新悦动： ELANTRA 悦动于2008年4月8日上市，作为伊兰特的全面升级换代车型，相对于老款有了很大提升。
时尚动感的外型设计迎合了新生代的审美观念，宽大舒适的驾乘空间兼顾了家用与商务，经济环保的动力系统在带来操控快乐的同时兼具良好的燃油经济性，堪与中高级轿车相媲美的安全性更是中级车市场的安全典范。
作为北京现代第二工厂生产的首款车型，ELANTRA 悦动充分考虑了燃油经济性、国人审美喜好以及国内驾乘环境等因素，上市时间比全球同步车型推迟一年半，全方位为中国消费者打造，全面实现了“中国化定制”。
这款融合法系浪漫和日系节油特点的ELANTRA 悦动，成为继标致307、卡罗拉、思域之后，中级车市场的震世之作。
到2013年2月，ELANTRA 悦动已经跨越了单一车型累计销量破百万辆的里程碑。
A0级市场 在A0级市场，北京现代目前拥有VERNA瑞纳车型。
瑞纳作为北京现代A0级精品车型，上市以来畅销不衰，成为该级别的经典小车。
VERNA新瑞纳\\\/瑞奕: VERNA新瑞纳\\\/瑞奕于2014年3月22日上市，是由北京现代开发的一款小型车。
瑞纳\\\/瑞奕外观采用了现代汽车当前最新的流体雕塑设计理念，长宽高分别为4340mm，1700mm，1460mm，轴距达到2570mm。
VERNA新瑞纳、瑞奕与目前市场上既有的A0级产品不同，北京现代将其定位为一款越级而立的A0+车型。
这不仅仅是指瑞纳同级别最大的轴距及内部空间，而是从外形设计、技术性能、产品品质、使用价值等各个方面来看，瑞纳在同级别的车型中都有突出的优势，可以满足A0级市场消费者既要追求实用，又要时尚的消费心理。
一个企业怎样才能做得长久
通过对大量企业的研究和分析，长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点：具有冬天意识；不仅擅于低头拉车，更会抬头看路；稳健甚至略显保守的财务结构；具有核心竞争力；持续为未来下注。
1.具有冬天意识 过去的三十年，虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战，但受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济（特别是发达经济体）持续保持在一个较高的景气度水平，中国企业普遍活得都比较滋润，并没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。
这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备，它们中的很多甚至还继续期望高歌猛进。
然而，当这些企业家们还在继续猛踩油门的时候，前路却已经是暴风骤雨、冰雪寒冬。
而对于这些一没有准备棉袄、二没有减速的企业而言，这场危机无疑是灭顶之灾。
相反，我们可以看到，一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。
这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识，并始终为可能到来的“冬天”做准备。
华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商，在短短20个年头，依靠自身，以其独特的狼文化实现了快速的成长。
依靠其精益求精的技术追求，世界各地的多个研发中心的研发能力保证，在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。
2004年与西门子合作，2005年与沃达丰达成全球采购框架协议，其后与美国、西班牙、荷兰等地著名电信运营商合作，在2007年华为更是跻身移动网络全球三强，欲与老牌网络提供商爱立信试比高。
就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为，其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。
2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。
他在信中没有提及个人的成就云云，而是“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也正是这样才存活了这十年。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
在信中，任正非对华为的员工提出了要求，“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。
”在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，足见其危机意识之浓。
阿里巴巴，这个近几年国内乃至世界瞩目的明星企业，在小个子“外星人”马云的带领下，打开了财富的大门。
2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值达1996亿港元，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。
但当时马云却表示，“不管市值多高，阿里巴巴今天还是一个小公司，他只有8岁，还是一个孩子”。
这个躲过了互联网神话破灭所带来的寒冬的小企业，其对于危机的到来总是那么敏感和先人一步，也正是由于这种危机意识，使得阿里巴巴能够躲过上次危机并在这次危机到来时，率先提出过冬论并且已经储备了足够的“现金”食粮。
同样，比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏十多年来始终“战战兢兢，如履薄冰”，柳传志则指出，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。
” 而华人圈的骄傲——始终保持着华人首富“李超人”称号的李嘉诚先生对此显然有着更加深刻的感悟。
这个华人企业界的传奇人物，自1950年创业，57年来，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却屹立不倒，反而不断发展壮大，目前其旗下的业务已横跨多个产业，遍布五十五个国家，走向日不落。
在《商业周刊》记者问及其长胜秘诀时，李嘉诚是这样回答的：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。
虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办
我会不停研究每个项目在面对可能发生的坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。
”显然，李嘉诚把他57年不败归功于他的风险意识和冬天意识。
从以上这些鲜活的例子中，我们不难发现，这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识，这也正应了中国的一句古语“生于忧患，死于安乐”。
显然，无论是昨天还是今天，乃至未来，只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久，活得精彩。
2.不仅善于低头拉车，更会抬头看路 能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功，不仅来自于市场销售数字的漂亮，更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。
细究此次深陷此次危机的中国企业，之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化，在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。
不知方向的拉车，结果不是原地打转，便是撞在南墙。
如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。
一句话，它们善长学习和适应环境。
他们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。
” 施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了60%，但是新兴市场却给他带来了70%的增长，总量还增长了10%。
广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。
因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。
在第104届广交会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。
注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚，更关注对经济未来的把握，以及对企业战略方向的管理与预测，正如他所说，他经常想的是几年甚至十年以后的事情，这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。
在上世纪60年代局势动荡不安的香港，银行爆发信用危机，房地产价格暴跌，人心浮动，百业萧条的情况下，李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。
他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”，继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位；一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放，并且通过不同渠道收集有关信息，充分利用这个千载难逢的机会，不紧不慢，胸有成竹地用现金，用最低价格收购那些急于将物业脱手，急需现金，弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。
也就是说，从1959～1969年，在香港经济几度沉浮的动荡岁月里，在人们争先恐后地抛售大量地皮，物业的时候，不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上，冒了一个不大不小的风险.他有计划，有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租，再用所得利润全部换取现金大量收购土地，并且采取各个击破，集中处理的方式，将土地以点带面，以面连片和纵横交错地发展。
最终，凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握，李嘉诚又一次成为了赢家。
3.稳健甚至略显保守的财务结构 那些经济过多次危机的长寿企业，大多拥有一个共同点，即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。
这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展；他们对于利润的追求也相对稳健，不会过于大起大落。
企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。
相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中资金充裕时就盲目浪费，需要资金时却又捉襟见肘，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。
持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。
作为500强排名靠前的宝洁和思科，都表示维持合理的资产负债率，成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。
微软就是一个很好的例子。
微软公司不仅没有负债，而且还拥有500亿美元的现金。
在IT业的低潮期，这个软件巨人变得更加不可战胜。
比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。
在新兴行业的资金消耗战中，不论是自己投入资金研发以竞争，或者直接买下竞争对手，微软都显得游刃有余。
面对此次危机，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略，采取了一贯的异常保守的理财手法，持有221亿美元(约1724亿港元)资金，有多达69％、接近1190亿港元以现金存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。
和黄管理层多次已经强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。
多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。
在中国房地产行业，企业普遍奉行举债经营，负债率高达80%～120%之间,而不同于这些企业，却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率，后者更是负债率只有不到50%，并且拥有数以百亿计的现金储备，正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。
而相反，那些通过大额举债进行扩张的企业，如今却在品尝他们自己种下的苦果。
纵观企业发展史，我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力，他们信奉的准则永远是稳健第一，而稳健是可持续的前提。
显然，天有不测风云。
没有人知道明天会发生什么，而一旦危机来临，只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。
4.具有核心竞争力 那些具有50年甚至百年历史的企业，时至近日，依然保持着超强的竞争力，在多个行业占据着重要的位置。
是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春
是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述：“核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
” 在这一轮经济寒冬中，除少数极端的激进派之外，大部分倒下去的企业其实都是缺乏甚至没有核心竞争力的企业。
没有一技之长、没有自己的绝活的企业，在经济好的时候可能还能有口饭吃，但一旦经济环境不好了、市场下滑了，那么它们也往往是最早一批倒下去的企业。
广东省委书记汪洋显然也深刻认识到了这一点，他曾有过这样的表述，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，政府要妥善安置下岗失业工人，但不能去救落后的生产能力。
在大多数普通企业在这一场世纪海啸中风雨飘摇的时候，我们也看到了另外一些企业，它们凭借自己长期打造的核心竞争力依旧保持了稳定的增长。
珠海格力就是这样一家企业。
2008年是空调行业名符其实的“冷年”，作为行业龙头企业，凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路，以及正确的经营策略，2008年上半年，格力电器实现营业收入249.52亿元，同比增长24.44%；净利润10.04亿元，同比增长104.67%。
2008年10月8日，格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰?贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。
这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。
同时，格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。
在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时，格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示，金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力，才是可以顺利过冬的关键。
现在有很多企业面对很大的问题，包括有的企业不停的裁员、减产这些，在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。
而格力显然拥有了自己核心竞争力，遇到金融危机的时候，我们感觉到虽然有问题，但是我们能过得去。
商业世界是一个价值竞争和价值交换的世界，而核心竞争力是企业存在的价值基础。
如果你不能在能力上战胜对手，完成与客户的价值交换，那么其实你也没有多少存在的价值。
即便你不愿意退出，市场也会把你淘汰出局。
显然，对一个企业而言，决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。
汪洋说的好，没有能力的企业救也没有用，早晚是个死，这是自然规律。
大自然说不上是有情还是无情，冬去春来只是个规律；市场经济说不上是热情还是冷漠，适者生存就是法则。
而只有如果你真正就具备了应对一切困难的核心竞争能力，你才可以就可以“任它风吹浪打，胜似闲庭漫步”。
5.持续为未来下注 为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，我们在进行一定的研究后发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。
每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。
摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。
苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。
虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。
而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。
我们发现，那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业，都是那些持续为未来不确定性下注的企业。
虽然老沃森对小型机并不看好，但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注，结果当小型机市场风生水起的时候，IBM的小型机也自然趁势而起，紧追当时行业的领头羊DEC。
微软在互联网赌注虽然下的比较晚，但幸好不算太晚，总算是抓到了尾巴。
对于像IBM、微软这样的企业来说，最重要的参加了比赛，听到了枪响，没有完全掉队，他们途中跑的技术都很棒，刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。
显然，在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。
不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。
而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。
美特斯邦威集团的董事长叫什么名字
焜回答解释：不走寻常路、企业、市场营销、虚拟经济管理、品牌推广宣传配销售战略、品牌文化。
市场需求量、销售业绩量、现代管理企业品牌化等方面。
新美特斯邦威集团企业品牌董事长—总裁：秦立焜 含义解释：美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。
广告口号是：不走寻常路---美特斯邦威 媒体宣传推广、企理立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。
新美特斯邦威集团企业品牌董事长-总裁名字就叫秦立焜先生 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。
目标消费者是16~26岁活力和时尚的年轻人群。
品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。
美特斯邦威公司旗下现有：Meters\\\/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITY Kids）、AMPM、MooMoo、CH‘IN五大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。
2015年8月18日
参观企业的心得体会怎样写?
今天单位组织人员去几个市属业参观 感触颇深 参观是这样 张裕喀斯特酒庄----上海通用汽车公司----首钢东星集团----舒朗服装旗舰店----氨纶集团----万华集团 喀斯特酒庄很有特色，外景很漂亮，有一片观赏葡萄园，每年葡萄成熟的时候游客可以亲自采摘葡萄，用脚踩出别有风味的葡萄酒哦。
。
哈顺便给脚美个容。
去通用制造车间，感觉比较震撼，车间内有一个专供参观的线路，是架在顶部的楼梯，走在上面可以看见汽车组装的全过程。
虽然平时看见的是汽车漂亮的外形，对内部复杂的结构还是第一次深刻感受。
首钢集团主要是加工空调、汽车零部件，看见工作人员都在低着头忙活着根本就没人理会我们，是啊，如果说我们也是凭计件来计算工资，谁会舍得浪费时间呢 舒朗是烟台的牌子，老板也是白手起家，据说是女强人哦。
所以在感慨自己的闯劲不足，太安于享乐了。
这是第一次真正的走进车间，走近基层，还是很有感触地。
感觉自己真是应该知足，感谢父母提供了相对他们已经很好的条件，也感谢周围的人对自己的关心和支持。
自己还是要努力，路是自己走出来的参观学习“靖远管理模式”的心得体会 “天天除旧更新，不间断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。
3月20日，在分公司统一安排下，我们一行20几人在胡主席的带领下，有幸踏上了参观学习荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的“靖远管理模式”之路。
在接待人员的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”短片、参观现场和与部门人员座谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和管理理念，感觉受益匪浅，同时也认识到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们管理工作的改善有深刻的教育和借鉴意义，对以后开拓思路、转变理念，促进管理水平提高有积极的推动作用。
靖远管理模式由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理、资源管理、现场管理和经营管理作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。
从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“苟日新，日日新，又日新”语出《礼记大学》，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。
其寓意为，如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新。
而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。
从中不难看出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。
“每天提高百分之一，每天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。
日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工每天进步一点，企业就会进步一大段。
在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。
比较分公司实际情况，其间有很多很多值得我们学习和借鉴之处。
一、内部管理方面 先进行公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管 理体系。
通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞 争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场管理方面： （一）是创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化管理目标； （二）是引入点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核 心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。
应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设 备的故障发生率，大大降低设备维护费用，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制； （三）是“安全记分管理”，安全是企业持续生产的需要，追求 效益要以安全为保障。
“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场 管理设计了“安全记扣分管理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场管理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度提高生产效率为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。
推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。
“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。
它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划\\\/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。
另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。
采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
四、在资源管理方面：首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则， 建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统—IPRM系统（一体化电厂资源管理系统），实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。
目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来提高了40%，整体业务流程处理效率提高了50%。
清华大学专家组鉴定认为，IPRM系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
靖远管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。
通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。
尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。
