介绍几家做超融合的厂商
几家主要的超融础设商。
1. Nutanix 总部位于圣何塞的Nutanix创办于2009年，它在2011年向市场推出一款超融合产品。
Nutanix还支持其他解决方案，包括戴尔XC系列产品。
2. Simplivity 来自波士顿的Simplivity同样创办于2009年在2012年挟OmniCube产品进入超融合市场，该产品基于OmniStack数据虚拟化平台。
同样，其想法是整合虚拟机管理程序下面的IT基础设施，该公司声称它精心部署的即插即用设备最多可以将总体拥有成本(TCO)节省三倍。
3. VCE VxRack EMC子公司VCE在2015年初推出了超融合机架级系统VxRack。
据该公司声称，VxRack是专门为了简化部署移动、云计算和分布式Tier应用程序这项任务而设计的，主要的核心卖点就是用户可以轻松地扩展到数千台服务器。
最近它发布了VxRail设备，针对中小企业客户。
4. HPE 今年早些时候，HPE宣布了超级融合380基础设施，这款专门设计的产品心系中端市场，灵感来自消费者技术――它完全易于上手，用户只要点击几下就可以使用。
它建立在HPE ProLiant DL380服务器的基础上，添加了其他HPE功能，比如用于传送数据的HPE StoreVirtual VSA。
5. Scale Computing Scale打出的口号是“简化虚拟化”，据公司声称，其HC3产品可以跨集群中所有驱动器对数据进行条带和镜像处理，这意味着没有单一故障点。
如果有一个失效节点，它会搞清楚可用资源的布置，将虚拟机转移到那些节点上。
6.HDS 日本科技巨头日立在2015年发布了Hyper Scale-Out Platform，这个专门设计的超融合架构心系大数据处理，跨分布式集群架构。
并辅以开源管理和虚拟化软件，据日立数据系统公司声称，它最适合Hadoop环境――不需要在执行分析之前传送庞大数据集。
7. Atlantis Computing 2006年Atlantis创办于加州芒廷维尤，客户当中包括800多家大中型企业。
该公司的USX便于配备RAM、SAS、闪存或内存通道存储的本地服务器与现有服务器共同成为一种可扩展的超融合平台，那样它们可以建立在现有的基础设施上，获得超融合的优点。
什么是所谓的车规级,到底车规级的标准是什么?
车规级是比较符合汽车安全的电品标准。
现在也很多厂家和品出汽车车规级的产品。
这里我抛出几个疑问：1、既然说出是车规级的标准的产品，试问你的产品有没有拿到CQC的基础认证，有没有通过16949的标准，有没有和车厂合作的项目，如果后者没有，那也只能说不好意思了~目前真正和前装车厂开展合作的也就那么几家吧，德赛的大众，卡仕达这些大厂；2、车规级的标准的产品口号是不错，试问在汽车电子行业里面有几家公司是有国家级别检测实验室的，能为行业的标准制定和产品的检测做保障的呢，估计很多的都没有，就吹我是车规级标准；3、车规级标准的产品，能不能现场拆开证明我看看，你用的镜头是多层玻璃滤波的，而不是塑胶镜片的，你用的芯片是车规级的芯片，你的产品电磁辐射达标基本的要求；同样是生产后视镜的产品，普通的产品就用普通的玻璃，真正有几个厂家用防爆玻璃的呢，貌似在汽车的知名媒体里面就报道了那么一两个“车规级智能后视镜云径2S。
我总的觉得汽车电子产品和普通的小家电产品不一样，购买时要考虑更多，毕竟时刻关系全家性命的安全，不能光看功能怎样，我觉得要考虑这家公司有没有技术的基因，有没有核心技术的沉淀，有没有主导行业的标准变更，有没有在服务上兑现承诺汽车电子产品的产业标准，如果这些有我才觉得这家公司的产品不会差到哪里去。
led显示屏与控制器建立通讯失败怎么解决
我本身的专业不是学微波技术的，从事RF电路设计工作不到七年，可以说当初对如何学习射频技术根本就是没有方向的。
如何学习RF技术，以前和现在都是我非常头脑的问题。
那如何学好射频呢
我想必须从射频工作的具体内容说起。
\ 射频工程师的具体工作内容\ 现在人力资源领域把有关微波和射频技术方面的工程师分为几个名称，一般可以从名称看出其需要的射频工程师的工作内容。
比如，如果一个职位是微波工程师或射频工程师，而这个公司是做通信设备的，那么其工作内容应该是小信号的低噪声放大器、频率合成器、混频器以及功率放大器等单元电路和电路系统的设计工作；如果一个职位是射频工程师，而这个公司是做RFID的，那么要不就是做微带天线和功率放大器、低噪声放大器、频率合成器的设计工作（900MHz以上的高频段），就是仅仅做电场天线和功率放大器的设计工作（30MHz以下频段）；其它如手机企业，都是专向的手机射频工程师等。
\ 电路系统分析，有些通信设备公司的项目中，\ 射频工程师需要负责对整个RF系统的电路进行系统分析，指导系统设计指标、分配单元模块指标、规范EMC设计原则、提出配附件功能和性能要求等等；2.\ 软件仿真\ ，不管是ADS，\ MWO，\ Ansoft还是CST、HFSS\ ，反正你总得会一到两个仿真软件的使用吧。
仿真软件不能让你的设计达到百分百的准确度，但总不会让你的设计偏离基本方向，起码它们在定性的仿真方面是准确的。
所以一定要学会使用一至两种或更多种仿真软件，它的基本作用就是让你能够定性的分析你的设计，误差总是有的，但是它能增强你的信心。
5.\ PCBLAYOUT\ ，原理就好比理论基础\ ，一万个应用可以只依据一个理论，几个产品也有可能只有一个原理图，只要它的布线不一样，好比手机，同一个手机方案很多公司都拿来设计，原理图是一样的，但是不同的公司布出来的PCB板不一样，一个是外型不一样，一个是性能也有差异。
性能的差异，其实就是PCB LAYOUT的差异。
符合要求的PCB\ ，其布局与布线兼顾性能、外观、工艺、EMC等方面。
所以，\ PCB LAYOUT也是一个非常重要的技能。
6.\ 调试分析，这个调试和生产调试不一样。
生产调试是指令性的，研发产品的调试的重点在于发现问题和解决问题。
调试是一个总结和积累经验的过程，不是说通过调试来积累调试经验，而是通过调试来积累设计经验；很多问题可能在设计时没有被发现，那么通过调试发现以后，就知道以后在设计时如何规避这些问题，如何改善这些问题。
调试也是一个实践理论的最有效途径，我们可以通过调试过程来定性理解理论知识。
7.\ 测试，其实测试是为调试服务的，调试是为设计服务的（设计是为市场服务的）。
\ 射频工程师必须熟练使用各种射频测试仪器\ 如果可以，请你多亲力亲为，多做些基层工作，能自己焊的就自己焊接吧，你不可能调试的时候找人在你边上呆着给你换电容又换电感吧
所以，不要眼高手低瞧不起焊接的，有本事的自己焊接吧。
\ 踏入社会工作的第一天，不是你大功告成的第一天，而是你真正学习课本的第一天，是你检验课堂知识的第一天。
很多朋友都希望毕业后马上进入一个好的公司，好的部门工作，想搞技术的第一选研究所，选到好公司的，想进公司中央研究部门，进到差一点的公司的也想起码得进一个开发部门工作；进了研究开发部门不要紧，很多朋友更想一来就只做研究\ 性的工作，一天到晚呆在电脑前面，上上网，找找资料\ ，要不就是画两个原理图让LAYOUT工程师去画板，闲时写两篇文章发表一下。
其实，这一开始就进入了一个误区。
这也就是为什么有很多有多年工作经验的技术人员走出一个公司后才发现自己知道的很少，或者在别人看来完全是技术混混的原因。
为什么，他们忘了，技术的根本在于实践。
所以，做技术工作的，不要轻视成天呆在实验室的技术人员，不要以为自己呆在电脑前面就比呆在仪器前面的同事高一等。
其实，从根本上讲，他们才是真正的技术人员，他们能够在实践中体会理论知识。
\ 对于刚进入射频领域的工程师，首先应该是一个实验室的技术员，这就是谦虚一点，姿态低一点；不管是别人设计的产品还是自己设计的产品，一定要每个电阻电容电感都知道它的作用，每一根走线的意义都要清楚，要知道为什么要用它为什么要这么走线，不要技浮于事，不要谈什么经验之谈，要脚踏实际；不是说经验是错误的，而是如果你真正的想取得进步，就要明白如果用经验解释一切不解，你根本就不会有进步。
动手多一点，能够自己做的就自己做，不动手何谈实践呢
\ 不求甚解。
一听这话，很多朋友不高兴了，学一个东西就是要把它搞懂，你为什么要我不求甚解呢
当然，如果你真的天赋异禀，天资过人，对射频的东西对微波方程对电磁场电磁波是一听就懂，一看就知道答案，那不求甚解当然不适合你（也许你早就是射频方面的大师了）。
如果我们都是普通的人，那么不求甚解在我看来，也是一种非常好的方式。
为什么呢
我先来解释我说的不求甚解是什么意思。
首先，不求甚解是遇到自己一时不明白的地方就跳过去，不要钻死胡同。
世界上真的有很多钻进一个牛角钻出点科学家来的，如果你不想成为一个戴着1000度近视眼镜的老学究，如果你想成为一个实际的工程师的话，我建议你不求甚解，遇到自己一时不明白的地方就跳过去，不要钻死胡同。
这样做的好处就是，你看的内容会越来越多，接触的面会越来越广，好比看一本书，第一节的问题你看不懂，你如果一定要求解的话，你钻呀钻，也许一年你也只看了第一节，而那个问题依然不懂；而如果第一节有问题你不懂，问人也不得其所的话，放下来，看第二节，这样你看了两节内容，而不懂的只有一个问题，而且大多数时候，当你到后来的章节中你多半会解开前面不解的内容。
所以，不求甚解的要求，说白了，就是别太钻了，要以量取胜（经验），呵呵。
2.\ 实验室啊实验室。
这不是什么口号，而是真正的感叹。
没听说过哪个不进实验室的人能学好微波、射频的。
为什么要进实验室，不是要你去做一般的指令性的实验工作，而是要你做些研发性的实验。
什么叫研发性的实验
首先，测试不叫做实验，如果不测试也不叫实验。
研发实验是要按计划对不同的设计方法和结果进行验证，测试是其手段（所以要懂仪器啊）。
很多人也进实验室，可是他们每天就是把同一个产品测试一百遍，也不总结，也不分析，所以他们不进步也可以理解。
比如一个天线匹配电路，你可以通过不同匹配方式测试分析它对于总辐射功率，对总全向接收灵敏度的不同影响分析出来，你也就知道以后怎么样的天线，相对比较合适的匹配形式是什么样的，而不必要去一个一个试了。
3.\ 工作笔记，可能现在很少人会做工作笔记了，反正我以前是很喜欢做工作笔记的。
就是同一个现象和结论出现一万遍，如果你不做记录，你也很难说你就变成了自己的。
写写就可以变成自己的吗
是的，我肯定的说是的，它就变成了你自己的，起码什么时候你需要证据了你可以拿出来说明，什么时候你不知道怎么证明一个现象了，你可以拿起它来证明。
工作笔记怎么做
它可不是像记流水账一样的记日记，一个实用的工作笔记或者会充当一个数据记录本，或者是公式和数据的对比记录，或者是些测试方法的记录，或者是不同设计方案的对比结果，或者你是对某些理论的理解总结，或者是你对某些案例的记录，或者.\ 反正很多或者，对了，要注意图文并茂呵。
记得了，要记工作笔记啊，一定要。
4.
汉兰达怎么样
值得买吗
外观看起来特别大方霸气，内部空间真是无敌了，坐五个成年人空间绰绰有余，我1米78，调整好驾驶座位以后，头上还有一个拳头，视野也非常开阔，后排座腿部有两拳多，内饰简约而非常精致实用，新车还没什么异味，中控屏小了点，动力还算可以吧，起步多少还是肉点，中段加速表现非常好，动力很平顺，方向操控更加轻盈精准，刹车特别从容灵敏，减震非常不错，油耗稳定在10个多点，整车的舒适性还不错，隔音效果也非常好，总得来说日本车还是比欧美车的毛病少，经济耐用。
跪求一篇任意产品市场营销报告。
我学市场营销时写的策略对比不知道对你有用不。
在经济发展竞争日益激烈的当今社会上，企业的生存和发展不再是一件简单的事情，生产线，产品质量，生产成本以及营销策略等都在影响一个企业，决定着一个企业的命运，无论哪个环节都可能成为企业发展的瓶颈，而市场营销在这个生产者市场竞争白炽化的今天，更加凸显它举足轻重的作用，我们也都亲眼见证一个个企业由于营销策略的制定不适当导致滑铁卢，如帕玛拉特败北中国市场，宝洁的润妍之痛，因此，研究成功企业的营销策略成为一门必不可少的课程。
其中，海尔和格兰仕两个企业在风云变幻的今天，能够常立于长盛不衰之位，成功挺入国际市场并且在各自的行业保持不菲的销量，他们的营销策略又是怎样的呢
这里我们来详细的讨论一下两者的营销策略，以及他们之间存在的差异以及产生这种差异的原因。
一、 海尔格兰仕的发展历程 海尔——当今我国企业界的一颗耀眼的明星 张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。
海尔2002宣称总销售收入723亿元。
海尔从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元的小企业起家，到2002年，海尔公司的收入为702亿元人民币，在中国家电行业中列第一位，公司品牌价值为490亿元人民币，是中国最有价值的品牌，也就是第一品牌；同时，海尔公司的独立冰箱销售量列在世界第一位，也就是从独立冰箱市场来看，海尔的整个销量已经处在第一位；海尔品牌所有家电产品在2003年，英国的《金融时报》公布了世界最欢迎的200家公司，海尔列在中国公司的第一位。
目前为止，海尔公司已经成为一家大型的跨国公司，主要业务领域包括家用电器、移动电话、计算机、制药、金融服务、物流等等的很多行业。
格兰仕——世界制造中心 它的前身是1978年开始筹建的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”,主要生产羽绒及服装制品,产品以出口为主。
1992年企业更名为格兰仕企业(集团)公司,以微波炉为主要产品进入家电领域,产品主要以贴牌生产的方式出口海外市场。
发展到1998年,格兰仕就实现了微波炉产销“世界第一”。
2006年,格兰仕生产并销售微波炉2200万台,其中出口1600万台。
至今格兰仕已连续12年蝉联了中国微波炉市场销量和市场占有率第一的双项桂冠,连续9年保持微波炉全球产销量第一,拥有全球50%以上的市场份额是名副其实的“世界微波炉制造中心”。
接下来我们分析它们各自的营销战略。
二、 海尔格兰仕的营销战略 海尔——集成大家风范 1. 产品多元化战略 多元化经营又称多角化经营,是向本行业、市场以外发展,扩大业务范围,实行跨行业经营。
多元化战略按发展程度的不同可分为三类:同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。
海尔集团有四大主导产品。
电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。
每种产品又分为多个产品系列。
海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。
1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电,吸引了大批用户。
但是,家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。
1997年4月,海尔接管了青岛制药厂,控股80%,成立了青岛海尔药业公司,吹响了进军医药行业的号角。
2001年又向世界推出了网络家电。
在同一品种中不断扩展产品系列和功能,如电 冰箱的大王子、小王子系列,体现了同心圆多元化战略;在同一行业,在原有的市场上发展新产品,如电冰箱、洗衣机等,这是水平式多元化战略的具体体现;向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。
总之,海尔集团充分发挥技术和服务的优势在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主,辅之以集团式多元化战略,取得了良好的效果。
2. 、吃“休克鱼”的企业文化先行战略 在1995年7月兼并青岛红星电器厂时,海尔运用“企业文化先行”战略,首先派出企业文化机构,通过OEC移植,向“红星”输入海尔精神,注入海尔文化,在没有资金投入的情况下,五个月扭亏为盈。
总结成功运作的经验,海尔发明了“吃休克鱼”理论,“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。
1998年,美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。
作为第一家被写入哈佛案例 的中国企业,海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明,中国企业结合中国国情创造的管理理念,同样可以写入世界最优秀的管理理论。
在海尔集团的市场营销战略中,人才与文化的战略是其核心。
企业文化建设以人为本。
海尔集团注重人的自我设计,它有一个“职业生涯设计”,海尔集团每一名职工都可以参与竞争,每达到一个标准, 就可升格,企业永远是一个学习团队。
海尔集团力争做到:一是全员素质提高主要靠培训中心;二是找与国际接轨的人才。
以自身的设计为中心,海尔形成了独特的企业文化。
海尔在人才上舍得投资。
在国内, 海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。
在海尔内部,海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心,成为海尔集团核心企业的核心。
海尔集团在以往能保持常胜不败,其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。
海尔集团有一句口号:“你能翻多大的跟头,企业就给你多大的舞台”,给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。
成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足,更好地发挥了人的潜能,整个企业被“激活”了。
企业招募员工,是要选择有头脑有创意的人才,企业生产产品,是在传播企业独特的理念,企业实施管理,实际上是在统一思想和意志。
一句话,企业的全部行为,都是思想的产物 3、高价格战略 1998年长虹彩电大幅度降价,打破了家电市场沉默的场面,接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%,美的、长岭都降了,而海尔仍然一分不让,不动声色。
海尔不选择降价,张瑞敏做了一件让同行震惊的举措,让价格提高12%,消息发出不久,海尔销售部突然车水马龙,产品供不应求。
海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者,产量扩大的同时,必须有品种来支撑,不能为了市场需求,将产量无限的拉长,拉长之后,消费者不能接受,价格就得非降不可。
多品种小批量,消费者有更大的选择余地,海尔在新产品开发设计上下功夫,在冰箱产品的设计时,办公室放有许多杯子,高低不同,怎么放入冰箱合适,从人的角度出发设计产品,产品来源于生活, 才有生命力。
不能让消费者适应海尔的产品设计,而要适应消费者,从感性出发,从实际需求出发。
要想让消费者接受高价,必须满足消费者需求,消费者认为价格与需求是符合的,他才接受产品高价使企业获得了高额利润。
这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。
首先,从海尔人的质量意识上讲,可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。
张瑞敏手提一把大锤,让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。
那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工,同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里,溶化在血液中,落实到行动上,提出“谁砸了企业的牌子,就砸谁的饭碗”的口号,不合格的产品,海尔宁可把它砸成废铁,也不让其进入市场。
海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。
其次,从适应市场需求方面看,海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
在洗衣机市场上,海尔集团根据我国不同地区的环境特点,采用不同的产品策略,如:夏季衣量少,换得快,而一般的洗衣机容量大、耗电多,是洗衣机市场的淡季,海尔抓住这个空挡,生产出1、5公斤容量的“小小神童”,成功的填写了机洗手洗的空白,创造了“即时洗”的概念,“小小神童”则满足了人们夏季 及时洗涤小件衣物的需求,以省时、省电、省力、省水的特点,使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机,又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。
2001年3月,在欧洲市场推出的海尔网络家电,无论从外观还是功底设计,这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。
事实证明,贴近大众生活、细分消费需求,为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。
这就是创造市场、创造顾客。
张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕,大家都拼命来 挤,可能你的份额越来越小,为了不缩小,可能要做一些促销,但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕可能不很大,但有自己来做,这就显得比原来的份额大得多,不断做新的蛋糕,等于市场的份额在不断扩大。
4 国际化发展战略 海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。
海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略,经过十几年的努力,不断完善,海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略,形成名牌企业品牌。
今天,海尔已成为一种象征,成为一面旗帜,成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。
海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点,以出击中国名牌为征战国际市场的武器,以冲刺世界名牌为征战的目标,使得海尔从一个高的起点走向国际市场,在一个高的基点上参与竞争,取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩,也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。
由于其服务质量一流,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”,海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业;也由于海尔的服务质量一流,海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争,依靠其良好的信誉,尽管产品的价格很高,却一直受到消费者的青睐。
面对市场竞争与挑战,海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络,经历了从引进、消化吸收国外技术到创新、发展,再到海外输出技术的阶段,使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强,实现科技开发与国际水平保持同步发展。
2001年3月7~9日,海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电,海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。
这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计,更来自其信息技术、网络技术的应用。
海尔太空网络家电具备独一 无二的“一网相通、八网相连”的特点,即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源,又可以同时实现十六件家电产品连成一网,并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。
可见,企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点,才能在国际化经营中胜人一筹。
只有真正实现市场国际化,企业国际化经营的目标才算真正实现。
海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势,提出了市场国际化的“三个三分之一战略”,即三分之一的产品国内生产国内销售三分之一的产品国内生产国外销售,三分之一的产 品国外生产国外销售。
实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
5、创新战略 伴随着海尔十几年的发展与成长,其创新也由简单的技术与产品创新,发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面,正是这些创新,使海尔总是报纸旺盛的活力。
张瑞敏认为:创新的关键是创新思维。
他说市场的变化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游动靶,而是打飞靶。
不能把企业的创新单单理解为技术的创新,创新一是组织结构的创新,有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构,有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。
海尔的组织结构调整搞了很多次,其中的一次是为了适应网络时代要求进行 的,实现了内部组织流程更加扁平化和信息化,企业更加贴近市场,市场响应的速度更快了。
再一个是发展战略的创新。
海而战略大致分为三个阶段,第一阶段是从1984年~1991年实施名牌战略,用七年的时间,把冰箱作好,第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略;由白色家电进入黑色家电,又进入米色家电;第三阶段是从1998年开始的国际化战略。
在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移,这也是海尔高速稳定发展的关键。
此外还有员工的创新,人人是人才,人人都创新,这个力量汇集起来力量是无穷的。
不在于创新本身的价值有多少,最可贵 的是必须拥有创新意识。
企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围,比如十个人有八个人创新,没有创新的两个人就会感到不如别人,就会努力改变现状,这个过程就是整体素质提高的过程。
因此不断创新既是未来企业管理的趋势,也是海尔取得成功的关键。
通过对海尔集团营销战略的分析,可以说,海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识;综合实力的强才是真正的强;虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法;企业文化是企业兼并的有效途径;良性循环体现人力资本的持续性;创新思维是未来企业的管理趋势。
格兰仕——从战略减法到战略加法 (一) 成本领先战略 一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。
格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在企业价值链的选择上,格兰仕将关键环节选在基本活动的生产经营和辅助活动的技术开发环节,通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入际市场。
微波炉的核心零部件是磁控管,格兰仕于1997年开始研发磁控管技术,3年后试产成功。
目前,格兰仕已完全掌握了磁控管技术,而国内其他厂家的磁控管还是靠与国外合作或购买国外的产品。
拥有核心技术的格兰仕,真正把握住了世界家电制造业的话语权,也真正研制出了符合世界市场需求的低价位产品。
目前,格兰仕微波炉90%以上的零部件都是自行生产和配套的。
为了顺利进入欧美市场,格兰仕下大力气狠抓产品质量,先后通过了ISO9001国际质量体系认证、德国GS安全认证、德国EMC电磁兼容认证、美国FDA食品及药物管理认证等一系列国际认证,拿到了国际化经营的“通行证”,有力地促进了国际化经营。
格兰仕经营的亮点在于生产的国际化,以及建立于生产国际化之上的市场国际化。
通过对企业价值链的分析,在国际化战略的管理上,格兰仕创造性地提出并运用了“格兰仕竞合模式”,即以其成本优势与欧、美、日等国跨国公司结成战略联盟,受让其微波炉主要原配件以及整机生产线并以贴牌生产方式进入国际市场;以其规模经济整合包括市场资源在内的世界资源,与跨国公司实现优势互补;以其资源优势创造竞争优势的一种国际化竞争模式。
从1999年开始,格兰仕先后以很低的代价受让了48条先进的微波炉生产线,并与世界上248个国际知名跨国公司建立了战略联盟。
从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产出口,格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产、制造、研发等环节,生产规模和市场规模也不断扩大,使微波炉生产的专业化、集约化程度不断提高,生产成本也大幅度下降。
这样一方面使全球主要微波炉制造商的生产线几乎全部集中在格兰仕,使其实现了对全球微波炉产业生产环节的控制,并拥有了对整个行业的发言权;另一方面,化竞争为竞合,通过为跨国公司贴牌生产出口,格兰仕融入跨国公司的国际营销体系,并使国际化管理、技术、标准与国际接轨,提升了竞争力。
(二) 让整体效能大与部分之和 2000年，当格兰仕已经占据全球40%的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。
空调成为格兰仕锁定的新突破口。
然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。
格兰仕空调市场决定“为你而变”，其中变得含义是包含公司组织，决策机制，渠道架构，营销政策，品牌传播，产品体系，价格策略等全方位的“变”。
这意味着体系站已经从格兰仕空调自内而外的打响。
为此，格兰仕空调特意启动了“龙腾中国”计划。
该计划将三年定义为“中国营销年”全方位的调整国内市场布局，深度扩展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。
三、海尔格兰仕营销政策比较分析。
两者的差异 （1）.在营销手段方面海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节———市场销售和服务。
在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面,通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成 自己的相对竞争优势。
这种优势对于后发展型企业在短期内是可以较迅速地形成的,并且营销和服务经验若在阻力大的欧美市场被消费者接受,那么海尔的品牌在全球范围内将是行之有效的。
欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极严格,同时高筑贸易壁垒和技术壁垒。
对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。
为实现创世界名牌的目标,海尔推行“三位一体”的本士化经营模式, 即在海外实行当地设计、当地生产、当地制造,以及当地融资、当地融智。
一开始,格兰仕就把自己定位为“世界家电制造中心”。
格兰仕经过分析,选择了成本领先战略,在国内市场取得了市场优势之后,开始进行国际化经营。
格兰仕打价格战的底气来自于规 模优势下的总成本领先优势。
格兰仕通过实行规模经营,有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等,成为本行业的成本领先者。
格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。
比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。
格兰仕的这种做法被称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值。
”通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门 槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行 业形同鸡肋。
这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。
（2） 在品牌创建方面 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。
1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。
当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛—利勃海尔”，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。
1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。
与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。
1993年5月，经过深人调研和分析，决定将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haie尸作为企业品牌主识别文字标志，可以是在发展中一步步成长壮大的。
格兰仕模式则是贴牌与创牌并举.，从创立初期的贴牌生产打入市场，生产规模的进一步壮大后创建自己的品牌并且利用自己生产线优势采用低价格战略占领市场，最后发展为一个国际大品牌。
（3）专业化与多元化 格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。
当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。
微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。
然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。
例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。
这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。
范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。
反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。
可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。
所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。
事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。
2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。
这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。
至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。
海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。
它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。
这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。
如果海尔的销售额只有现在的1\\\/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。
显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。
格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。
看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。
专业化和多元化的影响还不仅如此。
通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。
这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。
然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。
有关组织制度的知识是一种稀缺资源，更应被有效地利用。
海尔在其发展历程中，在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上，还创造了许多独特的管理方法和组织制度，并形成了自己的企业文化。
海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。
在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。
关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后，要扬其所长，避其所短。
大数据时代，我国数据量究竟有多大
从2013年初开对于大数据爆发的焦虑感，紧，不由自主地入的甚至无力的感觉，驱动众多行业业和团体去关注和开始接触和了解大 数据，自觉或不自觉的，主动或不得已地去融入这波洪流。
但是，真的说到大数据，我们中国到底有多少数据量，它们都分布在哪些行业，哪些数据是目 前可用的，哪些行业已经在使用数据，进入产业互联网和数据引导的变革了
可能看到的版图依旧模糊。
因此，我们怀抱很好的希望，以第一个吃螃蟹并期待来自行业的矫正和拍砖的态度，首先尝试对于国内各个领域，行业以 及机构的数据拥有情况，使用情况以及未来路径做一个粗犷地调研、梳理和判断，对大数据时代我国各个领域数据资产的拥有和使用情况，也就是我们数 据资产的家底做个盘点，也对各个行业、系统进军大数据，以及拥抱产业互联网的进度和未来做个简单判断。
事实上，大数据之题无疑繁若星辰，然而只 有在相对完整的视图下，繁星若尘，我们才可得以一窥天机。
从我们手头掌握的数据来看，2013年度，中国存储市场出货容量超过1个EB（1EB=多少），存储总量而IDC曾经发布的预测表明在未来的3-4年，中国存储总 容量可能达到18个EB。
从数据存储市场的需求来看，互联网、医疗健康、通信、公共安全以及军工等行业的需求是主要的，且上升态势明显。
鉴于存储和服务器的紧密相关，我们从已经获得的资料可以知道，目前全球运行的服务器总量超过5000万台，美国国内运行的服务器总体容量接近 1000万台。
从各种市场公开数据来看，2013年中国内地服务器销售总数接近为100万台。
大体估算，截止到2013年底，中国内地整体在运行的服务器总数 量在300万台以上。
从现有存储容量看，中国目前可存储数据容量大约在8EB-10EB左右，现有的可以保存下来的数据容量大约在5EB左右，且每两年左右会翻上一倍。
这些 被存储数据的大体分布为：媒体\\\/互联网占据现有容量的1\\\/3，政府部门\\\/电信企业占据1\\\/3，其他的金融、教育、制造、服务业各部分占据剩余1\\\/3数据量 。
公开数据显示，互联网搜索巨头百度2013年拥有数据量接近EB级别、阿里、腾讯声明自己存储的数据总量都达到了百PB以上。
此外，电信、医疗、金 融、公共安全、交通、气象等各个方面保存的数据量也都达到数十或者上百PB级别。
在目前被广泛引用的IDC和EMC联合发布的“2020年的数字宇宙”报告 预测到2020年，全球数字宇宙将会膨胀到40ZB，均摊每个人身上是5200GB以上，这个量将会如何被有效存储和应用，我们眼下还很难想象。
然而我们 看到该报告指出，从现在起到2020年，全球数字宇宙的膨胀率大约为每两年翻一番。
事实上，根据上述调查结论和服务器容量调查，我们也能做出个相对 合理的推断：目前，全球产生的数据量中仅有1%左右的数据能够被保存下来，也就是说今天全球能够被保存下来的数据也就是在50EB左右，而其中被标记 并用于分析的数据更是不到10%。
作为全球人口和计算设备保有量的大国，我国每年所能产生的数据量也极为庞大，有数据说2014年甚至可能达到ZB级别，但是真正被有效存储下来的 数据仅仅是其中极微少部分，中国保存下来数据占全球数据的比例大约在10%左右，也就是上面说的5EB。
这些数据中，目前已被标记并用于分析的数据仅 达到500PB左右，也是接近10%的一个比例。
伴随着云计算迅速普及和各行业，各企业和部门对于数据资产保存和利用意识的增强，以及通过互联网、大数据对产业进行变革的意愿，未来2-3年一 定会有越来越多的行业、大企业步入到PB、百PB、甚至EB级别数据俱乐部，未来3-3年中国的数据总量也将呈翻倍上升态势，我们预测2015年中国就可能 突破10EB数据保有量，被标签和分析利用数据量也将上升到EB级别，这些数据增长中互联网、政务、医疗、教育、安全等行业和领域所做贡献最大，而相 对传统的物流、生产制造、甚至农业等领域数据拥有量的增长将更加明显。
