征集精准搜索引擎网站口号,强调对中小企业的精准营销
精准搜索，靶向营销——波罗助中小企业马到成功
靶向营销是指将企业产品营销通过靶向系统集中于靶向目标、有的放矢，是一种针对性较强、营销成本较低的营销方式，为目前营销趋势下被认为是行之有效的产品扩张之路。
阻碍中小企业发展的主要因素有哪些
影响企业发展的因素很多，总体来看主要有以下几方面： （一）管理理念的滞后性。
国有企业向现代企业制度转变时，许多企业十分重视自身组织结构的转变，汲取和借鉴国内外先进经验，改变了计划经济条件下的科层管理体制，大部分企业采取的扁平化管理体制，首席执行官、执行总裁、董事长、总经理、事业部等领导体制迅速构建，对促进领导作风的改变、保证科学决策和政令畅通等都起到了重要作用。
但是，在实际管理中却暴露出新旧体制转换中的冲击与碰撞。
其中最重要的是管理理念的滞后，没有根本上从″以制度为本″转变到“以人为本”的理念上来。
许多人受计划经济的影响，习惯于过去的行政命令的管理方式，从管理原则、管理方法、管理手段，甚至在管理跨度和管理纵深上还明显带有不适应的状况。
有些部门和个人经验主义、形式主义、事务主义的倾向依然存在；无章可循，有章不循等随意性管理也较为严重。
从根本上说，这是一种重形式轻内容，重表面轻实质，重口号轻落实所造成的局面，使企业的总体战略和模式在运作中走样，严重地影响了企业的凝聚力和诚信度。
（二）人员素质的反差性。
市场竞争归根到底是人才的竞争，是人的素质的竞争，这一道理已成为许多企业的共识，但人的综合素质的提高是一个长期积累的过程，不能也不是一蹴而就的。
当前，一些领导干部、管理干部和员工对照现代企业制度的要求，在思想素质、专业技能、科学文化知识、技术水平、心理状态、社会交际等各方面都存在着不同程度的差距，有的差距还十分明显。
造成这些差距的原因有主客观两个方面。
客观上是企业尚没有健全和完善的培训教育机制。
主观上的原因则是主要方面。
一些人随着地位的提高没有及时地学习；一些人随着改革调整中机构的自然升格，仍然停留在原来的水平上，没有质的改变；一些人则是长期放松对自己的要求，只注意对上级领导和具体事务的应付，并没有着力提高自己的能力；一些人满足于尚能完成基本任务而缺少较高的责任心，等等。
因此，人员素质与职务、岗位的反差使工作缺乏创造性、主动性和创新精神，容易产生满足现状，因循守旧，人浮于事，效率低下的状况，严重地影响着企业综合竞争力的提高。
（三）现代意识缺位性。
改革开放以来，广大员工对转变观念、勇于创新的重要性的认识有了一定的提高。
但在执行党的解放思想，实事求是的思想路线上，还缺乏主观能动性，一些干部和员工停留在上级抓一抓，下边动一动的状态。
特别是在形象意识、公众意识、沟通意识、互惠意识、信誉意识、战略意识、科学意识和创新意识等现代意识上，只知其然，不只其所以然；只停留在口头上而缺乏实践性。
更不要说对“三个代表”重要思想的科学实质、理论意义、战略地位和指导意义的深刻理解了。
究其原因，主要在于一些人主观上对人生观、价值观和世界观改造的淡化与忽视；思想政治工作的削弱和自身的脆弱；激励中对物质和金钱的强化与偏颇；管理中的惩罚多于奖励；经营中的风险尚未真正传递到每一个人，致使工作缺乏前瞻性、预见性和先进性。
（四）员工行为的习惯性。
企业体制发生变革以后，广大员工开始逐步接受新的管理机制。
但是，由于长期受计划经济的影响，当前，部分员工中还存在着几个带有浓重的计划经济色彩的倾向性的问题。
一是“铁饭碗”意识衍生出的雇佣行为。
“不患寡而患不均”思想还在部分员工中存在，分配制度中实际存在的大锅饭的弊端还没有彻底根除，给多少钱就干多少活的现象比较普遍。
二是官商作风滋生出的惰性行为。
等靠要的思想比较严重，小富即安，不思进取、等客上门，得过且过的倾向依然存在。
三是从众意识衍化出的散漫行为。
不冒尖、不抢先；当一天和尚撞一天钟；稍有不如意就怨天尤人、满腹牢骚。
个别管理干部对上报喜不报忧、对下和事佬；有问题推上怨下、有成绩夸夸其谈；不愿负责、不敢负责的现象较为严重地阻隔了领导与群众的联系。
如何打造中小企业的核心竞争力
您长期在中小企业担任主要领导职务，又有大企业职业经理的经历，也是洛阳中小企业研究中心首批研究员。
目前中小企业在发展过程中遇到不少问题，集中表现在企业的竞争力上，想就此问题请您谈谈自己的看法。
范冠超：中小企业占企业的绝大多数，是一个很大的社会群体。
中小企业能否健康发展，对一个地方社会的稳定及经济的发展影响很大。
每个中小企业在发展过程中都会遇到各种各样的问题，没有问题的企业是不存在的。
只有遇到什么问题就解决什么问题，突破一个又一个难关，企业才能发展壮大起来。
在企业遇到的问题中，有核心问题和一般问题，有全局性问题和局部性问题。
企业的核心竞争力问题，既是企业的全局问题，又是核心问题。
这个问题很大，也很重要。
企业无论大小，要想生存和发展，就必须打造自己的核心竞争力。
如果没有核心竞争力，或者竞争力很弱，企业就很难发展壮大。
所以打造核心竞争力，既是企业的生存问题，也是企业的发展问题。
洛阳月谈：中小企业规模较小、实力有限，在市场竞争中往往被大企业所挤压，处于相对弱势地位，在这种情况下，您认为中小企业应从那几个方面寻找并形成自己的竞争优势
范冠超：我想就小企业与大企业相比较的角度，来谈几点自己的看法。
大企业有企业大的优势，但也有短板，小企业有企业小的弱点，但也有自己的优势。
小企业只要善于扬长避短，就完全有可能在以下几个方面与大企业一比高下。
第一、在硬件上，中小企业比不过大企业，但是在软实力方面则完有可能超越大企业。
所谓软实力，一是制度，二是文化，三是战略，四是执行力。
这些要素不是由物质派生出来的，而是由精神创造出来的。
在精神世界里，没有大小企业之分，因此，在软实力上，小企业完全有可能超越大企业。
第二、在实体世界里，小企业难以抗衡大企业，而在网络世界里则完全有可能胜过大企业。
在网络世界里，小企业与大企业是平等的。
小企业如果做得好，完全有可能成为网络世界里的巨人，而大企业也有可能是网络世界里的矮子。
谁重视现代化信息工具，谁善于经营和管理现代化信息工具，谁就有可能成为网络世界的强者。
第三、在全部市场上，小企业打不过大企业，而在局部市场上则完全有可能战胜大企业。
小企业资源毕竟有限，贵在集中，最忌分散。
什么都想得到，什么都舍不得放弃，结果可能是什么也得不到。
因此要集中资源，选准市场，实现突破，站稳脚跟，建立好根据地，然后再谋求星火燎原，这是小企业做强做大的有效战略。
我们牡丹梦酒业，并没有跟风去空喊什么“饮马黄河，占领全国”，而是务实地把自己的发展战略规划为三步曲，首先是脚踏实地地做好家门口市场，做好洛阳市的市酒，洛阳人的家酒，洛阳人的一张文化名片。
紧紧地围绕这个市场定位来集中和整合各种资源。
实践证明，这种战略选择是清醒的、理智的、集约的、有效的。
第四、在内部资源上，小企业贫于大企业，而在外部资源上则完全有可能富于大企业。
小企业贵在唱好“借”字这台大戏。
内部资源是有限的，而社会资源则是无限的，企业家的本质就是社会资源的整合家。
小企业要善于利用内部资源这个杠杆，去撬动社会资源这个“地球”。
我们牡丹梦酒业，作为一个身单力薄的小企业，之所以能够在白酒产业的寒冬灿然绽放，其十分重要的一条原因就是能够清醒地认识到自身资源的不足，把开发和整合社会资源作为企业发展的三大核心战略之一，并响亮地提出“推倒围墙办企业”，“牡丹梦，高朋满座”。
假如关起门来办企业，不去创造性地对接和调动社会资源，我们也不可能形成今天的主动局面。
第五，在人才的数量上，小企业比不过大企业，而在人才的质量上，则完全有可能高于大企业。
企业的成败，不仅取决于人才的数量，更取决于人才的质量。
企业的人才实力是质与量的统一，而以质为重。
100个臭皮匠也合不成一个诸葛亮，百万庸兵打不过十万精兵。
小企业虽然人才数量有限，但只要有一个英明的企业领袖，有一个富于创造力和战斗力的核心班子，有一支德才兼备、结构合理的骨干队伍，就完全有可能在人才实力上与大企业一决强弱。
洛阳月谈：您刚才谈的非常好。
可以称得上是中小企业竞争取胜之道。
但中小企业在与大企业的竞争中，总感觉会有一种压力。
您认为中小企业在市场竞争中如何增强自信
范冠超：信心是成功的前提，只有坚定自己的信念，并咬定青山不放松，扎扎实实地干下去，才有可能走向成功。
在这方面我想谈两点意见：第一，小企业的自信应建立在“强”字上，你虽然比我大，而我却比你强。
一只强壮的猴子，完全有可能吃掉一只病态的老虎。
企业的强弱与企业的大小既有关系，又非绝对成正比，企业的胜负，取决于强弱，而不取决于大小，小企业应努力把自己打造成一个“小巨人”。
第二，小企业的自信应建立在对远大目标的不懈追求上。
世界属于有梦想的企业，属于为梦想而执着奋斗的企业。
今天的大小，不等于明天的大小，今天的强弱，不等于明天的强弱。
在这以“快速变化”为突出特征的时代，每一天都在上演着大企业轰然倒下，小企业迅速崛起的故事。
小企业只要目光远大，心存梦想，打好基础，做好品质，做好品位，做好品牌，只要在自己的机体内注入了做强做大的基因，只要能够使每一天、每件事、每个人，都呈现出做强做大的气象，那未来就一定是属于自己的。
洛阳月谈：人们常说“知易行难”，搞清道理重要，转化为行动和结果更重要。
请您结合自己的经营管理实践，谈谈中小企业在实际工作中，应如何打造自己的核心竞争力。
范冠超：我认为，首先要有清晰的战略定位。
定位是中小企业的生命线，中小企业实力有限，赢得起，输不起。
定位一错，就可能带来灭顶之灾。
如何定位
在产业的选择上，不能盲目学大企业的多元化，要根据自己的优势，选准一个适合自己的行业，甚或这个行业的某类产品，这叫产业聚焦；在市场的选择上，不要四面出击，而要握紧拳头，集中资源，各个击破，这叫市场聚焦。
在供应链环节的选择上，也不要什么都做，而是要把精力集中在自己最有优势，附加值又最高的环节上，现代经济就是合作经济，就是强强联手的经济，大可不比把整条供应链都包揽下来。
这叫供应链聚焦。
有了这些聚焦，小企业就可以化小为大，化弱为强。
结合我们牡丹梦酒业来说，我们一不做果酒、保健酒，二不做低档勾兑酒，而是集中做好用六种粮食酿造的优质白酒。
在品牌文化的定位上，我们不去喊大而空的口号，而是落脚在母亲城市洛阳的牡丹文化上。
牡丹是雍容华贵、国色天香的象征，她体现着人品的高贵，代表着民族的兴旺，标志着人民的幸福，象征着国运的昌盛。
在目标消费群体的选择上，我们重点把目标盯在三个市场上：一是礼品市场，二是旅游市场，三是婚庆市场。
根据这三个市场的特殊需求，开发与之相对应的特色产品，设计与之相适应的营销策略。
同样，在客户和销售渠道的选择上，也是从自己的实际出发，有所取之，有所舍之。
在产品卖点的打造上，我们聚焦于两点：一是六粮纯酿（小麦、大米、高粱、玉米、大麦、黍子），二是牡丹文化。
前者是物质特色，后者是文化个性。
首先是酒体的品质和风格，在河南省酒业协会主办的牡丹梦酒系列新品质量鉴评会上，以国际名酒联合会专家委员会主任、中国白酒鉴评专家组副组长、国家著名白酒专家于桥老师为首的专家组，对牡丹梦酒给予了很高的评价，其结论是：“幽雅陈香，醇和绵柔，香味协调，酒体丰满，回味悠长，风格典型”。
我们新近推出的洛阳牡丹文化礼品酒，选用的是中国著名画家、新牡丹画派创始人王绣老师最新创作的牡丹画，有红、黄、绿、紫四种颜色的牡丹，酒瓶由闻名中外的陶瓷之都景德镇生产。
她既是优质产品，又是精美艺术品。
洛阳月谈：前面您谈了企业的定位问题，那么中小企业除了准确定位以外，您认为应该抓好那些基础工作
范冠超：中小企业一般基础管理较差，规范化不够，而要谋求长远的发展，就必须要下决心克服掉这个弱点，夯实基础工作，推动管理上档升级。
首先是制度建设，制度是企业管理的重要依据和重要手段，没有健全的规章制度，就不可能有科学的管理；第二是企业文化建设。
一个企业必须要有使命感，要有高远的追求，要有先进的理念和正确的价值观，要正气荡漾，蓬勃向上，清正廉洁，作风过硬，纪律严明。
要有良好的精神面貌和企业形象；第三是员工素质的提高，要通过各种方法和手段，不断提升全员的思想素质和业务素质；第四是强化绩效考核，如果没有严格的考核，再健全的制度也是枉设；第五是强化执行力，一切管理最终都要落脚在执行力上，只有执行力强的企业才能胜出。
只有这些基础工作做好了，企业才能健康地生存和发展，才有做强做大的希望。
洛阳月谈：刚才您谈了中小企业要找准定位、抓好基础，这些经验非常实用。
您认为中小企业在打造核心竞争力方面，还应抓住哪些关键环节
范冠超：中小企业要打造核心竞争力，除了市场地位和基础工作外，还应该抓住三个关键环节：一是产品创新。
产品是企业竞争的拳头，说到企业必须有过硬的产品，要有顾客非常喜欢的产品，有能为顾客带来切身利益，让顾客感动的产品。
因此，中小企业一定要抓住产品创新这个关键环节，要敏锐地把握消费需求变化的新趋势，要重视利用产业科研的新成果，结合企业的资源情况，不断创新出适应或引领消费需求的新产品。
二是品牌打造。
没有品牌的市场，是脆弱的市场，没有品牌的产品，是廉价的产品，没有品牌的企业，是高风险的企业。
中小企业最忌急功近利，只求盈利，不做品牌，这只能是短期行为。
要想做强做大，就必须用科学的态度和方法，用十年磨一剑的精神，下功夫打造品牌。
包括品牌的命名、品牌的设计、品牌的规划、品牌的运营、品牌的传播、品牌资产的管理、品牌的法律保护等等。
三是市场开拓。
中小企业由于实力有限，市场投入力不从心，销售便成了一个薄弱环节，成了发展的瓶颈。
如何突破
既然资源的路走不通，那就只有靠营销创新了。
营销是一种创造性劳动，从一定意义上讲，营销力就等于创造力。
只要勇于创造，善于创造，小企业同样能够唱好营销这台大戏。
洛阳月谈：范总，除了以上这三个关键环节以外，在结束谈话之前，想请您谈一个问题，也算是对这次谈话的小结。
范冠超：最后我想谈一谈中小企业的人才问题。
中小企业人才相对缺乏，引进大批人才又不现实。
我认为，利用好社会上的人才资源，是中小企业解决人才问题的一条有效途径。
企业领导者应广交专家、学者朋友，请他们为企业的发展出谋献策；企业也可以多参与一些社会活动，广泛接触各界有识之士，通过他们为企业的发展创造发展机会；企业还可定期聘请一些专家进入企业，对员工队伍进行培训，提高全员素质。
企业除了要利用好社会人才资源，还应重视充分发挥自身人才的作用。
要用事业、制度、文化、成长、薪酬等系统的方法和激励措施，增强企业的向心力和凝聚力，有效地调动人才的积极性、主动性和创造性，从而增强企业的核心竞争力。
中小企业主应当具备哪些能力
企业管理者必须具有综合性能力和决策能力，具有战略思想，安全管理能力（管生产必须管安全），详细如下：1． 品格素质。
品格是指企业领导者的品格、道德、作风等。
现代企业经营客观上要求企业领导者具有高尚的情操和人格魅力。
诚实。
诚实正直意味着道德上的和理智上的诚实、正直。
没有它，我们会出卖自己和他人而降低所有努力的价值。
诚实是唯一一种我们在生活中各方面都最为尖锐地发觉其不存在的能力，除非我们每一个人都维护我们自己的诚实，国家（组织）的诚实是不可能得以修复的。
成熟情况下的口号是：“每个人都行动起来”。
3、献身精神。
具有献身精神的领导者对任何事情都充满激情。
这种强烈而持久的投入便利婚姻生活、公司和政府得以正常的运作。
它是所有重要行为的基础，如果你想奉献，你就必须全身心地投入到你所从事的工作上。
4． 知识素质。
知识是能力基础，在知识已成为推动经济发展的要素的今天，企业经营者必须掌握丰富的知识，主要有：(1)社会主义市场经济理论。
(2) 经营管理知识。
(3)经营业务知识。
5．能力素质。
现代企业领导者必须具备以下能力，才能胜任其工作。
(1)战略能力。
战略能力是指企业领导者在决定企业发展中带有全局性的，具有 优秀企业 领导素质 品格素质 知识素质 能力素质 心理素质 决定作用的事件中所表现出的谋划能力，通俗的讲即是战略的眼光。
如前文分析，经济的 全球化、环境的复杂化、知识经济的高要求，要求一个优秀的企业领导者必须具备战略家的眼光和谋略，才能高瞻远瞩，所向披靡。
(2) 决策能力。
管理学家西蒙说过，管理就是决策。
决策要求企业领导者具有先导经营者管理理论和我国优秀的传统管理思想，努力研究领导方法和领导艺术，不断提自己的决策水平，杜绝决策时拍脑袋，实施时拍胸脯，失败时拍屁股的三拍现象。
决策能力主要体现在制定战略、确定目标、拟定计划、组织指挥和调配人员中做出果断的科学的决定。
经营者决策能力的大小，直接决定着企业经营活动的绩效，是衡量经营者水平的一个重要标志。
现代企业领导者一定要努力学习新的知识、新的观念，积极培养良好的决策能力。
(3)知人善任的能力。
企业领导者一个重要工作是发现、选拔人才为本企业效力。
现代企业领导者一定要树立以人才为本的观念，掌握被管理者的成长规律，成材特点，善于发现人才，用好人才，培养人才，用科学方法考核人才，注意企业中人才的合理结构配置，充分发挥人才的积极性和创造性，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(4)创新能力。
创新是企业活力的源泉，是企业生存和发展的动力，特别是在知识经济时代，创新显得尤为重要，它是企业参与市场竞争的重要筹码。
每个十岁以下的孩子都不仅仅具有创造力，而是具有独创性。
大多数成年人不仅推动了创造力而且只是模仿其他人。
领导者应有开放精神。
开放就是说你乐于尝试新事物，倾听新的想法，容许不同意见和变革。
这种态度不会使你失支鉴别能力，相反，将使你更具有冒险精神和创造性。
6．心理素质。
现代企业领导者面对的是复杂多变的经营环境，企业经营过程中经常会出现一些意想不到的问题，一些意想不到的打击。
这就特别要求企业领导者要具备良好的心理素质，遇事要沉着冷静，碰到困难不退缩，不惊慌失措，遇到风险不逃避，有良好的心理承受能力，能够调整心态，保持高昂的斗志和平和的心态。
怎么写企业愿景
愿景的定义[编辑本段] 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么
第二个问题，我们的企业将是什么
第三个问题，我们的企业应该是什么
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去
2、我们未来是什么样的
3、目标是什么
世界优秀企业的愿景[编辑本段] Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 ……1、企业哲学框架中的愿景[编辑本段]经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集[编辑本段]愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想[编辑本段]梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样
愿景就是这样的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心[编辑本段]“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。
提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
我国中小企业管理存在什么问题
一、中小企业战略管理的现状 尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观．主要表现在以下几个方面： l、企业对战略管理缺乏认识 企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。
涉及企业与环境的关系。
企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。
在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2、战略管理缺乏有效实施方案 中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标．而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。
同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。
3、战略管理模式单一 中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非．但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。
同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
二、中小企业战略管理存在的问题及其原因 中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。
造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面： l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化 比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。
其实，战略管理对于中小企业同样重要。
因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。
在短时间内剑办起来．即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划．其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措 施。
2、战略定位不当 严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位．考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。
但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。
以此定位的发展战略。
根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标 很多中小企业在制定企业发展战略的时候．没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有—个准确的概念。
4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实 中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候．没有考虑到企业自身的实力。
即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。
三、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。
可以预料．随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。
为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议。
l、树立战略意识，突破观念障碍 中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服。
得过且过’和。
小富即安”的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。
其次要破除对战略管理的神秘感。
一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏．用不着或用不了战略管理。
许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
2、加快产权制度建设．促进战略管理 大多数中小企业的性质是民营的或私营的。
企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。
这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托代理成本十分高，产权人出于保密动机。
不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。
所以，中小企业发展到～定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化．清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问韪，使企业管理由传统型走向现代化 3、引进人才与培训并用，提高战略实施能力 根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。
这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。
许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。
如何进行行业分析及竞争对手分析。
理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。
解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。
国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。
另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训I班。
中小企业老板如何做管理
一位中小企业老板说：“中小企业的老板都很重视管理，但往往不知道怎么管理。
不重视，就不会花几天时间来学习；会管理则不需要出来学习。
困扰我们的是知道管理重要，但不知道怎么管。
” 中小企业老板以两类人居多，一是业务员出身的，即使当了老板，也还是把重心放在业务上面；二是搞技术出身的，则是把精力放在研发上面。
二者都专注一点不能顾及全面。
偏偏学管理的人做老板的少之又少。
中小企业的老板往往身兼数职，顾此失彼也就理所当然了。
而且当今中国的老板们很少引进职业经理人，都是自己亲自出马，或亲任总经理，或自任董事长，但也是不分节假日，几乎天天泡在企业，即使有个总经理，也相当于一个副手，全面管控企业的还是老板本人。
这就决定了中小企业的老板就是企业CEO的角色。
一个企业的管理就落在CEO的头上。
我们做企业的都知道市场定位很重要，其实企业里的每一个人定位也很重要，老板的定位最重要。
老板是企业管理的灵魂，相当于人的大脑神经中枢，担负全面指挥的功能。
也可以说老板就是企业领袖，前方指挥，后方保障，你都得全面掌控，了如指掌。
因此一个企业老板偏重于任何一个点是不可取的，必须面向全局。
中小企业老板如何做管理，我给出了五条建议：定战略、设远景；提要求、倡良风；选人才、定标准；建制度、理流程；查现场、纠偏差。
一、定战略、设远景 中小企业定战略要脚踏实地，切忌好高骛远，更不要人云亦云，也就是说不要动不动就提什么行业第一、全球第一的虚假口号。
企业要有长远目标，但要分阶段，短、中、长(期)目标要滚动制订，实现一个目标，再向更高目标迈进。
这是辩证的统一，没有长远目标，企业发展没有方向，也不能激发员工斗志，没有务实的短期目标，企业就不能平稳前行。
二、提要求、倡良风 企业发展早期倡导良好的风气最重要，而不一定需要面面俱到的制度。
也许就是几句口号、几条要求就能管用。
企业老板一定要鲜明地提出自己的要求，培养员工良好的行为习惯。
这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。
企业文化是企业成长的基因密码，基因优良寿命就长，基因不良肯定短命。
开业初期，如果不能打下良好的思想基础，企业大了，再想扭转难度会很大。
那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。
三、选人才、定标准 当企业有了一定规模，老板的重点就要转向人才选拔。
除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外，企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。
但不论高管人员，还是基层人员，其用人标准、工作要求，老板都必须亲自审定。
老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合，把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。
四、建制度、理流程 企业成长之后，特别是随着人才队伍的扩大，人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾，出现扯皮推诿现象。
初次出现很正常，但长期不解决就不正常了。
这个时候就到了企业建章立制的时候了。
防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化，需要总结经验、吸取教训，以统一大家的思想和行为，大家共同协商，形成规范，以防再犯或重复发生。
这就是订立制度。
解决责任不清、或办事效率低下的最好办法，就是梳理流程，统一做事方式。
这些都是长效解决方案。
否则，单个问题单个解决，老板就始终是一个救火队长，疲于奔命。
五、查现场、纠偏差 如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范，老板是不是就可以高枕无忧，放手不管了呢
答案显然是否定的。
企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。
如果企业基础牢固，人才齐备，老板是可以管得更惬意、更自如一些，就像王石可以周游列国，而他的万科仍然高速运转一样，但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理，老板要举重若轻，抓大放小。
这个时候，老板要做的就是巡视企业，深入基层、深入现场(既包括企业内部现场，也包含产品销售现场)，走访员工、客户、消费者，了解他们对企业产品和服务的看法，从中发现企业管理和产品的不足，从而纠正错误、改善产品质量，提高管理和服务水平。
老板对管理人员的态度，我的建议是信任但不纵容，授权但不撒手。
如果你放弃了对管理人员的监管，有可能会害了他们，因为没有监督的权力必定产生腐败。
在这里，“严是爱，宽是害”永远是正确的。
深入现场是防止企业管理失控，防范干部违纪的不二选择。
通过巡视，你才能发现好的榜样、或找出管理不善的地方。
把好的做法向全公司推广，把坏的教训让全公司记取，这就是老板日常管理的首要任务。
在这里，我特别强调一点，如果你在企业内部发现了员工违纪，你要做的是找出你手下分管这个区域或这项工作的高管问责，而不是你自己去直接处理员工，当然，你在现场只要提醒员工中止违纪行为即可。
也就是说，老板在管理中的责任是见微知著，举一反三，防止同样错误在企业漫延，或者说把不良苗头扼杀在萌芽状态。
有的企业老板，工厂发生大火，他没有处理厂长；有个员工在车间抽烟，他却罚了员工五百元，而没有对管理者做任何处罚，被员工戏称“只许高管放火，不许员工点烟”。
这样的老板在管理上就有点本末倒置了。
中小企业老板是我们国家最辛苦的人群之一，如果你不会管理，或者管理不得法，更是累上加累。
我衷心希望中小企业的老板们学管理、懂管理，在为社会创造财富的同时，也为自己、为家人创造更加幸福的生活。
中小企业激励销售人员都有哪些手法
目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励 我们常听到公司的成绩是全体员工努力的结果之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说我们不可以仅顾及你的利益或者你不想干就走，我们不愁找不到人，这时员工就会觉得重视员工的价值和地位只是口号。
显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。
这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。
因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。
还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。
知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。
如评优中的轮庄法、抓阉法、以官论级法、以钱划档法、老同志优先、体弱病残者优先等的优先法等等，都使荣誉的含金量大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入能上能下的动态管理制度。
负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。
按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。
越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。
如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。
淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。
同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
就拿百度来说吧 百度公司在创业期时，为了激励公司员工的更好的为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，针对业绩突出的优秀管理高层及优秀的中级管理层在公司任职期间，给予一定的公司期权千分比（也就像当于公司的年度纯利润的千份之几）作为激进奖金。
从而让员工从意识上真正转变过来，把公司变成自己的公司一样去努力，去拓展；公司各部门之间的运作协调也更紧密，更高效。
这样最终公司从上到下形成一种团结一心、目标一致，共同努力的新的高效企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高更好的良性循环轨道。
这次百度在美国上市后，公司又进行新的调整，把原有的期权持有权改为股票持有权。
哪知第一天股票上市一路飙升至原发行股的253%收盘，所以出现了媒体登出的《百度上市一夜之间创造数十名百万富翁》这样的新闻，这也是把公司的兴衰成败紧紧地同每个员工的切身利益挂在一起，一致能更好的激励每一名员工为公司的发展做出更高更好的贡献。
其实采用这种方式的欧美跨国大公司早在上个世纪就是年代已经实施，比如：美国微软，美国通用，日本丰田等企业。
