企业人才战略与激励制度怎么写?
高筑墙广积粮缓称王 与朱元璋有异曲同工之妙抗战胜利初期，中国共产党领导的武装力量虽然已经有了巨大发展，但相对于国民党400多万军队仍显得比较弱小。
因此，国民党并不以为消灭中国共产党会存在多大的困难，国民政府军事委员会参谋总长陈诚曾扬言，“也许三个月，至多五个月，即能整个解决”中共军队。
基于这种速战速决的幻想，以1946年6月围攻中原解放区为起点，国民党军发动了向中国共产党领导的各个解放区的全面进攻，内战由此爆发。
然而，仅仅过了三年多，国民党就败退到了台湾，这是什么原因
军事战略：一切反动派都是纸老虎1946年6月全面内战爆发后，仅仅三年多时间，中国共产党就取得了对国民党的全面军事胜利。
速度之快，就连中国共产党最初也并未预料到。
内战爆发一年多后，即1948年3月，只是大致地估计五年打败国民党，认为“五年左右消灭国民党全军的可能性是存在的”。
“五年”是从1946年7月算起，应到1951年。
之所以如此慎重，主要原因在于相当长时间内，在军事力量的对比上，国民党大大超过中共。
在内战爆发前夕，国民党军总兵力约为430万人，其中陆军200万人，特种兵36万人，非正规部队74万人，空军16万人，海军3万人，后勤、机关和院校101万人。
中共部队总数约为127万人，其中野战部队61万人，地方部队66万人，没有空军和海军。
共产党军队不但在数量上少于国民党军队，在军事装备上同样不如对手。
以国民党军头等主力整编第十一师和共产党部队中装备最好的东北民主联军第一纵队相比较，双方枪械数大体持平，但前者配备的自动枪械占绝对优势，火炮装备接近于后者的十倍，机动性更远胜于后者。
因此，在内战爆发后，解决部队官兵是否敢于应战，是否具有胜利信心的问题相当紧迫而重要。
怎么办
在延安枣园会见美国记者斯特朗的谈话中给出了答案，那就是从战略上宣传“一切反动派都是纸老虎”，“蒋介石和他的支持者美国反动派也都是纸老虎”，“小米加步枪比蒋介石的飞机加坦克还要强些”。
何出此言
作为一位战略家，他更善于从历史发展的长远处着眼，他解释道：“从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民”，因为“反动派代表反动，而我们代表进步”。
另外，之所以敢于藐视正在全世界称王称霸的超级强国美国，一方面是他坚信“一切反动的东西，你不打，他就不倒”，只有打败美蒋反动派才能有共产党的出头之日；另一方面也在于他注意到，这时美苏关系已经明显逆转，战后世界已经分裂为以社会主义苏联为首的和平民主阵营和以美国为首的反动阵营，但在美苏之间隔着极其辽阔的中间地带，因此，美苏之间不会立即发生直接对抗。
中国共产党的革命属于中间地带的国家和人民反对侵略的斗争，它归根结底只会对苏联与美国的对抗有利，而不会把苏联拖入困境。
作战战术：集中优势兵力，各个歼灭敌人在解决可以打败国民党问题的同时，如何打败国民党是中国共产党面临的另一个重要问题。
在抗日战争时期，中国共产党适应对日敌后战争需要，广泛采取了游击战。
现在，面对与日本军队相比相对虚弱的国民党军队，从抗战一结束共产党就开始集中主力部队编练大规模的野战军团，改取运动战。
问题是，运动战战例在以往相当缺乏，经验也就不足。
只运动而不歼敌，肯定不行，但在运动中如何歼敌呢
中国共产党在不断摸索。
1946年7月，晋冀鲁豫野战军第四纵队司令员陈赓创造了集中主力各个歼敌的作战方法后，要求各地学习这种作战方法，要求“每次集中大力打敌一部，其比例应为三对一，最好是四对一，以求必胜，各个击破敌人”。
到1947年底，在总结一年多作战经验的基础上，提出了“十大军事原则”。
其核心便是：采取运动战，不计一城一地之得失，而以消灭敌人有生力量为目标；集中优势兵力，各个歼灭敌人。
国民党方面，限于其执政党地位，更多情况下用兵的重点在于攻克和收复城市、交通线。
占领城市、交通线后，必须分兵驻守，这导致国民党兵力愈加分散，能够用于一线机动作战的兵力愈加减少。
内战爆发三个月后，就从战略上分析道：“在军事上，蒋军战线太广与其兵力不足之间，业已发生了尖锐的矛盾。
此种矛盾，必然要成为我胜蒋败的直接原因。
”“蒋军一百九十几个旅中，须以差不多半数任守备，能任野战者不过半数多一点。
而这些任野战的兵力进到一定地区，又必不可免地要以一部至大部改任守备。
敌人的野战军，一方面，不断地被我歼灭，另方面，大量地担任守备，因此，它就必定越打越少。
”著名的孟良崮战役，就是中国共产党打运动战的一个例子。
1947年3月底开始，国民党在山东战场集中45万余人，其中包括五大主力中的三大主力，即整编第七十四师、整编第十一师和新五军，采取“密集靠拢、加强维系、稳扎稳打、逐步推进”的作战方针，向陈毅、粟裕率领的华东野战军进攻。
华东野战军并不拘泥于地域的得失，而是忽东忽西，时南时北。
只因国民党军高度集中，未能寻找到有利战机。
至5月中旬，国民党军以整编第七十四师为主力，对华东野战军司令部驻地实施中央突破。
于是，整编第七十四师的位置就较为突出。
据此，陈毅、粟裕决定就近调集几个主力纵队，以“猛虎掏心”的办法，从敌战斗队形的中央揳入，切断威胁最大的先锋整编第七十四师与其友邻部队的联系，并将其全部消灭。
根据以往的经验，共产党军队限于武器弹药，一般是先打弱敌，而整编第七十四师原系第七十四军，全师有3.2万人，为美械装备的甲等装甲师，接受过美国军官训练。
因其曾充任国民政府首都南京的卫戍任务而被称为“御林军”。
师长张灵甫毕业于黄埔军校第四期，抗日战争时期，曾被誉为模范军人，深受蒋介石青睐。
华东野战军仅有9个纵队加1个特种兵纵队，共计27万人。
为消灭国民党军整编第七十四师，粟裕命令华东野战军5个纵队担任围歼，4个纵队负责在两翼阻援。
因此，单单就围歼整编第七十四师的孟良崮一役来说，国共兵力对比为1∶5，华东野战军在人数上占有绝对优势。
结果，华东野战军以伤亡1.2万人的代价，三天之内全歼整编第七十四师于孟良崮，击毙师长张灵甫。
在这三天中，国民党其他军队均遭阻击，无法救援整编第七十四师，更不可能完成对华东野战军的反包围。
甚至当战斗基本结束，清点战果中发现毙、伤、俘国民党军官兵与整编第七十四师编制不符时，还有时间再次搜索孟良崮山区，将躲藏在一处山谷中的7000余人的国民党军队消灭。
对国民党整编第七十四师被全歼于孟良崮，蒋介石哀叹其是“最可痛心、最可惋惜的一件事”。
在内战的大部分时间里，国民党的军队大多就是这样被共产党一口一口吃掉的。
土地改革：一万万六千万农民成为坚强后盾抗日战争时期，为适应抗日民族统一战线的需要，中国共产党在农村实行了减租减息政策，即在不动摇地主土地所有制的情况下，地主降低地租和借款利息，农民必须交租交息。
这一政策一直延续到抗战胜利之后。
到1946年5月，国民党破坏政治协商会议决议、发动内战的势头已经越来越明显。
在这种情况下，中共中央决定改变减租减息政策，以清算等方式实行实际上的耕者有其田制度。
清算，即通过计算地主、汉奸、恶霸在过去对农民的各种剥削数量，使地主的土地在偿还积债、交纳罚款、退还霸占、赔偿损失等合法名义下，转移到农民手中。
相对于后来的土改政策，这是一种比较温和的方式。
1947年，中国共产党对国民党的战争进入到重要的攻坚阶段，更彻底地争取农民支持以战胜国民党成为中国共产党面临的首要任务。
为此，当年10月，中共中央制定发布了《中国土地法大纲》，宣布彻底平均分配乡村一切土地。
随后，各解放区各级党政领导机关派出大批土改工作队深入农村，发动农民群众，组织贫农团和农会，划分阶级，控诉地主，惩办恶霸，没收和分配地主的土地。
土改的步骤大致是：（一）土改工作队选择某村或某乡作为试点，以期取得经验后再大范围铺开。
（二）土改工作队到达某村后，通过“访贫问苦”，发现过去苦大仇深的贫穷农民，加以启发诱导，使其认识到其贫苦根源于地主的剥削，认识到过去受到了恶霸的压迫和欺凌。
这些人就是积极分子。
（三）召开全村控诉大会，把地主、恶霸带到批斗台上，由积极分子上台讲述其所受剥削和压迫，即诉苦。
干部们则带头喊口号，调动和掌握会场情绪，激发起其他农民的情绪，从而张扬原来因贫穷而抬不起头的农民的信心，把地主、恶霸的威风打压下去。
（四）更多地发现和培养运动的积极分子，组成贫农团或农会，暂时管理全村事务和土地分配。
（五）在贫农团带领下，划分阶级成分，并把全村或全乡的土地以及地主恶霸的房产、生产工具等财产按人口平均分配，并发给土地证，农民拥有土地的使用权和所有权。
打倒地主、恶霸、汉奸，没收和分配他们的土地给农民，摧毁了农村中原有的政治格局，使农民不仅在经济上，而且在政治上和心理上获得解放。
当时，一个叫韩丁的美国人正在晋冀鲁豫解放区的华北大学任教。
1948年春，他申请作为观察员随土改工作队到山西省潞城县的张庄，亲身体验土改运动。
韩丁以此经历为蓝本，后来写了一本书，名字就叫《翻身》。
在这本书中，他写道：“中国革命创造了一整套新的词汇，其中一个重要的词就是‘翻身’。
……对于全国几亿无地和少地的农民来说，这意味着站起来，打碎地主的枷锁，获得土地、牲畜、农具和房屋。
但它的意义远不止于此。
它还意味着破除迷信，学习科学；意味着扫除文盲，读书识字；意味着不再把妇女视为男人的财产，而建立男女平等关系；意味着废除委派村吏，代之以选举产生的乡村政权机构。
总之，它意味着进入一个新世界。
”土地改革使农民获得土地、财富和权威，激发起农民的阶级觉悟，使农民认识到中国共产党与其切身利益之间的密切关联，并最终在中国共产党与国民党争夺中坚定地站到共产党一边。
对此，曾针对东北土改明确讲：“我党必须给东北人民以看得见的物质利益，群众才会拥护我们，反对国民党的进攻。
”同时，通过选举建立起新的以翻身农民为主体的农会、农民代表会以及自上而下的各级基层党组织和乡村政权体系，使其承担起征收公粮、组织后勤运输、发展民兵、保卫地方、为野战部队输送兵员等任务。
对于土改与战争胜利之间的关系，曾在1950年6月指出：“土地改革要肯定它。
这是一万万六千万人（不包括城市在内）的土改的问题。
我们的胜利是从哪里来的呢
就是靠这一万万六千万人打胜的。
这一万万六千万人给了他们什么东西呢
他们为什么能够发动起来呢
为什么能够组织这么大（三百万）的军队呢
就是因为在这一万万六千万人中间进行了土改。
”另据刘瑞龙回忆，在淮海战役期间，苏、鲁、豫、皖、冀五省动员的随军民工22万，二线转运民工131万，后方临时民工391万。
这500多万民工只有担架23万副，大小车80万辆，其中没有运输工具者，便肩挑人背。
在两个多月内，共转运伤员11万人，送达前线粮食5.7亿斤，弹药物资330万吨。
另外，这些民工的战争勤务工作，还包括挖战壕、架电线、抢修交通线、清理战场、搬运缴获物资等。
陈毅曾动情地指出：“淮海战役是人民群众用小车推出来的。
”两党领袖：更具有战略眼光和民主作风从某种程度上说，国共两党都是强调集中领导的领袖魅力型政党，两党最高领袖对两党的发展具有至关重要的作用。
具体到需要统一集中的军事指挥问题上，两党领袖的指挥艺术对战争成败则更为关键。
正是在这一点上，拥有战胜蒋介石的“法宝”。
由于和蒋介石在出身、经历、所处政党氛围等方面不同，因而形成了不同的个人性格和气质：例如，蒋介石比较内向，缺乏幻想和想象力，不够浪漫，谨小慎微和墨守成规；比较外向，不拘小节，具有诗人的浪漫主义气质。
抗日战争时期在延安的窑洞里，可以边与美国记者斯诺谈话，边脱下棉裤捉里面的虱子，捉住后还用手指挤得啪啪直响。
1945年，到重庆与蒋介石谈判，把自己1936年写的一首词《沁园春·雪》送给了柳亚子，后来登在重庆的报纸上，很是吸引人。
蒋介石知道后，曾要下面组织些文人墨客写些更高雅的诗词，以便把的词比下去。
结果，国民党方面硬是没有写出一首能够赶得上想象力的诗词。
这种性格特征在军事指挥上的反映便是，蒋介石缺乏战略上的考虑和政治决断力，他关注的往往是一些细节。
例如，蒋介石讲演当中经常会提到的内容，大都是如何整饬军容军纪。
并且，蒋介石喜欢越级指挥，甚至连部队行军时应当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都要管。
不少战役就是由于蒋介石不顾国防部、军令部的总体作战计划和战略部署，越过上一级指挥机关，直接指挥到前方部队去，从而使得所有的部署都泡了汤。
恰恰相反，他只关心大的战略，关心大问题，从不过问前线部队具体怎么做，更不会去干预前线指挥人员的具体指挥行动。
并且，还比较善于倾听战地指挥人员的建议。
例如，1948年1月，中共中央军委曾电令粟裕率三个纵队渡长江南下作战，而粟裕认为在黄河、淮河间作战更为有利，便采纳了粟裕的建议，从而为以后华东野战军与中原野战军合力进行淮海战役创造了条件。
兵员补充：“解放战士”源源不断经过两年作战，到1948年中期，国民党军队已从430万人减少到365万人，而中国共产党部队已从127万人上升到280万人。
尤其是在东北，解放区占全东北土地面积的97%，国民党军队只能蜷缩在长春、锦州、沈阳等少数大城市里。
东北野战军达到70余万人，而国民党军队只有50余万人，中共军队已经在人数上超过国民党军队。
中共军队之所以发展如此迅速，除在农村地区实行土地改革，大量招收翻身农民参军外，更重要的兵员是国民党军俘虏经过教育后被补入中共军队，当时称“解放战士”。
“解放战士”在共产党军队中的比例越到后期就越高。
1947年12月，陈毅就曾讲过，一年来，“我们补充了20万‘解放战士’，12万翻身农民”。
1949年4月，周恩来曾讲：“解放战士”在部队中，多则占80%，少的也占20%～60%，平均占65%～70%。
“解放战士”不但在人数上补充了共产党各支军队因战争伤亡带来的缺额，而且在某种程度上提高了战术水平。
陈毅曾讲，当一个营长带三个连进攻一个村庄时，因村外是开阔地，冲锋一次就死伤七八十人。
一个“解放战士”就出主意，告诉营长，要用机枪封锁敌人的枪眼，掩护冲锋，他先负责布置好标尺，试验射击目标，然后指挥三挺机枪一齐开火，压制住敌人的火力，再一次冲锋就成功了，还没有一个伤亡。
还有一个例子可以为证。
因抗日战争时期主要武器是枪支，故常常抵近射击。
在炮兵建立初期，团、营长们还是要求把炮拉到离敌人二三百米远的近距离才射击，致使炮兵伤亡很大，且妨碍步兵的战斗动作。
有时甚至炮弹从东面打到了西面，从西面打到了东面，往往打到自己人，而“解放战士”中的炮兵，就知道如何根据各种炮的射程，按一定距离射击。
武器装备：除了没有飞机外，一切都有通常说，共产党军队是依靠“小米加步枪”打败拥有美式飞机、大炮的国民党军队的。
但经历过战争岁月的人都知道，“小米加步枪”只是共产党以劣势装备战胜优势装备之敌的一个比喻。
真正打起仗来，战略战术固然重要，武器亦是不容忽视的条件。
在抗日战争时期，八路军武器装备整体上还比较落后，主要靠的确实是“小米加步枪”，打仗也只能是小规模的游击战、麻雀战。
但进入到解放战争的第三个阶段，共产党进行的大多是大规模的运动战、防御战和城市攻坚战，仅靠“小米加步枪”显然是不行的。
1948年3月，徐向前指挥华北兵团攻打临汾，由于没有重炮，只好采用挖地道炸城墙的方法，整整费时72天。
但到下半年，尤其是华东野战军和东北野战军，形势已发生了重大变化。
9月，华东野战军攻打济南时，重炮齐发，国民党将领王耀武被打得失魂落魄，从地道中逃跑，坚固的济南城仅仅三天就被攻克了。
10月，在辽沈战役中，东北野战军集中500多门重炮猛轰军事重镇锦州，吓得国民党东北“剿总”副司令兼锦州指挥所主任范汉杰东躲西藏。
东北野战军仅用30个小时就攻下了锦州。
淮海战役结束后，粟裕曾讲，“我们除了没有飞机外，一切都有，我们的炮兵和坦克比敌人多。
在全歼杜聿明集团时，我军炮火便完全压倒敌人”。
“我们打杜聿明，几乎用炮火推平村庄，一个村子打几千颗炮弹和成千成万斤炸药。
”中共军队通过什么途径在如此短的时间内改善了装备呢
在东北，苏联驻东北军队曾把日本遗留下来的大批武器弹药转交给了中共军队。
仅在1945年8月下旬至1946年夏秋，东北中共部队获得的武器有二三十万支长短枪，近8000挺轻重机枪，1000多门各种火炮。
1946年5月2日，驻朝苏军提供的第一批武器弹药由海路运往山东。
其中包括82挺轻机枪、32挺重机枪、43万发子弹和1万箱炸药及大量电器材料。
至6月下旬，即已运送三批，以后运送则更为频繁，数量也更大。
东北还拥有庞大的重工业和军事工业。
据1947年11月东北局向中共中央的报告，东北的军工企业主要有佳木斯以北的兴山子弹厂、手榴弹厂及炼钢厂，鸡西的手榴弹厂、迫击炮弹厂、小机械厂，东安的化学厂、电器材料厂，珲春的迫击炮弹厂，图们以北石岘的手榴弹厂。
另外，齐齐哈尔私营工厂生产炮弹，辽东辑安生产手榴弹、九二步兵炮弹、复装山炮弹等。
以上工厂共有机床498台，职工6490人，其中日本人1226人，朝鲜人498人。
这些工厂在1947年生产了60万颗手榴弹、10万发迫击炮弹、500万发复装子弹、10万个掷弹筒。
此外，大连当时被苏联军事占领，在这里，中国共产党经营的主要军工企业建新公司在内战期间共生产炮弹50万发、引信80万枚、无烟火药450余吨、迫击炮1200余门及各种兵工生产设备，绝大多数供应华东战场。
共产党在大连的企业从1946年到1949年上半年，每年生产被服6万套、棉军服4万套供军用；从1947年2月到1948年底，制作军鞋236.5万双。
此外，战场上的大量缴获，也是解放军更新装备的来源之一。
军事情报：多层次情报系统能够及时了解敌情1947年3月，胡宗南进攻延安。
在胡宗南的军事部署下达之前，中共中央就已经获悉了。
因为胡宗南的机要秘书是熊向晖。
熊向晖，1919年出生，在清华大学读书时成为中共地下党员，抗战爆发后在武汉参加战地服务团时，被胡宗南相中，后长期担任胡宗南的侍从副官、机要秘书，深得器重。
抗战结束后，胡宗南送熊向晖去美国留学深造。
但就在熊向晖即将赴美之际，胡宗南又召其到西安，参与谋划进攻陕北。
胡宗南占领延安后，1947年7月，熊向晖最终赴美留学，1949年转道香港回国。
1949年冬，在周恩来召集的一次有原国民党人士参加的宴会上，张治中看到熊向晖后，说：“这不是熊老弟吗
你也起义了
”周恩来哈哈大笑，说：“他可不是起义，他是归队。
今天，我向大家公开一个秘密。
”“他是1936年入党的中共党员，是我们派他到胡宗南那里去的……”众人大为惊讶。
曾经评价过熊向晖，“他一个人能顶几个师”。
当时，有许多国民党高官的亲属或是共产党员或是接近共产党的青年，如傅作义的女儿傅冬菊（通过傅冬菊，在1948年底1949年初，共产党与傅作义的谈判中，有关傅作义的一举一动，共产党方面都了解得清清楚楚）等。
在情报战线上，有许多有名或无名英雄，战斗在敌人的心脏里，获得了许多重要情报，为战争的胜利作出了特殊的贡献。
三个阶段：环环相扣，一气呵成从内战爆发到1949年初，中国共产党对国民党的战争大致经历了三个阶段。
第一个阶段，从1946年6月内战爆发到1947年6月，中国共产党处于战略防御态势。
如在陕北，在国民党胡宗南军队14万人的进攻下，西北野战军只有2.7万人，中共中央被迫放弃延安，一年时间里辗转于黄土高原的山沟里。
一次，中共中央机关与国民党军队仅隔一座小山，随行的中央警卫部队也只有约300人。
中央机关紧急转移爬上一座山头后，后面就传来激烈的枪声，甚至连国民党军官的叫骂声和骡马的嘶鸣声都听得清清楚楚。
就是在这样危险艰苦的环境中，、周恩来等中央领导人同样充满了胜利的信心。
当时，化名李得胜，即一定得到胜利。
周恩来取名胡必成，即革命事业必定成功。
第二个阶段，从1947年7月至1948年8月，为战略进攻阶段。
其开始的标志是1947年6月刘伯承、率晋冀鲁豫野战军主力千里跃进大别山。
之所以要采取跃进的办法，一是经过1946年7月以来一年的作战，国民党军队无论在数量还是装备上仍然具有明显优势，中共军队还不足以与其进行正面对抗。
二是一年来的战争主要在解放区进行，天灾不断，解放区经济遭到严重破坏，人力、物力的动员已经接近极点。
将战场引向国统区，可以减少解放区的战争消耗。
三是吸引两翼的国民党军队，减轻山东和陕北解放区的军事压力。
因此，中共中央作出了一项大胆的、极富冒险性的决策，即派刘邓大军不取逐城推进的方式，而是以千里跃进的进攻方式，放弃根据地，直接插入国民党的战略后方。
到1948年2月，刘邓大军在大别山的牵制任务基本完成，经请示中共中央后转向中原作战。
第三个阶段，从1948年9月到1949年1月，为战略决战阶段。
这个阶段以1948年9月华东野战军攻克山东省会济南为开端，经过辽沈、淮海、平津三大战役。
到1949年1月，共歼灭国民党军队150余万，国民党主力丧失殆尽，中国共产党夺取全国革命胜利的时间表大大缩短。
辽沈战役结束后，东北野战军政委罗荣桓曾兴奋地讲：“中央在九月政治局会议（1948年9月初）上估计只要有五年时间就可以打倒蒋介石。
以后打开锦州（10月中旬），中央又估计只要四年即可。
打开沈阳（11月初）解放全东北后，中央又来电报说，我们原来的估计都落后了，从现在起只要一年左右，就可以把蒋介石从根本上打倒，取得全中国的胜利。
那就是说，从1946年6月蒋介石向解放区发起全面进攻算起，只要三年半时间就可把蒋介石打倒。
苏联的五年计划四年完成，的五年计划三年半完成。
我们只要迅速前进，勇敢前进，就能得到这个胜利了。
”1949年4月，渡江战役打响后，中国共产党更以摧枯拉朽之势横扫中国大陆，并终将国民党赶到了台湾。
如何推动企业文化
二、各公司企业愿景联想集团联想集团愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
华为公司华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活。
万科集团万科愿景——成为中国房地产行业领跑者。
麦肯锡公司麦肯锡公司(愿景与使命)——帮助杰出的公司和政府更为成功。
惠普公司惠普公司使命愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献。
迪斯尼公司迪斯尼公司愿景——成为全球的超级娱乐公司波音公司波音公司愿景——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）苹果电脑苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机。
通用电器通用电器愿景——使世界更光明。
索尼公司索尼公司愿景——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
宝洁公司宝洁公司愿景——长期环境可持续性。
麦当劳麦当劳使命愿景——控制全球食品服务业。
柯达集团柯达使命愿景——只要是图片都是我们的业务。
微软公司微软公司愿景（使命）——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
福特公司福特公司愿景（使命）——汽车要进入家庭；摩托罗拉公司摩托罗拉使命愿景——保持高尚的操守，对人永远地尊重。
中国移动通信中国移动愿景——成为卓越品质的创造者中国铝业：中国铝业愿景——世界一流百年老店和谐中铝。
3M公司3M愿景——通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可
聚合模式：电商如何摧毁传统商业模式
你这个论文不太好找啊，只能给你提供个参考论文，如果有幸呗评为答案，选个可以解决问题或者把评分打满好吧，给团队挣点积分不容易啊《房地产开发与经营管理》课程论文论文题目： 浅谈中海地产人才战略 姓 名： 班 级： 学 号： 评分标准序号评价内容满分得分1分析问题的透彻性30分2运用所学知识的能力20分3文字表达能力20分4参考文献15分5论文格式15分总 分浅谈中海地产人才战略Light about the zhonghai real estate professionals strategic 摘要：作为地产业的“黄埔军校”，中海地产凭借先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强。
中海地产，一个万众瞩目的招牌，一个行业大势走向的风向标，正以它预定的规划，大踏步的引领着地产业。
关键词：人力资源，人才战略，品牌价值Abstract：As a real estate the huangpu military academy, zhonghai real estate with advanced enterprise management mechanism, concept, unique culture and spirit, from small to large and weak force. Zhonghai real estate, a first eye-catching signboard, an industry clung to the vane of, is in its scheduled planning, big mark time leading touchdown industry。
Key Words：Human resources，Talent strategy，Brand value作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。
中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。
在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：其招聘人才和引进人才的方式，其对于人才的培养计划，部门人员对公司品牌价值的认同等，这些因素牵引着中海地产雄踞着中国房地产行业的前端。
1.中海人力资源管理的原则人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。
中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。
基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。
所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：1.1从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。
通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。
比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。
1.2从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。
例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
1.3从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
2．中海地产的人才发展战略中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。
2.1地产业的“黄埔军校”中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。
中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的、知识化、年轻化的员工队伍。
这支队伍平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。
中海地产被业内称为“黄埔军校”。
中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强，给每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。
京城地产界流传着“文万科，理中海”的说法，准确的道出了中海地产的风格。
2.2用企业文化熏陶和培养年轻人中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。
年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业来的热情和积极向上的追求。
中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩大的脚步。
现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士占绝大多数比例。
这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。
此外，公司还常打破常规选用人才，2004年8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘项目地盘经理。
这种公开竞聘，一方面扩大了人才选拔的范围，另一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文化。
3.中海地产的人才招聘计划3.1海纳在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。
相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。
而人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流程、招聘标准的设计。
同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理品牌的理念推广。
针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。
该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。
“海纳计划”会在以下条件生成时启动：3.1.1.稳定的规模性条件：通过每年固定时间（3至5月），在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；3.1.2长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。
中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。
例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。
3.2海之子在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，建立起“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。
3.2.1“海之子”的荣誉“海之子”计划将人力资源品牌申请注册成商标，是中海地产的一个创举。
2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的“奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。
国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。
大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”（前三名）和“成果金奖”（从3500项成果中脱颖而出），被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。
3.2.2海之子计划内容中海地产对“海之子” 的品牌架构进行了充分挖掘和细分，形成了与高校学生的吸纳、培养和使用相关的6个子品牌链条，清晰地呈现出人力资源管理的螺旋式增值流程，以及其核心竞争优势。
“海之子”不同子品牌具有清晰的功能定位，每个环节都对校园招聘有着直接或间接的支撑。
研习计划和实习计划通常向大学三年级和研究生低年级开放；招募计划和体验计划通常向应届毕业生开放；起航计划和锤炼计划通常向新员工开放。
3.2.2.1研习计划面向内地领先高校的卓越学历候选人。
与内地领先高校联合实施“行业资格认证”，培养行业未来精英式人才。
旨在发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。
主要培养方式为理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。
3.2.2.2实习计划面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排。
主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。
3.2.2.3招募计划面向综合素质突出的内地优等应届毕业生。
目标高校为综合排名居前列的重点高校。
招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。
在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。
在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。
而评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。
就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的研究深度和发展潜质；而未来他们接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。
在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心被广泛地应用，并且各项工具都在不断升级和创新。
如：首轮评测并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）测试，而是由演讲评估和候选人间相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。
3.2.2.4体验计划面向目标候选人的开放式双向互动渠道，由高额的高校“奖学金项目”延伸而来。
它由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。
2007年体验计划在深圳、北京和苏州三地举行，共有近400名拔尖候选人参与其中。
评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。
3.2.2.5启航计划：即面向正式员工为期3年的一系列持续关注、培养和评估行动。
3.2.2.6锤炼计划：入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升。
3.2.3 “海之子”的厉害之处正如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。
另外，将人力资源招聘和培养做为品牌运作，既提升了公司形象，又对人才产生足够的吸引力，形成公司品牌和人力资源管理品牌的良性互动，这在国际上也为数不多。
4．万科的人才战略4.1海盗计划人才的运用，是万科公司文化中最重要的一条原则。
万科董事长王石认为，做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，就要把人当作第一要务。
2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。
曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1\\\/3左右源于“海盗行动”2006年到2007年的万科处于亢奋增长期，销售金额急剧增长，吸收新鲜血液注入扩张的血管已是燃眉之急。
于是万科启动了第二轮大规模外部招聘高管人才计划，又称“007”计划。
万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司。
其标准是管理过更大规模的公司、阅历更复杂，基本特征是国际化。
2009年的万科，成为了国内首家销售破600亿的房地产企业。
对于一个每年在全国34个城市开发上百个楼盘，开工面积560.9万平米的企业而言，极具膨胀的规模背后，是难以持续的高增长速度。
正从“青春期”向“成熟期”转型的万科，在“007计划”三年之后，再次遇上了这样必须面对的瓶颈。
在谈及“千里马”行动时，万科主管人力资源的副总裁袁伯银坦言：“公司因为战略纵深、大发展，进了很多新城市，出现了很多人才缺口；同时一些比较成熟的公司，由于新业务发展的需要，也有人才缺口。
我们把集团内所有的人才缺口统计起来看就是一个很大的数字，所以才需要如此大批量、集中化地进行招聘。
4.2“新动力”计划在2000年，万科就启动了一项名为“新动力”的计划，每年从中国最有名的十几所大学选拔毕业生，经过集中培训后分派到各地公司。
万科的HR口号是铸就“卓越职业生涯”。
所有经过一系列的笔试、面试之后，与万科携手的毕业生加入万科以后的第一件事并不是直接上岗工作，而是要在来年7月汇聚深圳万科总部，加入万科“新动力营”，参加为期3周的集中培训。
同时。
“新动力”计划还招收海外毕业生，与哈佛、剑桥和牛津等世界一流大学建立了长期的人才引进和合作基础，万科凭借其强大的企业魅力开启了对优秀人才的大肆争夺。
5．龙湖的人才战略龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”：“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过‘仕官生制度’为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。
” 由于仕官生的目标是成为龙湖未来的管理者，对于这类人的选拔就显得尤为重要。
“龙湖在仕官生选择上把关是非常严格的。
我们只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而我们的经理人会花掉1\\\/3的时间在面试上。
”龙湖招聘时主要从三个方面对人才进行考察：第一是管理自己的能力，包括高标准和事业野心；第二是管理事情的能力，包括思维的逻辑性和系统性，结果导向强不强；第三是管理别人的能力，看应聘者能否与别人很好的相处。
从2004年至今，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。
通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成。
而“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成了一个乐于分享的企业文化。
如今，第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。
6．中海与万科、龙湖人才战略对比表一 中海与万科、龙湖人才战略对比企业中海万科龙湖人才战略海纳海之子海盗计划新动力“仕官生”实行时间2005年2000年2000年2004年培养时间直接上岗3年直接上岗3周集中培训，之后再部门培训14个月取得效果有规划、源源不断地为各体系输送人才。
曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1\\\/3左右源于“海盗行动”。
第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。
人力美名人力资源“奥斯卡”房地产业“黄埔军校”无无品牌价值海之子已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。
具备一定品牌知名度具备一定品牌知名度在这次人才战略的比拼中，中海地产主要凭借其完备系统的“海之子”计划占了绝对上风，在胜利的背后，也给予了我们诸多启示：6.1人才培养与开发项目或许可以纵向来做当前，我们做企业商学院、企业大学旨在帮助企业建立人才培养体系，着眼点在于企业正一方面人才匮乏，另一方面又缺乏人才培养开发方面的经验。
我们在操作人才培养项目的时候，多数会在建立企业商学院的组织基础上（包括虚拟组织）针对中层、基层管理人员实施阶段性的培养项目。
如果把这种培养看做横向项目的话，中海“海之子”既是一个纵向项目，即针对某一类人，从招聘开始到新员工入职培训再到入职3年后回炉这样一个中长期的人才发展项目。
阶段性培养项目可以指导客户熟悉并独立实施培养项目，能够解决人才培养的很多问题。
中长期的人才发展，却更是一个系统工程，想想从大三就开始接触中海地产的“海之子们”显然已经在心目中把自己当做中海人了吧
6.2．“海之子”在人才培养中的一些操作方法值得借鉴“海之子”计划中操作方法如职业发展互动坊、人力资源圆桌会议、期末答辩制、《海之子》杂志展示大学生风采等等，都可以再我们的人才培养方案中使用。
可惜，单单从网络上很难找到具体的操作手册，只见其名难见其实。
6.3．好的培养从选拔开始，把握先发优势——人才争夺战任何时候、任何行业，真正有用的人才总是稀缺的。
职业倾向，我们总是关注于对人才的培养。
可是，不可否认，很多天才并不单单靠培养就能够造就。
因此，从培养的源头开始提升人才的准入机制，会让企业把握先发优势。
而，如果企业与高校合作，在大三的时候，就对大学生按照企业发展要求，植入企业基因，等真正入职到岗时，一定能够省去不少培养成本。
6.4．人才培养也可以品牌化“海之子”开了人力资源品牌化的先河。
再细看，“海之子”，“海纳”（针对非应届生的另一招聘品牌）、“启航”等都围绕“海”做文章，可以看出在形象识别、语言、流程细节和布景设计方面都做了统一的安排。
这一点对咨询项目也很有启发，这不就是我们经常说的“亮点”么
只是，我们在做亮点的时候，充其量只能在客户内刊上闪光，再借助客户的良好体验通过口碑再传播。
如果有一天，我们告诉下一个客户，“×之子”那个人才培养项目您应该知道吧，那是我们做的
相信，对客户的震撼是不言而喻的
不仅仅是产品需要品牌化，人才培养也可以品牌化，窃以为
6.5．“海之子”还有很长的路要走“海之子”的确很炫，很吸引人，但是，查看他的官方网站就会发现，仅仅两年的“海之子”计划目前还没有落实到启航计划和锤炼计划，至少从网站看，尚处于“建设中”。
一方面由于计划中的“海之子”才刚刚开始，另一方面可能涉及知识保密。
不管怎么说，如果仅仅只有一个很炫的名字是不够的，能够造就一批行业精英站出来说：“我就是当年的海之子，现在还在不断学习中”，“海之子”计划就不负我们的期望。
7．结束语最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。
2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。
在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enter-priseIG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。
一个品牌价值步步攀升的背后，是一个优秀企业锐意进取的不断创新。
中海地产，一个万众瞩目的招牌，一个行业大势走向的风向标，正以它预定的规划，大踏步的引领着地产业。
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物流企业如何提高客户服务水平 详细
本文立足于“客户至上”的服务理念，提出了物流企业在客户关系维系中采用的具体方法，旨在提高物流企业的客户服务水平，加强双方的合作以实现双赢，实现长期发展的战略伙伴合作关系。
【关键词】物流企业 客户服务 双赢物流业是一个特殊的行业，它有着类型复杂、数量庞大的客户群体，具有不断创新的物流产品与服务，以及由物流行业本身特征决定的复杂运营模式。
物流企业维系客户关系的目的在于与客户建立良好的客户关系，加强双方的合作以实现双赢。
对于物流企业来说，委托它承担物流业务的企业就是它的客户，它与委托方之间存在着客户关系。
目前，物流企业正处于发展的关键时期，与客户建立长期的战略合作伙伴关系将是其发展的一个重要保证。
物流企业实施客户关系管理就是通过吸引、开拓、维持和增进与客户的关系，从而提高客户服务水平。
一、物流企业客户服务水平的重要性客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质就是争夺客户资源。
企业不断提高客户服务水平就是为了能够更好的挖掘潜在客户并留住老客户，因为留住老客户的成本要远远低于吸收新客户的成本。
《哈弗商业评论》的一项研究报告指出：1 个满意的客户会引发8 笔潜在的生意，其中至少有1 笔成交；1 个不满意的客户会影响25 个人的购买意向；争取1 位新客户的成本是保住1 位客户的5 倍。
也有研究表明，客户流失率减少一半，企业利润就会翻倍。
客户服务水平的高低，直接决定了具有相同生产研究实力的企业为顾客提供个性化服务的能力。
即使一家物流企业没有完善的物流网络和先进的信息系统，但是只要能为顾客提供合适的、满意的客户服务，也能在今天中国的物流市场中分一杯羹，由此可见，物流企业客户服务水平尤为重要。
二、物流企业客户服务中存在的问题客户是物流企业赖以生存的重要资源，没有稳定的客户支撑，物流企业就没有持续发展的可能。
客户的需求不能得到切实有效的满足往往是导致客户流失的主要原因。
物流企业在客户服务中存在着以下几个问题： 1． 客户意识淡薄。
目前，国内物流客户服务满意度较低，问题不仅仅是硬件设施的开发和应用不足，更重要的是物流企业服务意识淡薄。
据权威部门的调查显示，在物流客户服务方面，国内多数物流企业还只是侧重于传统的客户服务，未能从客户的角度全面考虑物流客户的个性化需求。
物流企业缺乏开放的客户服务想象力，服务理念落后，缺乏为客户着想的意识，对企业声誉及诚信重视不够，表现为物流客户服务的被动性、波动性和短期性。
2． 客户信息不能互通，造成客户价值损失。
由于物流企业多是采取垂直的管理模式，单向性、封闭性使部门之间信息没有沟通，一个部门或其员工对其他部门的客户没有兴趣，很少主动与其相应部门沟通，造成企业客户资源浪费和客户价值损失。
3． 没有专设的客户服务部门。
许多物流企业的组织结构尚不健全，无法为客户提供方便快捷的服务。
物流企业的业务部门按照不同的服务划分，分别设有：空运出口部、空运进口部、海运进口部、海运出口部，这几个部门分别负责与自己的客户联系发货事宜。
由于企业没有专门的客服部门，客人发货时需要根据所需服务的不同而与不同的部门联系。
企业内部无法对客户发货的情况和物流服务水平进行全面的了解，更不可能及时发现物流服务中存在的问题。
三、物流企业提高客户服务水平的措施与方法 1． 树立现代物流客户服务理念。
物流企业客户关系管理的前提条件就是要树立现代物流客户理念，有了对现代物流客户理念的高度认识之后，才能在维系客户关系的过程中精益求精。
1． 1 客户永远第一的理念。
只有把客户放在重要位置，才能在客户心目中树立良好的形象，并赢得交易。
没有哪位客户是单纯为了取悦商家而去购买他的产品或服务的，成功的企业通过与客户建立一条感情的纽带，并借助这一纽带传递给他们“客户永远第一”的信息，使客户感到满意，客户才会购买你他的产品或服务。
1． 2 以客为尊的理念。
以客为尊，不仅仅是物流客服人员良好品质及素养的一种体现，同时也是其追求成功所必需的要求。
每一位物流客服人员都必须铭记这一点，并将它在平时的言行中体现出来。
客户是上帝，这不是一句简单的口号，是需要物流客服人员通过自己的一言一行，一举一动去实践的。
在与客户接触的过程中，客服人员的一个眼神、一个动作、一句话都会引起客户情感上的反应。
1． 3 以客为友的理念。
先朋友后生意是以客为友的基本内涵。
以客为友，就是发现和满足客户的个性化服务需求。
物流客户关系建立后，维系就变得十分重要，客户服务水平直接影响到物流客户群的稳定性。
维系好物流客户关系，除了要不断提升客户的利益和感受外，还要满足物流客户新的需求，通过关注、关心、关怀、关爱等方式来改善与物流客户的关系，提高物流客户满意度，通过物流客户忠诚计划来强化物流客户的忠诚度。
1． 4 承诺是金的理念。
在市场经济时代，诚信是一个客服人员乃至企业赖以生存和发展的根本品质。
但在目前尚不规范的物流市场和混沌无序的竞争环境中，诚信已成为一种稀有资源。
以诚相待、童叟无欺的商业古训，时下被四面涌动的投机取巧、急功近利、招摇撞骗的浪潮所淹没。
信用缺失如同一把达摩克利斯之剑，高悬在中国市场经济的头上。
基于此，物流客服人员树立承诺是金的客户理念显得十分重要。
2． 与物流客户建立伙伴关系。
物流企业和客户之间确立关系之后，要将二者的关系由交易关系转变为伙伴关系，这是留住客户、培养客户忠诚度的重要策略。
客户将物流业务外包给物流企业，要求双方建立起诚信合作关系，物流企业要与客户建立良好、互利、长期的战略合作关系。
物流企业维系客户关系，应注意以下几个方面： 2． 1 明确物流客户的服务需求。
服务需求模糊是许多物流外包合作关系不能正常维持的主要原因。
如：客户在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下，就提交了外包投标书，又因为缺乏应有的物流专业知识，不能正确详细地描述物流活动等，因此物流企业首先要明确地了解客户的真正服务需求。
2． 2 注重物流客户服务的对比性。
客户服务的变化往往会产生新的客户服务需求，所以在物流客户关系管理中，应当充分重视研究客户服务的发展方向和趋势。
客户管理的重点是服务质量，企业在制定客户服务要素和服务水准的同时，与其他物流企业服务相比应当有着鲜明的特色，这是保证服务个性化的基础，也是客户服务战略的重要特征。
要实现这一点，就必须收集和分析竞争对手的客户服务信息，以此为依据开展对比性物流客户服务。
2． 3 构筑信息系统提高物流企业信息化水平。
要实现高质量的客户服务，优化客户关系管理，必须建立完善的信息系统，这种信息系统的机能除了能够接受订单，迅速、完好地向客户传递服务外，更重要的是通过送货回复、商品物流周期缩短、备货保证、信息处理时间缩短、货物追踪等机能确保优于竞争对手的适时性客户服务。
通过企业的信息化强化与客户的适时沟通，不断了解客户需求的变化，并且立即响应，以便对客户提供全面的物流信息以及个性化的物流客户服务。
3． 及时正确处理物流客户的投诉。
物流客户主动上门来投诉，这是一个沟通的机会，客户往往会在投诉时观察物流企业的反应，这也是一个表现的机会，更是企业宣传自己的良机。
研究表明，如果在投诉后得到满意处理，客户重复合作的机会会大大增加，美国TARPI 通过研究得出以下结论，如表所示。
客户重复合作机会表客户投诉和处理情况 重构率 流失率不满意，但没有投诉 9% ～37% 91% ～63% 提出投诉，但没有得到处理 19% ～46% 81% ～54% 提出投诉，问题获得解决 54% ～70% 46% ～30% 提出投诉，问题迅速解决 82% ～95% 18% ～5% 客户投诉显示了物流企业的弱点所在，除了要随时解决问题外，更不应该让同样的事情再次发生。
但是通过成功的投诉处理，客户会以回头客的方式回报企业。
物流客户投诉处理的方法有如下几个： 3． 1 耐心倾听。
当物流客户投诉时，客服人员首（上转第189 页） 0 9 1 经济论丛 公司不时出现差错事故，导致违规违纪案件的频发。
另外一方面，由于公司综合处理业务系统、信息系统和其他新系统投入使用和升级，相应规章制度未能及时更新。
当出现新情况时，业务培训和业务辅导发生脱节，相应业务文件、制度及办法传递滞后，使部分营业网点的内控和经办人员工作不严谨不仔细，工作质量低，影响了内控效率，导致不合规现象时有发生。
4． 缺乏有效监督约束，内部控制流于形式。
虽然我国先后出台各项法规政策，但是可操作性措施较少，评估标准和指标尚未完善，从而易导致保险公司钻政策和法律的漏洞，使其内部控制流于形式。
此外，由于我国各地产险市场情况千差万别，各产险公司的发展阶段和水平也参差不齐，总公司对各分支机构内控监管也存在科学性和效率不足的问题。
三、加强内控制度建设的几点建议 1． 转变思想，充分认识内部控制的重要性。
有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风的必要条件，加强和健全企业的内控机制，已成为保险行业的识。
目前，世界上许多发达国家的保险公司都已建立了比较学规范的内控体系，内部控制工作已成为加强内管理的重要手段得到迅速发展。
市场经济条件下，客观经济律所引发的竞争、风硷、盈利三大企业特征将驱保险公司内部管理、防范经营风险、提高自我保护、自我约束和竞争能力上下功夫。
因此，作为经营管理中重要手段的内部控制，将引起业内人士的更加关注和重视。
化外部压力为自主动力，以《准则》的发布为契机，建立完善内部控制体系，完善全面风险管理。
2． 构建保险公司全面内控体系、完善内控实现机制。
各级公司内部控制系统应由五个系统组成，即组织机构系统、决策系统、执行系统、监督系统、支持保障系统。
各级公司的内部控制与制约机制应当包括组织机构控制、授权经营控制、保险业务控制、财务会计控制、资金运用控制、单证和印鉴管理控制、基本建设控制、人事和劳动工资管理控制、计算机系统控制、信息反馈控制、审计监督控制等其他重要业务和关键部位的控制。
在建立完整的内控制度的基础上必须对容易出现风险的环节加以指导，根据其特点加强控制。
同时应当注意到，虽然内控制度本身是一种比较稳定的内部约束机制，一旦建立，就应根据其要求在各环节执行，但是随着市场的发展和外部环境的变化，内控制度的内容在具体细节上仍然会发生变化，所以，针对这些具体内容的变化应根据实际情况进行修订。
目前，我国保险业仍处于发展的初级阶段，有关政策的修改较多，在初步建立内控制度的同时，要密切注意这些规章制度、法律法规的变化，并结合时事发展的新特征进行及时调整，完善内控实现机制。
3． 健全内控工作组织结构。
在内部控制和风险防范重要性日益突出的形势下，保险公司内部组织结构的控制建设，不仅要体现精简高效的要求，关键是要把决策、执行、监督三权相互制衡的原则落到实处，在内部控制组织结构的设置上，应形成集中管理、各司其职、各负其责、互相制衡的组织结构和权力结构，为不断提高经营效益和防范风险提供坚强的组织保证。
4． 加强法制与廉政教育，提高全员的综合素质。
在内部控制的诸多因素中，人是最具有决定性的因素一个公司经营管理水平的高低，也正是其全员综合素质的反映。
所以，内部控制建设必须以人为本，把提高全员的综合素质作为一项长期的任务来抓。
实践证明，加强法制与廉政教育，对提高全体员工遵纪守法、拒腐防变的自觉性，是一种行之有效的措施。
［5］尤其应重点抓保险公司分支机构负责人的廉政教育，使他们正确对待手中的权力，遵章守纪，依法经营，自觉地把自己的责、权置于制度监督之中。
只有这样，才能对员工起到示范作用和带头作用，并通过开展形式多样的法制与廉政教育活动，使广大员工树立正确的内控意识和合规意识。
5． 强化内外部监督体系。
真正实现内部控制系统运转有效，必须建立健全内部监督体系依照法律法规和国内外同行业的先进经验建立健全内部控制制度和优化依法合法稳健经营的运行秩序，建立和强化统一的内部控制监管模式。
加大现场和非现场监督力度，提高防范和抗拒风险的能力。
内部控制制度的制定必须以各项法律法规为依据，依照有效性、全面性、及时性和独立性等原则，将所借鉴的国内外先进经验细化为符合现代财产保险经营管理系统化、规范化和国际化要求的有自己公司特色的规章制度，形成内在的横向和纵向的相互制约的内部控制架构，确保对社会大众负责，充分保护资产，各项业务良性发展，真正达到内控制约监督有效的目的。
参考文献：［1］刘启龙． 关于加强内控制度建设的思考［J］． 中国保险，2008 （6）［2］叶慧霖． 关于加强财产保险公司分支机构内控监管的思考［J］．中国保险，2010（1）［3］景平． 关于加强财产保险公司内控建设的思考［J］． 内江科技， 2006（2）［4］陈辉． 保险公司如何加强内部控制［J］． 上海保险，2005（8）［5］赖秀丽． 对完善保险公司内部控制的思考［J］． 黑龙江科技信息，2005（3 檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪）（下接第190 页）先要学会倾听，收集数据，做好必要的记录，了解客户的想法和要求。
然后弄清问题的本质及事实，切记不要打断对方的谈话，不可以和客户争论，诚心实意来倾听，表示对客户的感谢，认可和理解。
最后注意不要马上回答，要以时间换取冲突冷却的机会。
3． 2 以恰当的措辞应对客户的投诉。
物流客服人员在处理客户投诉时，首先要冷静地聆听客户的委屈，整体把握其投诉的真正原因，然后一定要妥善而且诚恳地使用“非常抱歉”等道歉性话语以平息客户的不满情绪，而且必须是建立在凝神倾听了解的基础上。
如果道歉与客户的投诉根本不在一回事上，那么这样的道歉不但无助于平息他们的愤怒情绪，反而会使客户认为客服人员是在敷衍而变得更加不满。
3． 3 记录归纳客户投诉的基本信息。
处理客户投诉，其要点是弄清客户不满的来龙去脉，并仔细地记录客户投诉的基本情况，填写“投诉处理卡”，以便找出责任人或总结经验教训。
记录、归纳客户投诉基本信息更是一项基本的工作，因为物流企业通常是借助这些信息来进行思考、确定处理的方法。
如果这些报告不够真实和详细，可能会给投诉处理的判断带来困难，甚至发生误导作用。
3． 4 在处理投诉技巧上坚持“三换”原则。
在处理投诉技巧上，物流企业要坚持“三换”原则，即换当事人、换场地和换时间。
3． 4． 1 换当事人。
比如当客户对客户服务人员提供的服务不满时，再让这个客户服务人员出面去解决该问题，客户会有先入为主的心态，不但不利于投诉的处理，有时还会增加客户的不满。
因此找一个有经验、有能力、人缘好、职位高一点的主管，会让客户有受尊重的感觉，有利于投诉的妥善处理。
3． 4． 2 换场地。
从物流企业自身考虑，换场地更有利于投诉的处理。
如客户针对物流企业的配送上出现的失误进行投诉，他的怒气是可以理解的，他一定会在物流配送部门发泄他的不满，这样就会影响企业的形象，还会给企业的其他客户带来不好的印象。
客户服务人员应把客户请到办公室或接待室，会有利于投诉的妥善处理。
3． 4． 3 换时间。
当客户服务人员做到“两换”，还没有办法解决问题，客户仍然抱怨不停的时候，说明客户的积怨很深，就要另行约定时间找一个职位更高一级的主管来处理，态度要更为诚恳，一定说到做到。
四、结语客户是企业赖以生存的重要资源，没有稳定的客户支撑，企业就没有持续发展的可能。
