关于任何品质、交期异常可能影响交付，如何建立预警及响应机制流程
这需要建立品质异常处理的相应流程，从原材料品质异常开始控制，再到在制品品质异常，全面由质量管理部门主导，做到快速反应，组织计划、技术、生产部门检讨，对材料是否特采、材料是否可替代、生产是否需要开启绿色通道进行分析，拿出最优方案进行处理。
计划部门建立跟进产品生产周期（从投料到成品入库）的控制系统，在系统中建立各工序预警提示，严格控制在各工序的在制及停留时间，出现异常滞留时，计划部及时组织生产部进行处理，必要时通知到质量部及设备部做好后勤保障，快速的疏通解决交货瓶颈。
还可以建立半成品库，及时满足客户需求。
企业快速发展带来的弊端
从外部环境来看，自从20世纪90年代以来，知识经济降临，知识与智力资本在经济中地位加重，对企业流程提出了新要求；信息技术革命带来数字化技术、计算机和网络技术应用；经济全球化已经发展到了崭新阶段。
面对上述三方面变化，传统物流企业必须冷静研究面临的生存环境，重新审视根深蒂固的许多理论和观念，重新审视传统的企业流程，主动积极进行企业流程再造，适应时代的发展。
从传统物流企业内部来看，传统物流企业发展战略发生了很大变化；企业规模不断扩大，运营实力大大增强；组织结构自身缺陷暴露，已经不适应当前经济形势。
随着改革开放政策的深化和国企改造计划的实施，市场形成了一个复杂的、多元化的流通格局。
连锁经营、电子商务、物流配送等新型业态的崛起引发了流通组织，流通方式的深刻变革。
“现代物流”被认为是第三利润源，传统物流企业面临严峻挑战，一场针对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标的企业流程再造已成当务之急。
其必要性在于：市场竞争的需要，传统物流企业在市场竞争中，已经处于劣势地位；经济一体化的需要，随着经济一体化步伐的加快，全球贸易的规模会迅速加大，对于物流活动的效率、物流的快速反应能力都提出了更高的要求；电子商务发展的需要，电子商务的出现改变了传统的营销方式，也对物流流程提出了新的要求。
再造实施方法 众所周知，企业流程决定了企业各项活动的进行方式，企业流程影响着公司的经营业绩。
那么，传统物流企业如何进行流程再造呢
传统物流企业流程再造可分为三个阶段： 分析原有的流程。
了解原有流程的概貌、优点、缺陷，寻找流程再造的切入点。
最有效的分析方法就是画出原有流程图，详细了解流程中每一个环节的功能和优缺点。
对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。
如：输入\\\/输出环节出错、步骤多余等局部问题，找出现状与理想之间的差距。
结合当前的市场需求，进行流程的设计。
定义分析新流程概念；新流程的详细设计；设计人力资源结构；信息系统的分析与设计。
新流程的实施。
在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。
同时还要做好计划，包括怎样做
由谁做
何时做
还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。
然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。
企业流程改造的成功关键在于：必须有高级管理层的支持；最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强；员工培训必不可少；公司全员参与；有客户和供应商企业的合作；正确使用信息技术；根据流程需要设岗；制定实施计划，选择合适时机；持续改进。
中国储运总公司在企业流程再造方面就是一个成功案例。
总公司高层领导大力支持，组建了公司改造领导班子，分工协作密切配合，全公司上下齐动员，大刀阔斧进行企业流程再造。
首先，聘请专家对企业诊断，查找症结所在，参照成功的国际著名公司运行模式，认定事业部制管理模式可行，在各省设立物流中心，缩短管理层次使组织扁平化，继续开展仓储、配送业务，拓展新兴的银行监管质押业务，取得了可喜成果。
其次，进行业务流程设计，由总公司直接监空各个基层公司，系统应用信息技术、网络技术，建立“数码仓库”ERP系统，高效快捷的信息传递和物流活动令客户满意。
最后，总公司积极改制，成为一家知名上市公司，将一家濒临破产倒闭的传统物流企业改造成颇具实力新型物流企业，业务收入和利润连年增长。
应指出的是，流程再造不是将电脑简单应用在流程中，实现办公自动化，两者有很大的区别，不应将流程再造与业务操作“电脑化”等同起来。
再造绩效评估 尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的。
在项目投入使用后，许多经济效益指标显示出来，成本下降的数据，物流速度提高的指标，服务效率提升以及客户的高满意度，均可作为衡量项目成功的指标。
绩效的显著增长、飞跃，是企业流程再造的标志和特点。
随着新经济时代的到来，市场竞争的加剧，企业管理观念的更新，政府和社会对物流越来越重视，特别是互联网的发展，在一定程度上对物流起到了催化剂的作用，也使传统物流企业流程再造成为必然。
从这一情况出发，传统物流企业应关注其内部及外部的业务流程，通过对流程的方式、环节、等实际因素进行全面深入的再思考和再设计，以加快流程处理速度，降低流程处理成本，增强流程处理柔性，从而对客户需求做出快速反应，增进企业的市场竞争力。
虽然面临着经营机制、人才短缺、资讯网路滞后和体制障碍等难题，中国物流企业应对国际物流业的挑战同时，依然需要夹缝中奋发图强。
怎样实现生产交期管理
全方位了产交期管理的概念 交期是指购定开始至供应商送货日之间间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
\ 生产交期管理，交货期在企业生产经营中具有非常重要的影响，它不但是客户要求的集中反映，更是库存控制与成本控制的关键环节。
交货期包含销售订单交期和采购订单交期两种。
客户订单交期是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间。
采购订单交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。
对于一个制造企业来说，主要以销售订单为中心，通过科学系统的管理使企业以最快的响应速度，最小的成本将订单要求的产品送到客户手中。
\ 生产交期管理的方法：\ 1、订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。
\ 接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。
\ 2、生产计划时间。
\ 计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。
\ 做好企业生产交期管理，帮助企业从源头把好质量关，降本增利。
现场管理的重要性是什么
善企业生产运营绩效的关键在于现场。
对于任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业及所有员工的共识。
1 、现场能直接创造效益。
现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。
2 、现场能提供大量的信息。
俗话说 百闻不如一见 ，间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。
3 、现场是问题萌芽产生的场所。
现场是的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。
4 、现场最能反映出员工思想动态。
人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。
这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和。
现场是企业生产运营活动的发生场所，是企业提升竞争能力的重要源泉。
所有企业都必须从事与赚取利润相关的主要活动，如推行或开发一些合适的管理制度，生产现场的整顿和销售的技巧。
企业是全世界竞相学习的对象，他们举世瞩目的成功与持续不断地重视现场管理与改善密不可分。
在现场中，我们能够清晰的观察到生产活动中的过程和各种浪费与不合理现象。
现场是生产型企业的基础，现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的实现。
现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。
面临日演激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，而生产企业的竞争力来自于“现场”，可见现场管理（）的重要性。
总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。
如何缩短订单交付周期
1、通过有限能力自动设定生产排程到秒和分钟的动态提前期，改变无限能力的固定提前期为天的生产排程。
可以有效的缩短生产交货期。
2、通过分割制造订单，缩短制造提前期。
3、通过分割工作使其分派到别的资源上，可以缩短制造提前期。
4、通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派，由此，缩短了制造提前期， 5、通过设定前准备和后准备时间的连接点，来缩短制造提前期。
6、通过有效的作业人员的排程，来提高生产力，来缩短制造提前期。
7、通过对瓶颈中心的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配。
提高生产力，来缩短制造提前期。
8、通过先进的数学约束优化算法，来优化生产过程，缩短了制造提前期9.日事清通过看板将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并且每天自动生成工作日志进行汇总。
做到任务有跟踪、事件有反馈、结果有分析，使团队真正做到效率提升。
采购员KPI如何量化考核
供货应急响应预案1.范围预案的适用范围为公司所有客户发生紧急交货任务。
2.引用文件公司生产运行突发事故应急预案。
3.职责3.1总经理负责发生紧急交货任务的总体指挥。
3.2副总经理负责协助指挥进行发生紧急交货任务的具体指挥。
3.3客服组：负责发生紧急交货任务即时传达和报备。
3.4生产组负责紧急交货状况处理中有关生产运行方面的方案制定。
3.5技术组负责技术措施方面的方案制定，负责紧急交货状况处理中组织相关设备设施的修复。
3.6制造组负责执行应急处理操作任务，及时调整生产进度，即时插单按时完成任务。
3.7管理组负责增加参与紧急任务的人员协调安排和货物配送安排。
4.应急响应的基本原则以客户的交期为基准，充分调动厂内资源，确保准时交货，并做好相关预案。
5.指挥部组织机构、联系电话5.1指挥部机构指挥:总经理副指挥:副总经理指挥部成员:客服部主管生产经理、技术部主管、生管组长、管理部主管5.2流程图6流程说明：6．1紧急交货任务的通知接到客人紧急交货任务时，第一时间下达任务给生产部门，并报备总经理。
6．2紧急交货任务方案的制定6．2．1总经理召开紧急交货任务主题会议，计论方案并安排各部门相关任务。
6．5紧急交货任务的交货
