成都是一个什么样的城市?
作为一个本地人，我在国内很多个生活过，包括几个一线城市。
在这里我想谈人的所见所感。
实话实说，成都所谓的来了就不想走的城市，其实包含主要的是包装成分。
就像那首民谣“成都”，着实给成都起到了不小的广告作用。
但是事实是不是如此呢
本人觉得并非如此，成都并不像介绍的那么好。
首先谈谈成都最大的特点，所谓的节奏慢，生活悠闲。
是不是勾起了你内心中一丝丝电影里发达国家人们生活富足，轻松的工作之余，下下棋，喝喝啤酒，去户外郊游钓钓鱼这样美好的场景呢
正是这样一种并不恰如其分的标签，隐隐勾起人们心中的这一种情怀。
所以让很多不曾在成都有过真实感受的人们对成都充满了好感。
但事实是否如此呢
以本人在成都生活的切身体会而言，事实绝不是这样。
理性分析，首先，中国的国力水平不具备这样的条件，让国内任何一座城市能够具备这样的生活状态。
有自知之明的说，大多数人还是在为生计疲劳奔波。
那么这种慢节奏的生活到底是怎样一回事呢
四川发展相对沿海落后，缺乏奋斗气息，所以看起来节奏貌似缓慢，但这并不是衣食富足的缓慢，而是忧心忡忡的缓慢，所谓忧心忡忡，是一边要愁于发展一边又无所事事的缓慢。
所以成都的慢节奏，并不是发达地区享受生活的慢节奏。
在精神状态上有天壤之别。
其次，成都也并非慢节奏，早上上班和别的地方一样，人们很早很早就要起来一起堵在路上。
开始一天快节奏的生活。
每天很晚下班的人也很多。
其次，成都风气虚荣，根据我的感受。
在成都生活，感觉成都的人比北京上海的人都有钱。
每个人都好像家里有矿，这就是一种虚伪的社会风气。
因为成都缺少胸有成竹的生活主见。
当然成都本地人还是有很多比较朴实的。
所谓虚荣的，大多是周边的外地人。
在上海可以发现，真正的本地人其实很朴实，打扮很生活化很朴素，而你看到那些花枝招展的，大多不是本地人。
成都也是这样，所谓没有胸有成竹的生活主见，因为成都不是国际化大都市，不像上海北京香港，是公认的国际都市。
所以成都不能给成都人带来优越感。
而相比北京上海的人，会有排外的情况，而且上海人看不起外地人，也是众所皆知的。
这种傲慢就来源于城市给予当地人的优越感。
而成都并不能给当地人这样的感受。
成都是一座来了就不想走的城市，这是口号。
并不是生活过的人的共鸣。
这只是国家发展中西部需要。
吸引人才需要，作出的宣传手段而已。
那么没有主见没有与生俱来的优越感与自信的人会有什么表现呢
往往就是夸大其实，过分显露，过分奢华。
为的是不落后于人。
则恰恰适得其反。
给人以做作虚假的感受。
道理类似于中国富豪抢购奢侈品一样。
都说了这么多了，就实话实说，能想到的都说了，另外成都气候很差，成都有雾霾，严重的时候漫天呈黄色。
空气不好。
四川潮湿，夏天不像沿海城市那样热的干脆，四川是闷热。
热的人很难受。
四川的天一年是很难见到晴空万里的景象，大多数时候是被云层覆盖，不管晴天雨天，都是这样。
所以喜欢爽朗天气的人还是不建议来了。
风景嘛，周边有一些名山大川，但只能说一般般。
成都现在是预计要发展成一线，所以满地的工地是免不了了。
作者所在工作环境，一年之内，公司附近道路全部推倒修了一遍，住所外面是工地，一年时间修成别墅区。
可以想象成都生活工作跟在工地没有多大差异。
宜居来讲，气候不怎么样，空气不怎么样。
社会风气虚荣的不行。
人心浮躁，人与人之间缺少大城市发达地区那种明确的界限，素质参差不齐。
生活起来有意无意对话太多，人心拥挤。
内心会缺少正儿八经大城市的那种宁静。
再加上吵杂的工地。
可想而知。
所以宜居嘛，笔者只能说，呵呵。
笔者在别的发达地区也生活过。
人家也保留老旧的住宅，老旧的街道小区。
，成都嘛，满大街都是高楼大厦，电梯房。
让人感觉自惭形秽，总之就是，看起来心里疲惫。
不戴面具出门不能与之匹配。
太高端。
商场百货多以国际中心为主要命名。
更显浮夸。
优点嘛，前几年房价比较低，又是省会城市，还有其性价比。
如今房价直奔沿海城市。
但是又不具备沿海城市像福建浙江可以望向海外的条件。
如今要真讲优点，就是城市修的比较漂亮。
生活在这里可以可以安慰还算有牌面。
别的还真想不出来。
说这么多并不是对成都有多少成见。
而是切身实际去过一些地方，产生的对比。
发达，宜居，有钱，并不是商场建的有多豪华，人穿的多时尚。
住的有多高档。
街上停了多少名贵跑车。
而是每个个体的生活质量生老病死生存保障都相应提高。
才是真的“洋”。
才是发展的正解吧。
成都市十二桥中学历史
1951年9月，在成都外西十二桥畔，成立了一所崭新的学校—成都市劳动人民第一新村小学，首任校长是康筱芬。
当时，校舍简陋，教师和学生都不多。
随着城市的不断向外发展，第一新村小学的规模也不断壮大，教学楼和办公楼也得到修缮。
1960年8月，由于区划的原因，第一新村小学更名为成都市西城区劳动人民第一新村小学，陈玉镶任校长。
在西城区教育局的领导下，学校有了长足的发展。
1962年9月，第一新村小学由谢文明担任校长。
在谢文明校长的领导下，学校的教育、教学质量都有较大的提高，多次受到市、区领导的表彰。
1974年8月，由于形势的发展和社会的需要，学校更名为成都市劳动人民第一新村中学，谢文明任校长。
文革后，在西城区政府和区教育局的关怀下，学校重新修建了教学楼，共四层，16间教室，是当时西城区最漂亮的学校。
1984年6月，唐雪生到成都市劳动人民新一村中学任校长。
在唐雪生校长的带领下，全校师生经过艰苦创业，学校的教育、教学质量有很大的提高，在社区和家长中都有很高的声誉，中考成绩在全区名列前茅，学校被成都市教委授予“德育工作先进单位”，多次受到市、区教委的表彰。
为了进一步强化德育的首要地位，加强对学生的爱国主义教育，充分利用十二桥烈士纪念碑这个爱国主义教育实验基地，1992年4月，学校更名为成都市十二桥中学。
根据当时的实际情况，学校提出了“学先烈，秉遗志，勤学习，强素质”的口号，并开展了一系列教育活动。
如请英烈家属或遗孤作报告；清明节前的扫墓活动；节假日义务清扫街道等，与此同时，学校的教学质量进一步提高，优良的校风逐渐形成，受到教育主管部门的赞扬和学生家长的好评。
1994年7月，冷体烈任校长。
在继续抓好教学质量的同时，十分重视学校的辐射作用，1995年3月，学校与革命老区仪陇县的南图中学结成友好学校，对南图中学在教育资金和教育资源方面予以帮助。
1997年6月，学校被青羊区人民政府和府南河工程指挥部授予“府南河卫士学校”的称号。
1998年8月，学校迁址到草堂北支路，更名为成都市光华中学。
1999年6月，付素骅任校长。
1999年10月，学校被青羊正街办事处授予“安全文明单位”称号、1999年9月获“市教育宣传”先进单位称号、1999年11月获“市教育工作”先进单位表彰奖励。
2000年2月-2005年3月，唐志远任校长。
在唐校长的领导下，学校健全了各项规章制度，提出了“教育为学生服务，教育为社会奠基”的办学理念。
重新成立了工会和选举了教代会成员，实行校长责任制和全员聘任制，充分调动每一个教职工的积极性，注重学生行为习惯的养成教育，整顿教风，使得学校的学风、教风、校风都有明显好转。
同时，学校多方筹措资金，修建了宣传橱窗和读书长廊，绿化了校园，配备了多媒体室和网络教室。
学校按照“一三一”现代教育发展规划，努力朝着“创特色，争一流”的方向蒸蒸日上发展，学校先后于获得以下荣誉： 2001年9月获“市教育宣传”先进单位称号 2001年11月获“区老龄工作”先进集体称号 2002年9月获“市教育宣传”先进单位 2002年11月获2001-2002学年度“区教育教学工作”表彰奖励 2002年12月获“区招生工作先进集体”称号 2003年5月被评为“区校风示范校” 2003年9月获“区老龄工作”先进集体称号 2003年12月获2002-2003学年度“区教育教学工作”表彰奖励 2004年1月获“区社区教育学习型单位”称号 2004年2月获“区招生工作”先进单位、“区优秀文明单位”“市教育宣传工作”先进集体、“区先进基层党支部”光荣称号 2004年12月获2003-2004学年度“区教育教学工作”表彰奖励、“区责任目标考核”表彰奖励 2004年10月获“区绿色学校”的光荣称号，并接受申报“市绿色学校”的初步检查。
2005年4月-8月，雷强任校长。
在雷校长的领导下，狠抓教育教学质量、对外宣传和招生工作。
2004-2005学年度初中市教育教学工作质量评比表彰。
2005年8月，龚华明任校长。
在龚校长的领导下，提炼出了学校以“和谐为本，宽柔以教”的办学思想，“以诚待人，诚恳朴实，平等相待；以情感人，情真意切，互通心灵；以理服人，理情并重，心顺气足；以公信人，办事公正，一视同仁”的团队精神。
2005年12月学校被评为“成都市绿色学校”。
联系方式 地址：成都市草堂北支路5号 联系人及电话：吴振华（副校长） 87362486 晋明杰（招办主任） 87344775 邮编：610071
超市里的广告标语有什么
焜回答解释：不走寻常路、企业、市场营销、虚拟经济管理、品牌推广宣传配销售战略、品牌文化。
市场需求量、销售业绩量、现代管理企业品牌化等方面。
新美特斯邦威集团企业品牌董事长—总裁：秦立焜 含义解释：美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。
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新美特斯邦威集团企业品牌董事长-总裁名字就叫秦立焜先生 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。
目标消费者是16~26岁活力和时尚的年轻人群。
品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。
美特斯邦威公司旗下现有：Meters\\\/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITY Kids）、AMPM、MooMoo、CH‘IN五大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。
2015年8月18日
百事可乐公司是哪国的?
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
