电力员工年度绩效自评工作小结怎么写
1、一年的工作情况概述、工作目标的完成情况2、思想认识、工作纪律等3、存在问题和今后的努力方向
电力企业可以从哪些方面入手构建绩效管理激励机制
（1）岗位激励机制。
电力企业可以根据企业内部业务类型、特征合理设置岗位结构，将内部员工分成不同类型，合理运用岗位调节手段，对于考核结果优秀员工，进行岗位向上调动建立通畅的员工职业发展通道。
同时建立起与员工发展相适应的岗位交流机制，加大各类员工之间横向交流力度，拓展员工的成长空间。
（2）精神激励机制。
在绩效实施管理过程中，企业可以通过设置先进个人、先进集体等荣誉称号，对评选出的优秀人才进行相应的表彰奖励，或可以通过门户网站、报刊等对实施绩效管理的典型事迹进行展示宣传。
（3）文化激励机制，将企业人才文化理念与企业绩效管理工作结合起来，通过召开座谈会，问卷法等形式征集员工对于人才文化理念的意见和想法，将人才文化理念与绩效管理工作相结合，推进绩效管理工作更好地开展。
之前听说中大咨询在能源行业有很丰富的项目经验，题主要是需要更专业的意见，建议还是找他们了解一下。
如何加强电力企业中薪酬与绩效管理
加强电力企业中薪酬与绩效管理的对策： （一）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性 公平公正是实现薪酬达到满足于激励的重要手段，电力企业要努力维护公平，建立可信度，让员工知道付出与收获成正比的道理。
电力企业需要从内部公平和外部公平两个方面来实施，内部公平是电力企业内同种岗位、相同绩效的薪酬基本相等，不同岗位、不同绩效的薪酬体现差别，无论何种岗位都要和各自的贡献成正比，实现薪酬公平化。
外部公平就是电力企业对本地区相似行业相似规模岗位，以确保公司薪资在市场中的竞争力，这是吸引人才、留住人才的较好办法。
（二）实现薪酬和绩效管理相挂钩 纯的薪酬不能起到激励作用，必须与目标管理或绩效相结合才能调动员工的积极性。
电力企业只有实施绩效考核或目标管理考核，以员工为单位进行量化评定，评定内容要涵盖全面，包括员工出勤率、工作状态、危险系数、岗位贡献、取得成绩等，根据量化评定确定工作薪酬。
电力企业可以通过以下几种方法来提高薪酬激励：通过加大绩效工作和福利项目的比例，通过加大涨幅工作的比例，通过灵活的弹性工作制度，通过能力和绩效作为计酬的基础等来实现薪酬激励作用。
（三）实现薪酬和绩效管理满足员工层次需求 一是适时调整薪酬水平。
电力企业应该根据薪酬市场、社会环境、公司业绩等变化对公司整体薪酬水平进行调整，同时，还要针对员工作业绩和能力进行局部和单独薪酬调整，起到激励优秀员工作用。
二是落实量化积分升薪制度。
电力人力资源部门可以根据同一岗位、同一工种，实现量化积分考核制度，综合内外公平因素，通过累计积分达到提升薪酬的目的。
（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目结合 电力企业员工在确保强制性福利待遇基础上通过特别福利项目来实现薪酬和绩效激励作用，如健康检查、旅游、交通费、带薪休假等福利，往往这种福利待遇具有激励作用，特别福利项目要体现“特别”，对在绩效管理考核突出和对企业有特殊贡献的员工实行差别化福利待遇。
福利待遇建立在“员工需要、员工喜欢、具有竞争性、体现公平性”四个标准之上，才能更好地达到薪酬与绩效管理效果。
电力工程公司绩效考核办法
电力工程公司绩效考核办法电力公司（以下简称公司）“一强三优”现代公司的发展战略，建立有效的激励和约束机制，调动所属单位全体干部职工的工作积极性，全面落实绩效考核工作，特制定本办法。
第二条 所属单位绩效考核是电力公司依据国家、市电力公司、华北电网有限公司和电力公司的各项法规、制度、条例、办法和规定，对所属单位进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。
第三条 电力公司根据各所属单位的经营范围和业务特点，确定各单位的业绩考核指标及考核指标目标值。
第四条 本办法遵循下列原则：（一）关键性和全面性相结合原则。
要突出公司发展战略和核心业务目标，落实重点工作；并在此基础上统筹兼顾公司所承担的全面工作。
（二）普遍性和特殊性相结合原则。
设置关键指标考核要体现公司整体工作目标和对各单位的共性要求，同时结合各单位特点设置分类指标考核。
（三）简洁性和实效性相结合原则。
考核指标设置力求少而精，考核方式要简单易行，明确引导公司主营业务和战略重点的有效落实。
第六五条 本办法适用于以下所属单位：十六个供电公司、六个生产单位（输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心）、三个其它单位（客户服务中心、培训中心、综合产业管理中心），六个关联单位（电力工程公司、电力设计院、电力工程管理中心（市供用电建设承发包公司）、物资公司、物业管理公司和北京市路灯管理中心）。
第二章
电力班组绩效面谈主要内容
班组是企业管理中最基层的团队代表，企业的生产以及各项工作都是由无数个班组来完成的，班组的管理工作尤为重要，在电力企业中，班组管理活动也影响着企业的综合管理水平，我们先了解一下电力企业的班组管理存在哪些问题。
班组建设管理在电力企业中的意义 加强班组建设，让班组成员之间充满互信，充分交流与沟通，使班组成为职工充分发挥活力，创造力和聪明才智的舞台，促进企业和谐发展。
1、组织优势。
班组是上行下达的中间环节，是最基层的组织，也是最前沿的“一线组织”。
通过班组强化对职工的重视、关心和爱护。
2、纽带作用。
班组建设有助于搭建职工参与管理、表达诉求、行使民主权力的平台，促进班组自主管理制度化。
通过班组能够及时准确地反映职工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾。
3、管理职能。
班组管理是企业管理的重要基础。
进一步提高班组的民主管理、自主管理水平，构建团结和谐班组。
电力企业班组建设管理中存在的问题 电力企业在班组建设工作方面作出了努力，并取得了一定的成效，但在管理中也有一些问题，各班组的基础管理工作存在参差不齐的现象。
1、班组建设工作的认识不到位。
没有把班组建设放在应有的位置上进行思考、研究和安排，使班组建设工作与企业的整体发展不适应。
2、班组建设制度不够健全，推进机制和激励机制尚需进一步完善。
3、班组建设责任主体不明确，没有形成合力。
4、班组长培训特别是管理能力和市场意识的培训力度有待加强，培训质量还需提高等。
这些都需要我们在工作中认真研究解决。
电力企业班组建设管理应坚持的原则与采取的措施 推进电力企业班组建设，要紧密联系电力企业管理水平不断提高的发展趋势和当前积极应对金融危机的形势要求，研究新时期班组建设的特点和规律，结合实际，努力做到班组建设科学化、制度化、规范化、精益化，切实把握好以下原则： 1、不断创新管理理念。
如今的市场信息，瞬息万变，对班组建设和管理水平、职工的综合素质等提出了更高要求。
电力企业加强班组建设必须与时俱进，创新理念，要善于保持发扬自己的好传统，要善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，在积极探索适合本企业班组建设有效途径的同时，积极导入国际先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段、先进信息技术，推行全面质量管理、精益管理等先进管理方法和手段，进一步推动电力企业班组由传统管理向现代化管理，由单纯的生产封闭型向面向市场、面向用户的开放型转变，提高管理效率，增强对发展环境的快速应变能力。
2、始终坚持素质提升。
没有一流的职工队伍，就没有一流企业。
班组建设是建设一流职工队伍的重要载体。
加强班组建设，必须不断营造职工学习工作的良好环境，拓展职工的发展空间，充分发挥职工的创造活力。
电力企业要把管理科学化、现代化的起点放在基层班组上，以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的职工队伍为目标，完善班组职工的培养、评价、激励机制，搭建班组职工与企业共同发展的平台，加强对班组职工职业生涯的规划，畅通班组职工职业上升通道。
3、以人为本激发活力。
班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业管理的基石，也是有效组织广大职工发展企业、共同进步的主要载体。
企业班组建设的本质，就是要激发广大职工的活力，促进企业发展，同时也全面实现职工自身发展。
在班组建设与管理中，要尊重班组职工的首创精神，激励职工在完成本职工作的前提下，自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率，变被动管理为主动自我管理、自我学习、自我创新、自我提高，自觉接受并严格执行企业的各项规章制度。
通过以人为本的班组管理，把职工组织起来，把企业的生产经营管理任务落实下去，创造和实现企业的经济效益、安全生产、自主创新、先进文化、人才培养等工作目标，进一步推进电力企业实现又好又快发展。
4、以文化建设促和谐。
班组文化是企业文化的重要组成部分，是职工价值理念、理想追求、岗位目标凝聚成的群体意识。
凡是优秀的班组都有自己独特的文化、过硬的作风。
在班组建设过程中，电力企业要以忠诚企业、敬业爱岗、务实创新、争创一流的团队精神激励和凝聚职工，努力打造符合时代特点、体现社会主义核心价值观的班组团队文化，用团队文化凝聚力量，引导班组建设。
同时，要通过在实践中弘扬改革创新的时代精神，大力选树先进典型，推行与传播优秀班组团队文化，塑造班组良好的团队形象。
5、分类指导差异化建设。
由于所在区域和企业的经营方式、经营规模、运营环境、管理水平的差异，决定了班组建设的多样化和个性化。
班组建设要与企业自身特点相适应，对于经验不能照搬硬套，从实际出发，坚持分类指导，差异化建设与管理，在突出个性的同时，注重班组建设的实效。
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电力企业一线员工绩效管理存在问题分析
摘要：电力企业中一线员工的绩效管理是全员绩效管理的重要组成部分，本文就笔者所在基层电力企业在一线员工的绩效管理实践中存在的一些薄弱环节作出归纳分析，剖析问题背后的根源，提出解决方案或改进方向，以期提高基层电力企业的绩效管理水平。
关键词：电力企业绩效管理薄弱环节一、绩效管理实施现状国家电网公司目前推行的全员绩效管理实行“分级管理，分类考核”，即国网公司考核省级单位，省级单位考核地市县级单位；考核分为企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。
国网绩效管理体系手段先进、方法科学、程序合理，在机构设置、制度建立、流程设计等重要方面已经做得相对成熟和完善。
当然，在数年绩效管理实践中也发现了诸如一线员工绩效管理思想意识薄弱、班组积分标准调整滞后、绩效考核结果应用不力等需要改进的问题。
二、一线员工绩效管理的重要性一线员工指的是在基层班组内直接从事电力生产、营销和相关辅助工作等生产活动的员工。
本文之所以着重分析一线员工的绩效管理问题主要基于以下原因：第一，国网推行的全员绩效管理办法是一个相对庞大的管理体系，层级分明，方法各异，一线员工的绩效管理是最基础的一层考核管理，它是部门和基层单位完成绩效指标的基石和保障。
电力工程企业绩效考核管理办法1
电力工程工程绩效考核管理办法一、目的绩效考核体系的实施，目的在于激励员工更好的发挥主观能动性，积极工作，确保公司经营与发展目标的达成和相关制度的有效实施。
二、原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核部门、员工的综合状况。
三、绩效考核对象绩效考核对象分为团队和个人两类，并分别对公司、部门和职（岗）位进行三个层次的考核。
四、适用范围电力安装的全体员工。
五、绩效考核机构部门绩效考核工作主要由部门经理和质量监督小组组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的监督和检查。
考核组织主要职责1、提出公司绩效考核总体要求；部门经理2、某些考核指标的数据采集和评价；3、公司考核的组织实施；4、对考核结果进行最终审批；5、负责考核过程中出现争议的最终仲裁。
1、负责公司绩效管理体系的编制、解释和修订；质量监督小组（2人）2、负责公司管理委员会与考核有关的日常工作；3、各层考核的组织实施；需要加大力度进行改善的内容；分管领导强调的重要工作；相关部门标（5的考核工作；部门对所属员工的考核在次月
电力工程企业绩效考核管理办法
电力工程企业绩效考核管理办法一、目的绩效考核体系的实施，目的在于激励员工更好的发挥主观能动性，积极工作，确保公司经营与发展目标的达成和相关制度的有效实施。
二、原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核部门、员工的综合状况。
三、绩效考核对象绩效考核对象分为团队和个人两类，并分别对公司、部门和职（岗）位进行三个层次的考核。
四、适用范围适用于市场开发与商务人员以外的全体员工（市场开发与商务人员考核按《销售奖惩制度》执行）。
五、绩效考核机构公司绩效考核工作主要由公司管理委员会、总经理办公室组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的收集与提供。
考核组织｜主要职责｜公司管理委员会｜主 任：总经理｜副主任：公司行政负责人（议事召集人）｜成 员：副总经理、总监、各部（办）经理（主任）、员工代表2~5人｜1、提出公司绩效考核总体要求；｜2、某些考核指标的数据采集和评价；｜3、公司考核的组织实施；｜4、对考核（（6
