求一企业文化口号
喜欢自己表现到底
初创企业，如何制定发展战略
企业管理者最重要的方面、着力点，在企业发展的每一个阶段都是不同的：一、初创期：此一时期通常表现为企业缺资金、缺技术、缺人才、缺客户、缺市场竞争力、风险较大，企业前途未卜。
所以侧重点在于资金、技术、人才等诸多方面。
二、成长期：此一时期通常表现为企业通过一定时期资源积累，无论是市场，人才、技术、资金、客户、公共关系都得到了一定的发展，所以企业走上了发展的快车道。
这一阶段的重点在于如何扩大市场、开发新客户群。
三、成熟期：这一时期通常表现为企业在高速发展的过程中，企业在竞争中市场占有率与竞争能力不断增强，使得品牌与客户忠诚度大幅度的提升，资金如滚雪球般越滚越大；人才如过江之鲫越积越多；人才源源不断的输送使得技术日新月异，取得突飞猛进的突破，引领行业新潮流；企业行业领头羊的地位得到客户与社会的认同，公共关系取得了空前的成功。
四、衰退期：或因战略失误、技术革新、决策不当、市场萎缩、国家政策、人事动荡等因素导致企业进入不归路。
当然，这是一种理性的发展态势，并不是所有企业都能走到这一步，更不是所有企业都按照这样的路径发展，此阶段的关键，取决于企业技术创新与资源整合能力的高低。
销售人员的薪酬制度
随着市场经济的完善和发展，作为市场经济的细胞，企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力，销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素，是人力资源中最重要的一类资源之一；同时，企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键，对于销售人员更是如此。
企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，根据现代人力资源管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更多的要发挥激励和约束作用，调动员工的工作积极性；企业中销售人员，具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。
如何结合销售人员的特性，设计科学的薪酬体系，成为企业人力资源管理的重要组成部分。
一、目前我国企业销售人员的薪酬模式 报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括经济性报酬和非经济性报酬。
我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。
目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括： （一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。
（二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。
（三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。
（四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。
这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。
通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。
（五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。
二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题 （一）薪酬体系落后、守旧 在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。
销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。
一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。
（二）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么
显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。
因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。
比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。
然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。
缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。
比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。
结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。
企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。
而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。
可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。
而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
（三）薪酬体系的建立和管理不科学 1、薪酬体系的建立具有很大随意性。
一是薪酬确定由老板拍板。
老板凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。
二是缺乏系统的薪酬调查和分析。
在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查，不具体分析本企业的特点，具有很大盲目性和教条性，缺乏自身特点和适用性。
2、薪酬的管理过于死板，不注意适时调整。
这在国有企业和小企业中比较明显。
市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要积极去适应内外环境的变化，做出相应的调整，比如，行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平；同时，企业也是不断向前发展的，新产品的问世、新市场的开拓等，都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。
否则，企业必将在经营上出现问题。
90年代，松下根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要，稳定其终身雇用制。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担，再加上管理上的其他问题，导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损，松下的薪酬制度不得不进行调整。
（四）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。
而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。
但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。
（五）薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础 职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。
职位评估系统通过员工职位价值的衡量，为制定员工薪酬奠定了基础；绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据；薪酬与职位评估、绩效考核挂钩，才能体现其科学性、合理性。
但事实上，许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。
因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量，很多人都觉得，我的工作不就是销售吗
我的销售额不就是我的考核指标吗
何必要再做评估和考核呢
正是由于这种思想，销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。
在实际的职位评估过程中，管理者主观设定职级职等。
例如，由于“长官意志”的影响，有些职位管理者认为很重要，职级定得很高，但事实并非如此；有些职位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。
此外，企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。
这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。
其次，缺乏科学的绩效考核评估体系，单纯依赖“销售量”这个指标。
现实中，由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但单独这种新产品的推广却不理想；可能我今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意……等等。
这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。
（六）薪酬的效率性和公平性处理不当 1、对销售骨干激励乏力。
我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。
事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。
企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。
企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。
2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差。
首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样的话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。
例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。
（七）薪酬攀升通道单 中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。
此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡，在这种薪酬体系下，优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。
单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，给员工个人和企业发展带来诸多弊端：大企业病，高素质员工的生存与发展空间的局限，以及员工配置的错位与浪费等，最终挫伤了员工的积极性，对于许多高素质人才也丧失了吸引力。
三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法 （一）在制定销售人员薪酬体系之前，进行科学的薪酬调查和分析 在成立的早期，企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。
但是，随着企业规模发展到一定程度，老板不可能对每一个人了解得都很清楚，这就需要进行科学的薪酬调查（企业外部）和分析（企业内部）来建立自身的薪酬体系。
对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。
拿华为集团来说，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢
于是，任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来，随后，他们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，还请香港的咨询公司参与研究，终于形成了自身的薪酬体系框架。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定雇员薪酬时，需要参考劳动力市场的薪酬状况。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
在报纸和网站上，经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。
即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
企业在进行薪酬调查的同时，还要对自身情况进行分析（对此，笔者将在“三、（二）”部分进行阐述）。
（二）结合本企业情况，确定合理的薪酬结构 与其他各类人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。
建立销售人员薪酬体系的首要问题，便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重，确立合理的薪酬结构。
对于一个特定企业而言，它的薪酬结构取决于多方面的因素，这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。
以行业因素举例来说，保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中，企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的，这时采用“高固定+低提成\\\/奖金”的薪酬模式就比较合适。
再比如，就产品的生命周期而言，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知名度或者知名度很小的时候，企业最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成\\\/奖金”的模式，因为在这个时候，产品销售的风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。
然而，如果经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险度逐渐降低，销售额处于增长时期，这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，提高浮动部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额，增加销售额。
最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时，企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。
（三）建立科学、系统的量化指标体系 销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。
这就需要，一方面加强计算机辅助、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用，另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。
进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值，它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该职位的薪酬等级。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较，最终形成“职位报酬因素”。
在进行职位评价时，每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。
作为一个业务员，相比管理人员，也许不必要求他有什么领导能力；相比技术人员，又不必要求他的专业水平有多高，但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。
这样也为绩效考核作了很好的铺垫。
绩效考核要注意KPI（关键业绩指标法）、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用，全方位、多角度对员工进行360°考核。
其中，在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点：1、指标的确定要遵循SMART原则。
SMART是五个英文单词首字母的缩写：S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和考察；T(Time Bound)代表有时限，注重完成特定业绩指标的特定时限。
2、重视客户的意见。
因为销售人员自身的特性，他们更多是在和客户打交道，代表着公司的形象、影响着持续的客户源，让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。
3、业务指标应该占到绝对比例。
但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。
也就是说，今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额
这些指标也不可能面面俱到，每年都可以进行适当的调整，但是，企业的战略意图应当在考核中得到充分体现，而不仅仅是某一个固定的指标。
4、以其他指标为补充。
包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。
这些指标占的比例可以不太大，但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。
而且从长远眼光来看，员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。
但是，这种能力素质的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是应该针对这一职类，与职位评估的结果相结合，看他所需的专业素质是什么。
（四）采用个性化薪酬制度，照顾到不同员工的情况 1、建立弹性的多元化的菜单式提成体系。
目前企业实践中，往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。
比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%。
这种做法有很大借鉴意义，但是，笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率，照顾到不同员工的情况，放大薪酬提成效应。
2、对于销售新手要采用保护策略。
一方面，可对销售新手设立一定的保护期，在保护期内，享受一定的薪酬优惠，比如较高的底薪。
另外，也可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。
所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体，确定其收入之和，每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×（个人月贡献÷全体月贡献）。
这样，不仅拉近了新增销售人员的收入距离，保障其生活需要，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。
3、建立特薪制，设立特殊贡献奖。
一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。
特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位（职位）起关键作用和做出突出贡献的人员。
确定特薪人员应根据岗位（职位）要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定，要经过科学的职位评估，不宜一刀切。
切忌论资排辈，提倡论功行赏。
特别指出要消除对学历的盲目崇拜，因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低，而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。
许多知名企业都认为，对于销售人员，基本的学历是要的，但是经验更重要。
另外，目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”，比如，泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会，对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金，这种做法很值得提倡。
（五）薪酬体系的设置要“随行就市” 销售人员薪酬要反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。
对此，可在提成基数上做文章，考虑采用“浮动定额制”。
浮动定额制是指在一个销售群体内，以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额，销售人员的报酬与此定额紧密结合，销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资，在定额以上者则除了可领取基本工资外，还可按超过部分的一定比例提取报酬。
这样，销售人员的工资报酬便随市场状况变化，当市场状况较好，销售工作相对比较容易，浮动定额必然随之上升，市场状况不佳时，销售工作较难，浮动定额下降。
（六）实行“订单式”薪酬发放模式，鼓励团队精神 有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。
传统的针对个人发放薪酬的方式，很难实现这一点。
“订单式”薪酬发放模式，就是针对完成的销售订单（销售任务），对员工整体发放薪酬，根据规定的公式，让所有参与其中的员工（包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等）共同分享应得的收益。
这种模式提高了员工参与团队的积极性，促进了企业整体业绩的提高。
（七）建立多通道生涯发展路径 GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”，否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。
他们提倡给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。
实际上，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个，企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务（专业）职业锚等多条生涯发展通道。
在松下，员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来，特称是对员工能力资格认定的一种制度。
特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次，特称资格直接与本人工资挂钩。
如果三个人一起进到松下公司，能力都很好，一个升为经理了，另两个却不能升为经理，但是他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的。
笔者建议企业对销售人员实行“职称制”，如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等，这样，便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚，让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。
《读者》杂志发展历程
甘肃人民出版社主办的《读者》杂志，自１９８１年３月创刊时的月发行量３万册，到２００４年５月月发行量８５８万册，跃居中国期刊排名第一，亚洲期刊排名第一，世界综合性期刊排名第四。
从创办至今，《读者》始终以高雅文化、人文关怀为主调，融思想性、知识性、趣味性为一体，追求高质量、高品位、高水准，形成了高雅、清新、隽永的风格，赢得了海内外广大读者的赞誉。
（一）《读者》杂志的发展历程１９９８年以来，《读者》连续入选国家新闻出版总署第一届、第二届百种重点社科期刊，２０００年获首届国家期刊奖，２００１年入选中国期刊方阵“双高”（高知名度、高学术水平）期刊，２００２年再获国家期刊奖。
２０００年１月、２００１年１１月分别创办《读者·乡村版》、《读者欣赏》两份子刊，２００３年主办《老年博览》、《西部人》杂志。
《读者》杂志还出版盲文和维吾尔文版，出版《读者》合订本、《读者》精华本、《读者》系列丛书、明信片和《读者》多媒体光盘。
《读者》杂志的发展，大致经历了四个阶段。
第一阶段：１９８１年－１９８４年，为《读者》的初创期。
《读者》根据“文革”后形成的文化知识断层，率先介绍西方的优秀文化、先进的思想和科学知识，很快引起了广大读者的兴趣，尤其是青年读者的关注。
杂志在创刊第三年发行量达到１３６万册，为杂志的发展打下了良好的基础。
第二阶段：１９８５年－１９８９年，为《读者》的发展期。
这一时期，杂志的发行量一直在１５０万册上下徘徊。
《读者》根据形势的要求，对编辑思想适时作了调整，增加了弘扬中华文明和爱国主义的内容，杂志成功实现了分印，解决了制约杂志发展的“瓶颈”问题。
第三阶段：１９９０年－１９９９年，为《读者》的成长期。
这一时期杂志提出“贴近时代，贴近生活，贴近读者”的口号，加进了与时代脉搏合拍的现实生活作品。
杂志的发行量开始有力地攀升，１９９１年突破２００万册，１９９２年突破３００万册，１９９４年突破４００万册大关，成为全国第一大刊，１９９５年月发行量稳定在４００万册，稳居全国第一大刊。
１９９６年以来，发行量有所回落，但月发行量仍保持在３００万－４００万册之间。
第四阶段：２０００年以后，为《读者》的拓展期。
这一时期，杂志利用自身的品牌效应，进行了一系列扩张，如扩版、改刊期、创办子刊等。
２０００年，杂志在年度由４８页改为６４页的基础上，再改为半月刊；２００１年月均发行量４６７万册；２００２年月平均发行量达５４５万册；２００３年４月突破７００万册大关，１０月又突破８００万册大关，达到８０２万册，月平均发行量可达７３８万册以上；今年前７个月平均月发行量已达８００万册，５月份更是到了创记录的８５８万册。
《读者》杂志推出的《读者人文读本》中学生版近日成功面世，此套读本分别由１２位不同背景的文化人出任各册的主编，分初中、高中两卷，每卷各６册，印刷１０万套，码洋２０００万。
目前，《读者人文读本》大学版也在积极筹划之中。
（二）《读者》杂志发展成长的体会和经验《读者》杂志２０多年的发展历程，为我们提供了如下一些思路、启示和经验：１．坚持为人民服务、为社会主义服务的“二为”方向，以人为本，抵制低俗，体现看似超然，实则亲近的人文关怀。
《读者》是一本文化类综合性杂志，注重于文化知识的传播和积累。
编辑们全身心投入编辑实践，像关爱自己的生命一样关爱杂志，好中选优，百里挑一，把最精美的精神食粮奉献给读者。
编发的文章，不仅注意思想性，更注重可读性、感染力和渗透力。
阐述人类文明的真谛，倾注社会关怀，与读者产生共鸣，努力去体会和挖掘文章的韵味，可读、爱读、耐读，在互动交流中陶冶情操，达到心灵沟通的效果。
《读者》从创刊伊始，就确定了是一本不以纯赢利为目的的大众化刊物。
其核心读者群是高中到大学一二年级的青年学生，决定了这本杂志只能是低价位，“高质量低价位”是《读者》以人为本、尊重读者、依靠读者、回报读者的办刊思路和原则体现。
尊重读者，更要尊重作者，《读者》率先做到了一稿三酬，使作者权益得到维护。
２００３年８月又与百名作者、作家签订了作品使用合同，在执行著作权法、依法办刊上又迈出了实质性的步骤，是中国期刊史上的又一个第一。
《读者》始终坚决抵制低俗，坚持“真、善、美”的阳光主题，以人性、人道、善良、美好为标尺，旗帜鲜明地倡导人文关怀。
《读者》的人文关怀是人的发展与社会的发展的辩证统一，体现为一种文化的关怀，体现为情感的关怀，体现为成长及实现人生价值的关怀，体现为对社会发展的关怀。
《读者》的人文关怀是全方位的，是一种从个人到社会，从家庭到国家，从道德到科技、经济、政治等的整体模式。
２．坚持贴近实际、贴近生活、贴近群众的“三贴近”原则，紧扣时代脉搏，走渐变式发展道路。
《读者》创刊于改革开放之初，发展成长在改革开放的过程中。
办刊实践使我们认识到，一份杂志在保持原有特色的基础上，必须贴近时代，依时代的变化而进行适度地调整。
《读者》２０多年来的创新发展是一种渐变的过程：实现了由介绍人类优秀文化向弘扬民族优秀文化的渐变。
实现了刊发较长文章向内涵深刻、富有哲理性的短小精悍文章的渐变。
实现了由编辑型向编辑经营型的渐变。
实现了由面向全国到放眼世界市场的渐变。
３．树立文化产业化思想，追求社会效益与经济效益的和谐统一。
《读者》顺应时代发展潮流，始终把社会效益放在首位，同时树立文化产业化思想，努力追求社会效益与经济效益的互利互济、互相促进。
《读者》的公益事业注重弘扬人的主体精神，倡导对社会、公众的终极爱心。
从题材到内容：尊师重教，爱护自然、保护环境，维护人们健康、提倡卫生、远离毒品等，都体现了人类主体对自身的关心。
如为希望工程募得捐款１５２万元，向全国特级教师赠送一年的《读者》，免费作禁毒公益广告，举办“保护母亲河，共建读者林”活动，至２００４年７月，在全国范围内捐款者已达１２０万人次，募集资金４００余万元，建设林地近２万亩，等等。
《读者》的社会影响不仅仅局限于公益事业。
２００１年以来，《读者》杂志积极调整办刊思路，适时整合刊物内容，在市场营销和品牌经营方面加大力度，策划推出了一系列大的改革举措。
《读者》品牌和影响力的提升，有助于广告客户形象、产品的提升，使《读者》成为读者心目中的《读者》。
《读者》杂志确定了在探索、拓广发行市场与广告经营能力的同时，围绕《读者》品牌，立体经营，多元发展，走集团化发展的道路。
《读者》成功实现了月刊改半月刊的转变，又创办了乡村版、《读者欣赏》；２００期推出光盘版；推出合订本、精选本，以及与杂志有关的丛书等。
２００４年，《读者》与新东方教育在线推出短信交流平台，进入互联网领域；与联通、移动运营商合作，为跨媒体经营作了有益的尝试和准备。
４．努力跨越地域性障碍，实现走出去战略，树立民族品牌之旗，积极宏扬中华文化。
《读者》成功地跨越地域性障碍，树立中国民族文化品牌，有着多方面的原因：在内容设计上，《读者》成功地建造了开放性的优秀文化构架。
《读者》创刊以来，坚持并不断完善“博采中外、荟萃精华、启迪思想、开阔眼界”的办刊宗旨，在坚持以中华文化为主线的前提下，力图把中华文化置入世界文化的大构架中。
《读者》强调文化的综合性，设法在文学、艺术、历史、人文、科普等人文科学和自然科学等各个领域，体现文化的文明本质及其地域性、民族性、互补性、交叉性、传承性和永恒性。
《读者》还试图在高雅和通俗之间打通一条管道，弥合两个极端之间的鸿沟。
在人才建设上，《读者》自创刊以来到现在，出版社党委对《读者》实行直接领导，把《读者》的工作作为全社的重中之重来抓；由思想政策水平高、业务知识水平丰富的副总编辑兼任主编或编委会主任，确保宣传导向的正确。
编辑和经营人员大多具有丰厚的知识背景和广阔的视野；工作人员来自全国各地，具有不同的学校和学科背景，形成了敬业爱岗、团结互助、宽松和谐、紧张有序的团队精神。
在管理经营上，历届领导、主编的发展意识、责任意识和全局意识使《读者》跨越地域性障碍，稳步成长，最终成为中国的第一大刊，并顺利走出国门，树立中国民族品牌之旗。
在印刷发行上，《读者》杂志利用中国现行发行机制，走出了独具特色的发行之路。
在全国建立了兰州、南京、贵州等１５个印点，有效地保证了杂志在最快时间内上市。
在市场扩张上，《读者》积极探索面向世界走出去的可行性道路，与美国大路公司、德国ＭＣ媒介公司就《读者》在国外发行等事宜签订了合同。
同时谋求将来出版英文版《读者》，不仅打入海外华人市场，还要争取更多的国外读者，在国际市场上占据一席之地。
创业初期如何组成一个好的团队
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一个好汉三个帮，做一番事业总需要一个高效优秀的创业团队，在创业整个过程中显得尤为重要。
那么，在创业之初如何组织一支高效的团队呢
首先要遵循两个基本大原则，即，在创业的项目或公司长远规划中，你的创业团队中需要什么样的人
这是要明确的一点。
再有一点，无论与谁合作，要记住“求同存异”，且“同”的部分一定要大于“异”的部分，“志同道合”很重要。
在这两个大的原则前提下，根据公司战略发展方向，寻求合作人选。
那么这样的人从哪里找
无非是这样几个圈子：同学圈、同事圈、朋友圈、亲友圈，在这几个人际圈子中，理想的合作者也是从同学圈依次递减到亲友圈。
理由：同学同事中，能成为合作人选，更多趋近于“志同”，而且，同学同事间想到之间更为了解，无论是实力还性情，这是创业合作者的首选；而朋友和亲友，掺杂期间更多的是人情味儿，商业行为，理性大于感性，市场成分更远远大于人情味儿，而在亲友间，很难剔除这种人情味儿，当然，在世界企业中，也不乏像李嘉诚父子成功的案例，但更多的家族企业，成取得初步成功之后，逐步对家族进行治理。
在有这样选择的标准和范围后，明确主营项目和发展方向，规划好近期、中期和长期发展目标，有步骤的进行项目推进，并及时总结经验和教训，对发展的道路不断进行优化。
高绩效团队七个特质： 一、目标（Purpose）： 懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声
什么叫企业文化,谁知道饮料行业几家大的企业的企业文化是什么
阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
“在行权之日，第一件事先交税!”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配的轿车。
而阿里巴巴的中高层，一到奖励日，更是向属下大派红包日。
“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可， 而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。
”谈及阿里巴巴集团的股份相关的激励措施，一位曾在阿里任职的人士对记者表示。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。
根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，奖励如何获得、规模多大却不得而知。
“阿里巴巴员工一般都有(受限制股份单位，简称：RSU)，每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。
”上述人士表示，阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权激励计划、2004年购股权激励计划、2005年购股权激励计划及2007年股份激励计划。
上述人士指出，实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
“本质上就是(股票)期权。
”该人士指出，员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。
而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。
而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
