什么是数字化转型
从2014年提出“大数据重构企业智慧”，到现在描绘出“数据社会化”路线图，浪潮集团的大数据战略变得越来越清晰。
在10月26日—27日举办的主题为“Only Data 数据进化世界”的2016浪潮技术与应用峰会上，浪潮集团全面展示了其大数据战略、产品和服务。
10月26日—27日，以“Only Data 数据进化世界”为主题的2016浪潮技术与应用峰会在上海举行。
从峰会主题可以看出，数据无疑是本次峰会的重中之重。
在10月27日峰会期间举办的“数字化转型成就智慧企业”论坛上，浪潮集团执行总裁王兴山表示，当前整个社会正处在数字化转型的过程中，大数据是数字化转型的核心，是未来发展的主题、主线，企业要重视数据规划、数据治理和数据的深度挖掘利用。
数字化转型的核心在峰会期间，浪潮集团基于对当前社会发展、技术应用发展的洞察和实践，描绘了迈向“数据社会化”未来的路线图。
浪潮认为，推动数据流通，并在历经“数据资源化”、“数据商品化”和“数据生态化”三大阶段后，将实现“数据社会化”，从而最大化地释放数据价值。
在“数字化转型成就智慧企业”企业论坛上，浪潮强调了在数字经济时代，数字化转型正在重新定义并支撑企业管理的进化。
对传统企业而言，数字化转型涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造。
企业
什么是数智化转型
信息化时代下，很多企业前前后后上线了各种信息化系统，ERP、OA、CRM…随着企业数字化的深入推进，“移动互联网、云计大数据、人工智能、物联网、区块链”等技术的革新，这些信息化系统难以满足企业对数智化转型的新需求，数智化成为新的发展趋势。
从2019，数智化被越来越多的业内人士所提及，什么是企业的数智化呢
我在网上看到过一位大咖对数智化的定义：企业运用新一代数字与智能技术，推进企业转型升级、创新发展，实现更高经营绩效，更强竞争优势，更可持续发展的。
数智化，也可以理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高诉求。
从经营理念上看：数字化企业以企业内部管理为核心，满足相对确的需求；数智化企业则以客户运营为核心，围绕客户的个性化需求。
从痛点解决上看：数字化企业主要是为了提升企业的经营效率；而数智化企业则是寻找企业创新迭代的支撑点。
企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型
由社交媒体、设备、物联网和大数据的数字化趋势改变了人们活方式也要求企业重新思考设计原来的运作模式。
在现实生活中，数字化是可以感知的，比如，我们上网浏览新闻时，就是媒体内容的数字化。
数字化进程的演进使得“数字化”已经跳脱了二进制化的概念，成为一种人类与世界互动的新方式。
如今我们生活在一个数据驱动发展的时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和淘汰。
一个新技术时代应运而生，一个数据主导的数字企业时代也必将应声而至。
数字化转型是企业顺应时代的必然要求早在1996年Nicholas Negroponte就在被誉为二十世纪信息技术及理念发展圣经的《数字化生存》中预言到了今天的数字化时代：数字化生存是现代社会中以信息技术为基础的新的生存方式。
在数字化生存环境中，人们的生产方式、生活方式、交往方式、思维方式、行为方式都呈现出全新的面貌。
如，生产力要素的数字化渗透、生产关系的数字化重构、经济活动走向全面数字化，使社会的物质生产方式被打上了浓重的数字化烙印，人们通过数字政务、数字商务等活动体现出全新的数字化政治和经济；通过网络学习、网聊、网络游戏、网络购物、网络就医等刻画出异样的学习、交往、生活方式。
2017年，“数字经济”正式被写入党的十九大报告。
中国信息化百人会联合埃森哲、国家信息中心等多家机构组成的课题组日前发布的《2017年中国数字经济发展报告》显示，2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元人民币，占GDP的比重为30.3%。
毕马威预测，到2030年时，这一比例将会达到77%，超过153万亿人民币的GDP贡献将来自于数字经济。
2018年3月，政府工作报告提出“发展壮大新动能”，“为数字中国建设加油助力”。
国家对于数字经济的定位不只局限于新兴产业层面，而是将之提升为驱动传统产业升级的国家战略。
身处数字化时代洪流中的企业也必须与时俱进，与时代同频共振才能免于成为时代的弃儿。
数字化企业是企业信息化发展的必然阶段从历史及发展趋势上看，我国企业信息化进程大概可以分为以下几个阶段：第一阶段：业务操作电子化。
电子化是指将企业日常手工事务性繁重的工作转变为机器的工作以提高个体工作效率的过程。
该阶段为信息技术单项应用和企业上网前的准备阶段。
主要表现在计算机在办公、财务、人事和部分生产经营环节等方面的单项应用，如财务电算化、生产制造自动化和CAD\\\/CAM、MIS等信息技术的初步应用等。
第二阶段：业务流程信息化。
信息化即通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势将业务流程固化。
该阶段是企业信息化、尤其是网络化建设与应用的导入阶段。
在各类企业扩大计算机应用和推动企业上网，建立电子邮箱，鼓励企业利用信息网络技术开展经营活动和改进管理。
广泛开展流程梳理和信息化建设，如ERP、MES、SCM等系统。
这个阶段重点关注整个组织的流程，提升组织的效率。
第三阶段：业务和管理的数字化。
是应用数字技术，整合企业的采购、生产、营销、财务与人力资源等信息，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，打破“信息孤岛”现象，系统形成价值链并按照“链”的特征实施企业的业务流程。
对环境的变化作出灵活的反应，业务流程持续改善，全面提升执行力，获得持久的竞争力。
它是现代数字技术与企业管理相结合的产物。
第四阶段：业务决策智慧化。
智慧化是指在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于企业业务决策、企业日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。
该阶段中，人工智能、专家系统的先进的思想将应用在企业管理领域中。
数字化既是信息化的产物，也是信息化的演进阶段之一，更是构建智慧企业的首要前提。
数字化转型是企业打造竞争力的必然选择企业都会思考为什么要做数字化转型
笔者认为有内部和外部两种因素驱使。
外部因素：在数字化转型大潮中，企业如逆水行舟，不进则退。
如果不进行数字化转型，那么企业将会被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场边缘化，以致最终出局。
内部因素：数字化转型可以捕获新的市场机会，尝试新的商业模式，在未来商业市场中提前占位。
从企业看，以客户为中心是企业在市场竞争中存活下来的关键。
数字化浪潮的到来，用户信息不对称的地位得到极大改观，客户感知价值最大化成为导向，从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式，给企业的经营带来了巨大的挑战，也带来了新的机遇。
有别于传统工业化发展时期的竞争模式，数字经济时代企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。
企业要具备开展技术研发创新的能力，加快研发设计向协同化、动态化、众创化转型，是要具备生产方式变革的能力，加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变，企业要具备组织管理再造的能力，加快组织管理向扁平化、创客化、自组织拓展，企业要具备跨界合作的能力，推动创新体系由链条式价值链向能够实时互动、多方参与的灵活价值网络演进。
数字化转型是企业降本增效的内在需求应用数字技术可以降低企业的成本。
去年国际供应链大会上世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书指出，79.9%的制造业企业和85.5%的物流企业认为，在不考虑金融影响的前提下，数字化转型将产生积极影响，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业成本降低7.8%、营收增加33.3%。
应用数字技术可以提升企业的效率。
互联网集中了大量数字技术资源和服务，通过大幅提高应用效率而产生经济价值。
互联网服务直接引起计算服务、信息服务的集中，并进一步促进了各类服务资源的集中，使得集中式、开放型服务平台有了很大发展空间。
基于互联网的共享服务云平台不仅使中小企业能够以很低的成本享受先进的信息技术应用和服务，也能使大企业的技术装备得到充分的应用，从而提高产品利用率。
数字化信息和知识是遵循边际效益递增的工具，通过增大使用规模实现效益累积增值。
数字化信息和知识具有可共享、重复使用、低成本复制等特点，对其使用和改进越多，创造的价值越大。
根据研究显示，以“数据驱动型决策”模式运营的企业，通过形成自动化数据链，推动生产制造各环节高效协同，大大降低了智能制造系统的复杂性和不确定性，其生产力普遍可以提高5%—10%。
数字化转型是企业流程再造的必由之路在数字化环境下，企业之间处于纵横交错的网络关系，面对分散的网络节点，整合多方资源的平台型产业组织应运而生，企业价值创造模式由传统线性向链条式、网络化转变，使得传统企业之间竞合方式趋于生态化、平台化。
如，GE与苹果达成合作，把Predix平台的开发工具和微服务开放给苹果，吸纳开发者加入工业APP开发，这将帮助把Predix平台打造成一个工业领域超级商店、一个知识交换中心，促进基于平台的开源社区生态繁荣。
如，阿里云依托“ET工业大脑”平台，集聚江苏省内30家信息服务企业技术能力，为300家制造企业提供系统解决方案服务，推动大中小企业的合作从简单的技术传递向可交易、可协作的服务生态转变。
各项经济社会活动与数据的产生、传输和使用密不可分，数据作为独立的生产要素在价值创造过程中加速流动，数据流动强调信息系统的互联互通和综合集成，挖掘了智慧组织、管理与服务的新价值。
信息技术的发展使得数据的流动不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，这种无差别、无层次的数据流动方式极大地颠覆了企业传统的金字塔型管理模式，驱动企业组织结构的变革、业务流程的优化和工作内容的创新，企业组织管理逐渐由以流程为主的线性范式向数据驱动的扁平化协同化范式转型，形成信息高效流转、需求快速响应、创新能力充分激发的组织新架构。
做民事新闻的步骤是什么包括后期
民间全民电视股份有限公司於1997年6月11日正式开播，成为继台视、中视及华视之后成立的第四家无线电视台，也是台湾历史上第一家民营无线电视台。
1994年1月28日，行政院新闻局开放第四家无线电视频道，当时致力推动打破无线电视媒体垄断的民间传播公司及全民电通公司均有意提出申请。
因角逐者众，在增加竞争实力的共识下，经由协商，两家公司遂於1994年6月26日合并成立『民间全民联合无线电视公司筹备处』，并於同年6月30日正式向新闻局提出申请。
经过新闻局评审委员一连串的面谈、口试及漫长审核，在1995年6月16日，台湾第一家民营无线电视台终由民视雀屏中选，获得评审委员中过半数支持，取得筹备许可，跨出民视建台第一步。
民视取得筹备许可后，即网罗社会各界菁英，由18名董事及4名监事於1996年3月27日正式成立董监事会，并推举蔡同荣担任董事长、张俊宏担任副董事长。
其后，民视即积极招揽人材，礼聘当时任华视主任秘书的资深媒体人陈刚信为执行常董，TVBS副总经理李光辉为总经理，四处寻觅优秀的专业电视经理人组成坚强的经营团队，筹备建台事宜。
由於民视以传承台湾本土文化为使命，誓言在当时几近『一言堂』的电子媒体中扮演中立、公正的清流角色，社会大众期盼殷切，使得民视甫成立即吸引七千余名发起人，募得十六亿余资金，并於短短八个月内由近三万股东增资至四十亿元。
历经三年的艰勤筹备，台湾第一家无线电视台於焉诞生，并以『来自民间，属於全民』的理想，以开创台湾电视新纪元的神圣使命自许，大步迈进。
民视由一群长期关怀台湾民主前程的志同道合人士，以荜路蓝缕的拓荒精神，在没有任何大财团支持下，以前所未有的全民认股方式，终使民视顺利开播。
为贯彻创台理念，民视揭橥三项经营原则： 尊重专业经营，所有权与经营权彻底分开； 股权大众化，防止大财团垄断； 强调媒体自主精神，注重新闻平衡报导原则。
在民视创台员工群策群力打拚下，使民视在竞争激烈的台湾电视生态中迅速占有一席之地，在开播短短三年内即能迎头赶上三台，展现坚强发展潜力。
民视以本土化节目为主轴，市场区隔成功，奠定良好发展基础。
自1998年底『春天后母心』八点档连续剧一炮而红后，带动民视节目全面性的飞跃成长，不但八点档独霸群雄，长年盘倨全国收视第一宝座，黄金时段收视率也多位居全国冠军。
叫好又叫座的精彩节目刺激广告业务大幅成长，民视在开播两年后即能出现单月平衡，在2000千禧年更迈向新高峰，首度出现年度盈余，这对於一个开播甫满三年的电视台，委实难能可贵。
难怪外界都以台湾传播史上的奇迹来形容民视在短短三年内迅速窜起，并展现力争无线电视台龙头宝座的优异表现。
展望未来，面对网际网路及数位化高科技时代，民视除固守传统媒体产业精益求精外，也积极朝视讯产业转型发展。
充分利用数位电视所带来的无限商机，促使民视朝多角化企业发展，并掌握知识经济的脉动及资讯创新发挥最高产能，以迎接资讯时代的来临，是民视下一阶段奋斗经营的目标。
期使民视能成为廿一世纪最闪烁耀眼的电视台。
民视於台北、新竹、 三义、南投、台南、高雄(中寮及博爱大楼)、宜兰、花莲及台东设置十大转播站，透过卫星接收器，有线电视系统或无线接收系统天线均可收视，电波涵盖全台湾 90%以上的收视户，民视更有傲视群伦的全数位化电视制播发射系统，以及最先进的电视播放设备，使用光纤电缆传输讯号，资讯部完全自动化作业。
更重要的是，我们积极实践世界最先进的观念与科技，民视的用心不论幕前与幕后，打开电视您都看得到
除了一般有线电视系统，也可以加装家用数位电视盒，不透过有线系统独立收看现行的数位电视
现在也可以透过车内安装数位电视接收机，或在电脑加装数位电视接收棒，即可收视数位讯号的民视频道，还有手持式数位电视随身看，都可以随时随地看到画质清晰的民视
精益生产是什么意思
杨国安现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教学教授、副教、人力资源与组织管理研究中心主任以及高层经理培训课程学术顾问。
密歇根大学商学院工商管理学教授和中国研究中心主任。
同时也是金蝶国际软件集团的董事会成员和TCL-汤姆逊、飞利浦、联华超市、玫琳凯等公司的顾问。
还是《人力资源管理期刊》副主编和《哈佛商业评论（中文版）》的编辑顾问委员会成员。
曾任宏基集团的首席人力资源官。
基本前提企业成功=战略X组织能力错误战略\\\/商业模式错误组织经营环境竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快战略调整寻找差异化改变经营空间随意性组织转型系统性何谓组织能力?组织能力=团队整体发挥的战斗力(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、深植于组织而非个人)举例:3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM数目:专注(2-3个突出的)范围:整体公司或BU判断:客户典型范例公司三星战略通过”数位化整合”快速增长通过多元化经营驱动增长与主要客户建立密切关系质量领先组织能力创新、速度和全球化3M戴尔丰田创新速度、定制质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客花旗沃尔玛为全球客户提供解决方案客户价值低成本、速度、快乐以客户心低成本、服务杨三角理论—如何构建组织能力愿不愿意
员工思维模式组织能力容不容许
会不会
员工能力员工治理方式
