简述连锁公司的组织架构以及运行模式
一般来说，连锁经营的组织结构由总部、配送中心或者中心厨房、连锁分店三大部分构成。
较小的连锁经营企业也可以不设立配送中心，只由总部和连锁分店构成。
1.连锁总部的基本职能(1)对连锁经营日常重大经营管理业务的决策、指令与监控。
(2)财务管理。
(3)制度管理。
(4)信息的收集、分析、整理和研究工作。
(5)重大经营、投资、开发、营销、发展问题的决策。
2.连锁总部的组织结构(1)总部管理模式：连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。
适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。
①把总部划分为“总经理室”“营业本部”和“管理本部”三个部分。
②由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门。
(2)地区管理部管理模式：连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。
适用于连锁企业的发展已有一定规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。
1.配送中心的概念：配送中心是位于物流节点上，是连锁企业的物流机构，专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体。
2.设立配送中心的条件(1)连锁经营企业的分店数量和商品经营规模都达到一定水平。
(2)连锁经营企业在一定经济区域内(如一个城市)的分店数量达到一定规模时，便可设立配送中心。
3.配送中心的作用4.配送中心的业务(1)负责由总部决定、由供货商送来的商品的验收与入库工作。
(2)负责库存商品的日常管理工作。
(3)负责对各连锁分店所需商品的加工、整理、包装、集配和送货工作。
大型连锁超市的商品部和采购部请问有什么区别?待遇一般怎么样啊
简单的说采购是向供应商进货的。
商品部是把这些东西想办法卖掉的 商品部工作地点在超市。
采购会在分公司。
是独立的一个部门。
待遇的话 采购稍高些，压力会大些。
有油水
如何注册连锁公司
一、连业的组成 连锁企业由总部、配送和 10 个以上门店组成、连锁超级市场设立条件 （一）、设立连锁超级市场，其门店应当具备下列条件： １、营业面积在 500 平方米以上； ２、日营业时间在 12 小时以上； ３、非鲜活类商品条形码（包括门店自制码）的使用率达到 90% 以上； ４、商品货架的布局符合业态规范要求； ５、电子结算系统符合规定要求。
（二）、连锁便利店设立条件 设立连锁便利店，其门店应当具备下列条件： １、营业面积在 50 平方米以上； ２、日营业时间在 16 小时以上； ３、非鲜活类商品条形码（包括门店自制码）的使用率达到 90% 以上；４、商品货架的布局符合业态规范要求； ５、电子结算系统符合规定要求。
（三）、连锁专卖店设立条件设立连锁专卖店，其门店应当具备下列条件： １、全部经营某种品牌或者品牌系列商品； ２、营业面积与经营活动相适应； ３、商品货架的布局符合业态规范要求。
连锁企业的组织结构及其职能
连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。
一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
各部门的职能如下：(1)开发部的职能。
包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。
包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括：①企业组织制度的确定；②人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括：①分店商品配置、陈列设计及改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划及推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。
2．地区分部地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。
这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。
地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。
3．门店门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。
进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
连锁企业统一采购制度的优缺点是什么
连锁零售企业商品采购的原则原则一：适宜的价格 作为采购商，谁都希望获得便宜的价格，可是“便宜没好货”，特别是在专业店，这种现象尤其严重，因此，首先应该把“便宜”这个词义弄清楚。
便宜分三层含义：第一，同样的商品，价格确比其他商店便宜。
第二，折扣，这个在日本易于和折扣价相混淆。
美语的原意是，在生产加工阶段用同以前不同的方法生产而便宜下来的价格。
可以将前面列出的适销商品用更优惠的价格采购，潜在商品用折扣价采购。
或者换一个角度讲，便宜价是对采购渠道和交易条件的挑战，折扣价是对产品开发的挑战，可以以此相区别表现。
第三,具有顾客容易支付的价格特性。
无论商品具有多么突出的功能，其价格应为大多数消费者所能接受。
连锁零售企业商品采购的原则原则二：信赖性和持续性 一般来讲，信赖性包含售价、品质(功能)、日后也能销售这三层意义。
售价的信用是讲任何时候的销售价格对于顾客都处于同一水平。
这时，顾客不用看价签或菜单就会决定购买。
在考察美国的连锁业的时候，日本人最吃惊的就是这一点。
顾客不看价签就决定购买，在日本，这若不是富有的客户，是无法想像的。
商品品质、功能也一样，不加认真核实就冲动地购买，也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。
连锁零售企业商品采购的原则原则三：大众化和实用化 大众品并不是百分之百的人使用的意思，正确地讲，应该是多数人即八成人使用的意思。
那是在收入、趣味、性格、学历、职业等没有区别，约有八成的人经常购买的商品。
如有可能，在性别和年龄上也一样。
这是将客户层扩大的考虑方法。
日本商界的人们一般考虑的是它的另一面。
许多商店努力卷入更狭隘的客户层。
在日本的商工会议所的推销员资格考试或通产省的中小企业诊断师的资格考试中，都把“追求狭隘的客户层”作为正确答案。
但这些是以单体店经营为前提的。
连锁零售企业商品采购的原则原则四：产品不古老 所谓商品不古老，不是商品必须新的意思，而是指商品质量在由每个品种决定的库存年龄的限制范围。
在超级市场业态上，使用着公示的方法。
在日本，通过“品质表示法”来标识生产日期，这同公示日期的含义不同。
把商品的价值完全确保的期限在一个一个商品上表示出来才称为公示日期。
为了以不古老的形态筹措商品，储存商品时限的披露制度很必要。
在企业效益不高，市场不景气时，首先最深刻的问题是商品的库存量过大，商品的周转率过低，相应资金运行恶化，周转差额资金缩小，而最根本的原因就在于没有实行储存时限披露制度。
使这一制度成为可能的手段是，变换价签或价签文字的颜色，颜色有三种即可，以四小时为单位变换，两个之前的颜色必须披露。
例如最初以蓝色开始，然后向黑色转换。
连锁经营管理专业的就业方向是什么
在总部要分工明细，简历很多专业的部门和聘用很多专业性较强的人员进行政策的研究和对下属门店执行效果的指导监督。
在门店尽可能的精简机构，实现一部多能，一人多职的人力配置原则，因为作为门店主要的工作是执行总部的计划和政策，方向性和研究性的工作几乎没有，所以无须很专业，只要执行力强，有基本的理解和操作能力就可以了。
连锁企业商品采购的原则和特征有哪些
面对流金淌银的中小企业市场，国内IT厂商要抢占商机，捞个盆满钵满，就必须深入中小企业，认真了解其实际需求，洞察中小企业信息化采购特点，为中小企业提供针对性强、易用好用、性价比优良的IT产品。
那么我国中小企业信息化采购市场如何，它们IT（这里主要指软件、IT服务）采购有哪些具体特点
1、采购规模较为有限 据统计，在有一定信息化基础的中小企业，信息化投资规模不等，主要集中在1～10万和10万～100万，平均IT投资为25万人民币。
其中47%的投资在硬件和网络设备，20%投资在软件和解决方案，其余为IT服务。
但投资与采购重点已渐从硬件、网络采购转向软件、服务及外包等方面。
目前许多中小企业对在短期内不能获得收益的信息化建设不够重视，整体投入的资金较为有限。
2、对产品价格非常敏感中小型企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对价格非常敏感，价格是中小企业IT采购的主要因素。
而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。
3、IT采购决定权于老总信息化工程就是领导工程、老板工程。
要做成中小企业信息化生意，必须伺候好老板，要做老板需要的IT产品
如果老板认为不需要，那么产品在中小企业中就很难推广开，也谈不上采购建设。
因此首先要把IT（主要指软件）做成能够符合老板的要求，说服老板应用；其次，要保证IT顺利推广、被采用，搞好公关营销非常重要，从老板身边的亲朋好友入手，做好客情关系，获得老板的好感，其余就迎刃而解。
4、采购计划时间多在年终岁首虽然中小企业IT采购资金年分布不均衡，规律不明显，但多集中在年终岁首进行规划、采购，在这段时间内制定发展规划、扩大规模、招聘人员等，其中购置更多、更新的IT设备成为其中一项重要的工作。
因此年终岁首是中小企业IT重要规划期、采购黄金季节，IT厂商要有所作为，争夺新蛋糕，必须要在此前后做好准备。
5、采购流程较为简捷 中小企业信息化采购时，通常的流程是由业务部门提出申请，IT专业人员填报年度或临时采购预算计划，报主管领导、公司领导审批后实施，甚至老板一句话拍板定案。
同比大型企业，中小企业用户采购有较大的随机性，没有太过繁琐的审批及采购流程。
中小企业规模小，没有专门IT机构，即使有，地位也小，也受控于公司的某一行政管理部门，常见中小企业的IT采购部门就是办公室或行政部。
所以，对于IT产商而言，它所要推销产品的第一关就是中小企业的行政管理部门。
6、较强的个性化应用需求中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。
7、采购信息渠道多种多样在IT比较发达的地区，中小企业信息化在采购产品时，信息获取的主要渠道方式是通过当地IT厂商上门自荐来完成，部分中小企业则是通过网络、展会、平面广告等来获取信息。
目前互联网越来越成为中小企业获取IT信息的主渠道，他们大多是通过互联网查询自己所需求的产品，对产品进行充分了解、比较，判断是否满足自己的需求或是适合自己使用，然后由单位统一进行采购。
8、倾向于全价值链解决方案我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、服务为主要需求特征。
当然产品的品质、厂家的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。
9、易用性愈强愈受青眯产品是否具备“简单、易用、快捷”等特点是中小企业信息化建设、IT采购的重要关注点。
中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的IT产品才是他们最为需要的，通俗而讲就是要把IT产品做成“傻瓜机式”，一键搞定。
尤其面对关键客户——老板，给老板服务的软件越简单越好，操作上越傻瓜越好。
老板老总们常日理万机，是无暇多顾满屏满目繁琐的按钮操作，即便软件的功能再先进齐全，如果不能较快调用他所用的东西，肯定会遇嫌遭弃。
10、采购制度日益健全目前中小企业在重大项目投资、采购上，日益走上制度化轨道，制度逐渐健全，向大型企业或政府机关看齐。
主要采购策略有询价采购和公开招标两种方式。
询价采购的具体做法是通过网络广泛“询价”，要求采购人向三家以上的供应商发出询价单，对各供应商一次性报出的价格进行比较，最后按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，确定供应商；对超过10万的项目，一般中小企业会采取公开招标方式进行采购，就价格、设计方案、技术规格、服务等，与不少于三家供应商谈判，最后按照预先规定的成交标准，确定供应商。
但是企业也会根据每年采购计划和合作关系，按一定比例把采购量分给不同的供应商。
因此IT厂商和中小企业建立相对稳定的合作关系是占据市场的有效方式。
11、采用外包方式进行IT建设 对于流程简单、应用单一、资金匮乏、人才缺乏的中小企业来说，不可能选择使用那些系统复杂度高、使用难度大而又非常昂贵的产品，它们越来越多倾向于依靠IT厂商所提供的社会化、专业化的IT外包服务形式来进行IT建设，以降低IT采购成本、管理成本和维护成本，“多快好省”进行信息化建设。
因此，IT厂商要深入中小企业认真了解实际需求，提供针对性强、能够快速实施的解决方案。
连锁超市配送主管主要职能是什么
1 负责配送中心员工管理，岗位分配及日常工作安 排和管理工作。
安排合理，严格管理，高效工作。
2 负责配送中心的商品管理工作。
严格按流程标准运作，满足门店和供应商的 需求，无投诉。
3 负责车辆安排调度及商品配送工作。
合理安排，控制成本，满足门店需求，无投 诉。
4 负责仓库区位规划及调整，卫生责任区域划分及 安排工作。
合理安排划分，卫生情况良好。
5 协助计划部做好商品库存控制及合理调配工作。
配合默契，调配及时合理。
6 负责香烟和耗材的收发及管理工作。
按要求严格管理，无问题发生。
7 负责门店所反映配送商品差错情况的核查落实工 作，找出差错原因，并及时解决。
核查及时准确，24 小时答复解决。
8 完成物流部经理临时交代的其他任务。
及时、准确、无误地完成。
