关于大扫除的通知怎么写
发现了很久之前自己想找，但是没有找到的东西吧，让自己非常的开心，不知道这东西竟然在这个地方，然后也发现过一些钱，感觉意外收获。
大扫除通知要怎么写
通知 为迎接公司华诞十周年(或其它原因),兹定于12月15日下午14点至17点开展大扫除活动,请各部室认真组织,仔细清洁,不留死角,共同做好这项工作.办公室将于12月15日下午17点30分开始验收检查,对清扫不认真或组织不力的部室将予以通报批评,情况严重者上报公司领导予以严惩,望引起高度重视. 特此通知办公室 2008年12月14日 通知 定于2010年6月6日（星期天），组织全校师生统一回校搞大扫除。
请师生们互相照知，准时回校。
XX学校 2010年6月5日
关于大扫除的通知怎么写
通知各区XXX科经公司研究，定为每月第一周的星期一为大扫除日，时间自上午8：00——10：00，请各区XXX科接此通知后，认真贯彻落实，务必做到全员参加，且持之以恒，公司将列入年度考核，希予认真落实。
特此通知XXXXXX公司2011\\\/5\\\/3关于公司办公室集中大扫除的通知为树立公司良好形象，全面提高公司环境卫生质量，创造舒适、优美、整洁的工作环境，经公司决定，组织全员大扫除，现将有关事项安排如下：一、时间：每周六下午16:00开始二、区域划分及卫生标准：1、公共区域：前台接待、大厅（包括公共过道）、办公场所、会议室、档案室、洽谈区、卫生间等。
前台接待：◇公司大门及背景墙面无积灰，清洁、光亮; ◇报架、电脑、电话机、显示器、打印机、传真机、饮水机、空调等设备设施清洁无杂质、落灰，干净、光亮；◇桌面干净整洁、无脏污，抽屉无异物；◇桌面物品摆放整齐；◇垃圾篓清理干净；大厅（包括公共过道）：卫生标准如下：◇门窗清洁、透明，窗台上无杂物，摸上去不得有积灰；◇窗帘、窗纱悬挂工整、干净，无灰尘，无破损；◇沙发无油污、灰尘、杂物，沙发下无杂物；◇地面无垃圾、污垢，墙角不能有积灰、蜘蛛网等；◇茶几、架子表面整洁、干净，茶几椅子归位放好；◇茶具用后，随时清洗，时刻保持干净、整洁；◇烟缸内杂物清理干净，垃圾清理干净；◇空调、饮水机等设备设施清洁无脏污、落灰，干净、整洁；◇墙体开关、插座、踢脚线上无灰尘、无积污；◇挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁；◇绿色植物无灰尘，无枯叶，盆内无杂物；办公场所、会议室、洽谈区（包括公共过道）：卫生标准如下: ◇门窗清洁、透明，窗台上不得有杂物，摸上去不得有积灰；◇地面无垃圾、污垢，墙角不能有积灰、蜘蛛网等；
如何开展5S管理?
搞好现场管理—5S管理专题于海辉2012年9月22日培训序言一、什么是5S为什么要推行5S（一）5S的（二）5S的作用三、怎么做好5S（一）推行步骤（二）推行方法序言5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养。
（日常）4M1E（人、机、料、法、环）——（目标）Q\\\\C\\\\D\\\\M\\\\S第二次世界大战后，日本产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所。
序言定位不同。
国内许多企业管理者将5S认为是卫生问题，与生产是两回事。
既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。
或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。
而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。
序言方法不同。
国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。
实际上根本就不能指望天天在一个
为什么推行6s管理,我们不能持续执行,困惑是什么
1、高层领导不重视 高层领导不重视是企业推行6S不成功的基本因素;企业中高层领导对6S现场管理认识不深，认为就是大扫除或者安排几个专员做就可以做好，企业舍不得做一些投入，比如：人力、物力等;平时检查敷衍了事，客户要来企业或说企业现场6S做的不好，那领导就安排做一次大扫除或让相关部门组织一下，客户没有要求了，领导就不管了，平时漠不关心等。
2、急功近利 急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。
主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。
一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二,在没有对6S进行深入研究的情况下,匆匆忙忙就推行6S。
他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行,管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。
3、6S现场管理推行组织不得当 6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦，我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。
高层不参与很难建起威信，推行组织是具备一定条件的，不能为了推行6S，随便就安排几个人。
4、行动表面化 现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理,现场每天都在变化,异常每天都在发生。
做好6S,能够让现场井然有序,把异常发生率降到最低,这样员工才会心情舒畅地工作。
在领导的强力推动下,有些员工6S的施行纯属形式主义,有些人甚至不能说全6S现场管理的内容,至于知道含义者更是寥寥无几。
从现场状况也可以看出他们的6S执行只是口号而已。
6S推广,没有掌握6S精髓，把6s当作一件基础管理工作来抓，以规范现场、提高员工素质，提高效益、提升效率和提高质量为目的。
由于员工对6S认识误区的存在,因此,在推行6S管理（）的过程中,大家的意见难统一和达成共识,这样势必导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败、毫无结果。
5、缺乏恒心 6S现场管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位。
有些企业开始可能很有热情去执行6S,可是,随着时间的推移,头脑里的温度不再那么高;也有是由于没有把6S推进到第五层修养的境界,没有形成一种习惯。
最后,6S的推广以逐渐消失而结束。
企业也没有一套合理科学的6S考核评价体系，这样也难维持和开展下去。
保持和巩固6S管理成果,避免出现滑坡现象,是6S管理工作的重点。
因此,6S管理是一项长期的经常性工作,必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好,这样才能充分发挥6S管理的作用。
6、认识不到位 这里说的认识不到位，主要指的是企业员工，甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位，这里罗列几个比较有代表性的观点： (1)“工作忙，没有时间做6S” 这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调6S的重要性，实质上是对6S管理认识不足。
6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。
其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题，暴露一些隐形的问题点。
当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。
(2)“6S就是简简单单，就是做做卫生” 6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。
认为6S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。
(3)“员工素质差，搞不好6S” 一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。
做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。
就是文化水平高的员工。
如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。
所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
7、缺乏长效激励机制 6S现场管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。
但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理，势必得不到长期有效的结果，应该在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦，而不是每天都想着如何应对检查、考核。
如何开展班组6s管理
通知各科室及全体员工 为了大家的健康，为了保持一个和谐整工作环境，领导决定周一下面地不留死角地彻底地打扫环境卫生，望各科室组织人员按原划分区域打扫清理，周二组织检查验收，并通报打扫工作不好的科室。
今后必须保持每周2次正常打扫，遇刮风天后要及时打扫。
办公室 2010年11月22日
