精益生产主要目的是什么
益生产的目的： 精益生产，指以顾客需求为拉动，灭浪费和快速反应心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。
企业的目标就是在持续不断的提供客户满意产品的同时，追求最大化的利润。
在当前很多企业面临多品种小批量的情况下如何有效的满足客户同时低成本的生产的困境。
精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本的生产。
为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、7S、TPM等等。
直至2015年，在面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多企业通过精益生产方式的实施，在以下方面得到显著改善： ·提高了企业的生产效率； ·缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力； ·缩短企业资金运转周期； ·降低库存，提高库存周转率； ·提高产品质量，降低运作成本； ·加强了一个看流生产方式的运做； ·减少生产中不必要的浪费。
精益生产课程大纲 陈鹏老师的有吗
精益生产实施的一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。
在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。
当前的管理方法和精益生产管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。
虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。
在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。
这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。
有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。
要防止倒退到那种亲切的而又方便的捻熟系统去的诱惑。
在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。
在实施过程中，每一个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。
在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。
这种演变随着实施项目而开始。
影响这种演变的一个最好方法是，让尽可能多的员工参与实施项目的实践。
团队方法是完成这种演变的最好途径。
团队方法同时解决了两个问题:1)团队的任务分配便于更大范围的参与，导致了更多人更好的融合。
2)工作被分割成可加以管理的各个部分。
因为精益生产管理方法以当前的各个生产工序为模型，所以大量的数据必须收集并包括在精益数学模型之中。
这是一个迭代重复的过程，需要对生产各个工序和物料策略有全面深人的了解。
实施将是有序和系统地进展的。
所需的信息可以按照生产方法加以分类，并且分配给拥有专门技术特长的人员的团队。
将建立两个团队，并承担实施精益生产管理方法的责任:即一个具有各种生产工序和质量指标知识的工序团队;和一个具有零件和产品设计结构知识的物料团队。
各团队成员的参与将是兼职的，一般需要用他们可以利用的时间的10%-20%。
正如同指导委员会是由不同职能机构的具有代表性的人物组成的那样，这两个团队，要具备指导委员会的委员资格和所需的职能知识。
这些团队直接在指导委员会、指导委员会协调员和被选出的整个项目中团队领导人的指导下，进行工作。
各个团队负责所分配的实施任务的完成。
在实施项目一旦完成之后，这些知识渊博的团队成员，将在精益生产管理方法内部化和成为每天生活的一部分的工作中，起主要的作用。
对于工序团队和物料团队两者，必须在每个团队中任命一位成员作为团队的领导人。
团队的领导人同精益生产的协调员一起分担项目成功的责任。
团队领导人的责任包括:1)在指导委员会和精益生产的协调员一致同意之下，向团队各位成员分配工作任务。
团队领导人必须有效地管理团队的资源，来保证及时达到重大事件的里程碑和目标。
2)领导和监督重大事件里程碑的完成、评估资源的可行性，并且根据里程碑经常定期的评审来上下调整论点(指根据里程碑的评审结果，来调整管理层和基层的论点)。
3)领导团队并对所有团队的决策给予赞同，而在必要时对团队作出最后的决策保留权利。
4)推动团队完成所分配的任务。
5)管理并保存计划所需的全部文档，并按要求对实施报告日志提供定期修正。
因为团队的成员是兼职参与实施的，所以鼓励候补成员的轮换。
团队成员的轮换可以加人额外的员工，以便在需要时提供特定的技术专长。
团队成员的轮换方法鼓励大家的参与，并有助于扩大精益生产管理方法在整个组织内的认识。
更多知识渊博的人员，还有助于形成使精益生产管理方法成为每天工作日常程序的一个标准部分，所必需的临界质量。
由于生产和后勤部门的其他领域内的附加项目，会发生更多的轮换，就可以使越来越多的员工参与进来。
根据特定的技术专长而轮换进人团队的参与人员，应该受核心团队成员的支配，才能保证得到所期盼的贡献。
尽管是有意思的和往往是有趣的，但还是要避免肤浅的讨论和东拉西扯。
还要引起警惕的是，包括那些来自其他地方、部门或公司的并非核心团队成员的观察者们的无意间闯人。
对项目的规模并不负责任的观察者，会由于对与实施无关的一些问题和事情感兴趣，造成对任务的注意力分散，并使实施过程减缓。
虽然并不希望各团队成员全职致力于项目的工作，但是仍然要在一定的时间范围内，完成计划的目标。
为了一个成功的项目所耗费的努力，需要投人极其大量集中而刻苦的工作。
要支持并确认这些团队成员极其巨大的努力，建议特别表彰实施团队的核心成员。
这些核心团队成员，拥有长期的“所有权”和参与权，以保证新的精益生产过程的成功。
把各团队成员分配到实施团队，是应该进行仔细思索和考虑的很重要的一项决策。
各团队成员必须理解，需要投人巨大努力才能实施计划。
尽管团队的领导人对实现各种目标和目的负有责任，但为团队所选定的每一个人，都必须能够独立地按需要来进行工作，而不需要时时监督。
关于实施的一切联络，必须从这些团队开始进行。
重要的是，所有参与者都要接受精益生产基本原理方面的培训。
实施一旦运作之后，这些团队就会非常活跃。
当它们取得成功时，各团队成员将对项目继续产生热情和能力。
热情将会蔓延整个公司。
关于获得好处的刺激，将有利于使精益生产管理方法融人整个公司。
在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。
在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。
在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。
精益生产心得体会
一、尊重员工建议。
我们在精益生产推进过程中，作为精益生产变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。
因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。
二、了解员工的需要。
对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。
员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。
给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。
三、工作上“共同进退”。
员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。
另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。
四、员工晋升用业绩说话。
用精益生产变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。
五、倾听员工意见。
高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。
六、给核心员工加薪。
参与最多的人，精益生产变革过程中的中坚力量，应予以加薪。
七、多赞美你的员工。
对于精益生产变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。
哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得精益生产变革更深层次的结果的最好的鼓励。
千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给精益生产变革放置了一块绊脚石。
这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题。
如何让6S管理在精益生产班组中有效推行
1加强对6S管理的宣传发挥理念先导作用。
班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。
一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。
6S管理的落脚点在班组，终端是每一位员工。
在班组中推进6S管理，首先要在班组中加强对6S管理的宣传，使班组成员对6S管理有个正确、明晰的认识、了解，知晓6S管理的内容，推进的意义，树立正确的理念，变陌生为熟悉，变拒绝为接受，变被动为主动创新，充分发挥广大员工的积极性、主观能动性，促进6S管理的逐步推进、不断深化。
班组是企业实现自我发展壮大的有效载体，只有班组6S管理建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展。
2加强对班组长的培训全面提高班组长的素质，发挥表率作用。
班长是班组工作的参与者、策划者和组织者，班长的能力直接反映着班组的能力。
对选好、用好班长是关键。
公司的精神是否能得到顺利贯彻执行，管理人员显得非常重要，而班长作为兵头将尾，就是负责把上级的指导准确传递到细胞--员工并且确保执行，并把员工的需要和现场的基本情况及时反映给上级，是双向沟通的一道桥梁。
一个优秀的班长，可以使一个后进班组变为先进，并发出巨大的能量，而一个能力低下的班长就好比一只绵羊带领一群老虎，班组长自身素质高低直接影响班组的管理水平，关系着6S管理在班组中的推进成败和效果。
这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效地带动班组成员，形成合力。
班组长要加强6S管理知识的学习，掌握6S管理的推进方法，要带头推进，严格要求自己，发挥示范和表率作用。
3制定班组“6S管理”目标明确标准，确定推进实施细则，要根据本单位6S管理实施方案，结合班组实际情况，制定班组6S管理推进目标、实施细则，明确、规范标准，制定计划，责任到人。
将6S管理落实到每道工序、每个岗位、每台设备、每个工作办公区域、每位员工，要杜绝盲区，不留死角。
4班组全员参与组织班组全体员工共同参与6S管理，不允许任何人游离于6S管理之外。
让员工自己动手，开动脑筋，自己解决存在的问题，自己改变工作环境，提高工作效率。
广泛利用改善提案等方法，加强引导，充分发掘广大员工的智慧，不断创新、不断提高、不断深化6S管理。
5加强督导、考核、评比各单位要加强对班组6S管理的督导，要将6S纳入岗位责任制，定期考核、评比。
将考核结果与经济利益挂钩，以亮点展示、曝光台等6S管理宣传栏及其他多种形式表彰先进、鞭策落后。
班组内部也要建立考核、评比机制，形成一个帮、赶、超，积极向上的良好氛围，促进6S管理的不断深化。
6持续改善、不断深化及时总结班组6S管理经验，不断创新、持续改善，持之以恒、不断优化，不断深化6S管理，使班组现场管理水平不断提高。
7借鉴经验、取长补短加强与兄弟班组的沟通、交流，相互学习，借鉴经验，取长补短，共同提高。
谈谈对设备管理的理解
怎样搞好设备管理： 一、要切实提高对设备管理重要性的认识，加强对设备管理工作的领导。
加强设备管理的目的是为了降低生产成本，提高工作效率，减少工人劳动强度，最重要的是保障企业生产经营活动的顺利进行。
所以我们必须充分认识设备管理在企业经营活动中的重要性。
首先，要认识到设备管理是企业生产经营的有力保障。
开发生产高质量产品，必先建立在企业具备先进设备和良好的管理水平之上。
若疏于管理，造成残次品太多，会使生产成本增加，失去市场竞争力，造成极大的浪费；有的设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率；有的设备损坏，停机停产，使得虽拥有设备但却使用不上，反而成为企业的包袱，增加了运营成本。
其次，要认识到生产设备管理是企业安全生产的保障。
安全生产是企业搞好生产经营的前提，没有安全生产，一切工作都是无用之功，所以从中央到地方各级政府，无不强调安全生产，安全生产是强制性的，是必须无条件服从的，据有关部门安全事故的统计，除去个别人为因素外，75%以上的安全事故是设备不安全因素造成的，特别是一些压力容器、动力设备、电器设备等管理不好就是事故的隐患。
要保障安全生产，就必须有良好运转的设备，而良好的生产设备管理，也就消除了大多数事故隐患，杜绝了大多数事故的发生。
第三，要认识到生产设备管理是企业提高效益的基础，提高企业经济效益，简单的说，一方面是增加产品产量，提高劳动生产效益；另一方面是减少消耗，降低生产成本，而这些显现出设备管理的重要性。
因此，公司的各级领导一定要提高认识，加强本单位设备管理工作的领导力度 ，指定一名副职以上管理者具体负责此项工作，真正把此项工作落到实处。
二、 明确责任，建立健全完善的设备管理体系。
设备管理工作是一项系统工程，涉及范围广、部门多、情况杂管理难度大。
一是要层层建立设备管理领导组织，明确职责，落实责任。
要摆正维护、维修和使用与实现经济目标之间的关系，使设备管理能够促进经济目标的实现而不是限制和制约经济目标的完成。
二是各生产单位要结合本单位的实际，尽快制定出符合本单位实际情况的设备管理办法，详细制定出每台设备的维修、保养计划，科学、合理地制定各类设备的运行周期，明确每台设备的检修周期和具体检修时间。
特别是对重点设备（如压力容器、制冷设备、加工设备等），要制定详细的保养、检修、大修计划，明确检修、保养时间，形成详细的记录备查。
三是建立健全设备管理制度，建立设备操作规程，完善设备事故应急与预案。
四是建立健全设备台帐，详细记载设备名称、型号、生产厂家、生产日期、使用日期等等，并设立专人保管。
要试行设备档案电子化，特别是设备的技术资料、使用说明书等要有电子备份。
五是加强维修队伍岗位技能培训和特种作业人员的岗位培训。
三、建立完善的考评机制，完善严格的奖惩制度。
各单位要切实将本单位制定的设备管理办法落到实处。
要切实突出一个“实”字。
各单位要成立设备完好情况考评小组，对辖区设备进行综合评估，以确定设备完好程度。
要组织相关人员对辖区设备特别是重点设备进行季度、半年和年度综合考核评比，对管理好的单位要进行表彰，对排名落后的单位进行批评。
负责设备管理的职能部门要加大监管力度，分类确定监管人员，并对监管人员进行考核评比。
要建立健全设备管理制度，明确奖罚措施。
对设备管理提出合理化建议、在生产实践中由于技术革新、发明创造等给企业带来经济效益的先进单位和个人要给予物质奖励；对于违章指挥、违章操作，不严格按管理办法维修、保养造成企业损失的，要给予严厉惩罚。
要稳定维修员工队伍，提高维修员工队伍素质，提高维修保养水平。
要加强备品备件采购管理，提高采购备件的性价比。
