关于6西格玛的一些问题.
我们公司用去年请人讲艺生产与6西格玛，是美国请的，上海的一个40多岁的家伙讲的，叫啥名忘记了。
这东西不好找。
一、6sigma管理的来源 六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展 继摩托罗拉、德仪、联信\\\/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
【关于6sigma管理的含义】 一、何谓6sigma 6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。
但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。
Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。
6sigma即意为“6倍标准偏差”。
在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。
在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。
流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系： 不良品率合格率（%）西格玛值 3.499.999666 23099.9775 620099.384 6680093.323 【事例】举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。
假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。
对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。
这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
二、何谓6sigma管理 6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。
其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。
如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”即： ◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； ◆通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； ◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为： 1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法； 2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法； 3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
三、受益于6sigma管理的企业和组织 摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。
自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。
美国通用电气公司（GE）自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。
我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。
”……“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。
”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。
六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。
” 6sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、Amazon.com-1999、东芝-2001、三星、LG。
国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹…… 【关于实施6sigma管理的必然性】 一、实施6sigma的目的 事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。
六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。
这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
二、实施的必然性 ◆质量水平意味着什么 一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。
在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。
事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%
而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。
所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%—30% 那么为什么要追求六西格玛
停留在4或5西格玛行不行
毕竟这已是超过99%的“好”了。
用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
可见六西格玛并不是不现实的标准。
从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。
国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。
很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
◆什么都不做意味着什么 我们不得不说明这个问题：“六西格玛真的值得做吗
”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本
与什么都不做的成本有多大区别
” “什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。
如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。
六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。
一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。
杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。
于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。
【关于实施6sigma管理的收益】 一、组织能得到的收益 事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。
”而6sigma管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。
一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： ◆投资利润率的提高； ◆市场占有率的提高； ◆顾客满意率的提升； ◆营运成本的降低； ◆产品和资金周转时间的缩短； ◆缺陷率的降低； ◆产品开发加快； ◆企业文化的改变等等。
推动6Sigma活动，你可以做到： ◆节约成本增加利润； ◆提高生产力； ◆扩大市场占有率； ◆留住顾客； ◆缩短周期； ◆减少误差； ◆改变文化； ◆开发产品和服务其他好处等。
二、支持收益的原因 为什么6Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获
为什么6Sigma管理表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢
归纳起来可以有三个方面的原因： 第一，关注底线结果。
底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。
在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。
通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。
六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会更加投入其中。
第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。
而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。
而这些要素对于效益的产生十分重要的。
第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。
将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。
三、组织收益的增长趋势 根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
【关于中国企业与6sigma管理】 一、国内企业目前面临的现状 经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。
但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。
内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。
而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法。
中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。
二、六西格玛管理与中国企业 六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。
例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。
人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。
然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。
在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。
目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。
只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。
业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。
这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。
而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。
除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。
可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。
除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。
因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。
专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。
六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。
任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。
许多失败的例子业已证明了这点。
【关于如何实施6sigma管理】 目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。
大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。
“七步骤法”的内容如下： 1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
【关于实施6sigma的经验教训】 现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。
越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。
无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。
但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢
1、缺少激励机制 企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足 实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。
仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。
在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。
比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。
这样的经验教训已经很多。
评审工作应该是由Champion来完成的。
没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动 根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。
以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。
否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章 4、财务支持 六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。
过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。
此外，财务评估的及时性也很关键。
在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具 目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。
但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。
结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为的抵触 众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。
并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。
然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。
7、开源与节流并存 六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。
众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。
受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。
这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。
事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。
退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢
8、必要的投资 六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。
不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
这是一项高回报率的投资项目。
关键问题是如何选择专业的咨询机构。
【关于实施6sigma管理的关键驱动因素】 六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。
创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。
因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。
每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。
这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。
如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。
这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下： ◆主管人员领导； ◆以顾客为关注焦点； ◆战略目标； ◆项目选择； ◆培训与执行； ◆资源； ◆黑带人员的选择； ◆测量指标及反馈； ◆文化； ◆沟通； ◆计划； ◆结果。
【关于6sigma管理与其他管理方法、体系、思想的关系】 随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。
在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。
面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。
从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配
”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。
六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。
烤肉料有几个牌子
1极美滋上海高更食品科技有限公司是集食品配料的研发、生产与销售为一体的国际性专业食品配料企业，公司成立以来一直以市场为导向，以客户为核心，积极投入到餐饮配料行业的研发工作，树立了消费者对餐饮配料行业的新观念，对提高食品行业在市场中的竞争力起到了强大的震撼作用，高更公司将致力于弘扬中华民族的美食文化，建立中华美食标准，立志做中国餐饮配料行业的领导品牌。
公司在上海拥有国内最大的复合食品配料研发技术中心，博士后工作站现有生物学博士2名，食品科学博士1名，标准化生产制造基地座落在上海市普陀区中联路，交通便利，周边有五家大型物流公司，占据上海最佳物流区位优势，公司标准化体系通过了ISO22000（HACCP）国际质量体系认证。
公司拥有科学的食品配料与生产能力，拥有无磷酸盐食品配料技术、无亚硝酸盐（低亚硝酸盐）食品配料技术、高纤维食品配料技术、低钠盐（无钠盐）食品配料技术、低糖（无糖）食品配料技术；公司主要生产的产品有：JUMEX极美滋系列功能性复合腌制料；GAUGAN系列高端功能性食品配料等产品；公司研发的高新技术及产品现已经被国内多家大型食品加工企业所应用及推广。
收起2酷克壹佰酷克壹佰该公司主要经营烤肉料等产品。
作为经营烤肉料的企业，始终坚持诚信和让利于客户，坚持用自己的服务去打动客户。
3小彩娃小彩娃该公司自主研制的新产品小彩娃微波蛋糕粉推向市场，开创了在国内市场销售的先河。
经过多年不断改良使生产工艺日趋完善，制作出的蛋糕膨松口感好，色泽更润，令越来越多的消费者认识这种方便快捷营养卫生的产品。
4李锦记李锦记李锦记(中国)销售有限公司，调味品十大品牌，酱油十大品牌，十大辣椒酱品牌，始建于1888年，国家保护商标，全国百家明星侨资企业，全国餐饮业最受欢迎供货商之一，2008北京奥运会餐饮供应企业 1888年，李锦记创办人李锦裳先生于广东省珠海南水镇发明蚝油，创立李锦记。
「思利及人」和「务实，诚信，永远创业精神」是李锦记贯彻和坚守的经营理念。
「发扬中华优秀饮食文化」是李锦记的第一个使命；而李锦记的第二个使命是：「弘扬中国优秀养生文化」。
历经121年的持续发展，李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业「质量与信心标志」的国际品牌。
李锦记总部(又称企业支持中心)设于香港，并在其它地区如美国、马来西亚、以及中国的新会、黄埔等地设立生产基地；位于新会市七堡镇的厂房更占地达1,700亩。
除酱料业务外，李锦记更透过集团属下无限极(中国)有限公司 (前称南方李锦记有限公司) 积极拓展中草药产品业务，把中国五千年的传统中草药养生文化，通过高科技研制的健康产品传到世界各地。
独特的管理文化、严谨的质量监控、优质和创新的产品，加上百年的品牌信誉，令李锦记屡获殊荣，骄人的成就获得外界一致肯定。
李锦记集团 李锦记是国际知名的顶级中式酱料品牌。
集团旗下生产的蚝油、酱油、辣椒酱、方便酱及XO酱等超过200种产品，远销世界100多个国家和地区，深受全球喜爱中餐美食的广大消费者喜爱。
1888年， 李锦记创办人李锦裳先生在中国广东南水镇发明了蚝油，并创立了李锦记公司，逐步开始了蚝油的工业化生产；在1902年迁往澳门后，随着日益扩大的分销网络，1932年正式将总部迁往香港；发展至今已成功跨越了121年，李锦记目前在香港、美国、马来西亚、广东新会、广州、福州、大连等地，投资设立了生产基地，成为一家具有全球网络的跨国公司。
李锦记的产品以卓越的品质著称。
生产的每一瓶产品，都坚持选用最优质的原料，遵循最严格的卫生标准，所有厂房均通过HACCP安全认证以及ISO9001 2000质量管理体系认证。
凭借着品质优秀，李锦记历年来获奖无数，成功实现了它的第一使命--“发扬中华优秀饮食文化，让有华人的地方，就有李锦记的产品”。
李锦记(中国)销售有限公司 李锦记自1992年进入中国大陆。
李锦记（中国）销售有限公司是李锦记集团在中国大陆的独资企业，公司目前在全国设立14个分公司、36个联络处, 12个办事处, 现有员工900多人。
总部设在上海，全面负责在中国的市场拓展，及销售集团旗下公司生产的所有调味产品。
公司的宏愿是实现 “蚝油第一、中国第一”。
李锦记近年在中国大陆屡获殊荣，奠定了李锦记在中国调味品行业的地位，其中包括：“中国驰名商标”、“中国名牌”、“全国百家明星侨资企业”、“全国餐饮业最受欢迎供货商奖”等。
2008年8月， 李锦记更光荣成为2008北京奥运会餐饮供应企业。
公司的核心价值观是“思利及人”，企业文化倡导开放、直接的沟通。
随着越来越多具有跨国企业工作背景的管理人才的加入，公司的管理方式逐渐转变成一个透明、专业化的跨国公司管理模式。
2009年，培养优秀人才计划更被纳入了企业发展的核心策略。
5王守义-十三香王守义-十三香驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司，调味品十大品牌，国家保护商标，河南省著名商标，中华老字号，全国香辛料调味品行业领军品牌，消费者最喜爱最放心调味品之一，河南省农业产业化优秀龙头企业驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司前身是驻马店市兴隆堂十三香调味品有限公司，由王守义先生始创于1984年，生产经营王守义十三香系列清真调味品。
十三香清真调味品的产生，得益于中华五千年的饮食文化中“衣食同源”、“药膳同源”的历史沉积，发扬于驻马店这块自古就有“天中”之称的中原宝地。
80年代初期，王银良（王守义之子）萌发了创业的念想，和父亲商量重新把“十三香”做起来。
最初，采用过去的老办法，“十三香”调味料用纸包包成小包，每包都盖上刻有“十三香”的四方印章和“王守义”自己的印章；盖了印章就有了字号，可以包退包换，信誉有了保证。
由于王守义父子坚持以“童叟无欺、物美价廉、取信守义”的经营之道，短短一年中就使人们接受了“十三香”这个品牌，并迅速的占领了市场。
从此，王守义十三香调味品扎根于天中大地。
驻马店市王守义十三香调味品集团有限公司是一家以调味品生产销售为主营业务，同时兼营彩印、包装材料等辅业的综合性调味品企业。
二十八年来，公司由小到大，由弱到强，目前已发展为拥有4个产品主车间、4个产品分车间、1个技术开发中心，拥有先进的生产技术和设备的大型调味品集团，是全国最大的香辛料调味品生产企业。
目前，公司总占地面积270余亩，建筑面积15万平方米，员工1200余人，总资产5.3亿元。
2011年，销售额达10.4亿元，上交利税8002万元，实现利润总额6923.5万元，年产各种调料达6万余吨。
公司自创建以来，以“创造一流企业，缔造一流品牌”为目标，坚持“抓质量、树名牌、守信誉、为顾客”的经营理念，以市场为导向，以营销为动力，以质量为保障，走技术产业化道路，打造一支优秀的人才队伍，拥有强大的产品开发能力。
公司于2000年顺利通过ISO9000质量体系认证；2009年公司又率先引入了卓越绩效管理评价模式，时刻保持企业管理的先进性，成功实现了与国际质量管理水平的接轨。
目前公司产品除“王守义十三香”调味料外，又开发了“麻辣鲜调料”、“包子饺子调料”、“炖肉料”、“鸡精”、“炖鸡料”、“炖鱼料”、“炸鸡料”等 200多种规格的清真调味品。
同时，公司还精心设计了瓶、听、礼品袋、礼品箱等多种包装，多层次、多界面的满足广大消费者的需求。
目前，王守义十三香系列清真调味品，畅销全国30多个省市，是深受广大消费者喜爱的高知名度、高美誉度产品，在全国香辛料调味品行业中处于领军地位。
“王守义”和“十三香”商标均被国家商标局认定为中国驰名商标，“十三香”产品还曾获得中国名牌产品、河南名优产品、消费者最喜爱最放心调味品等多个荣誉。
公司还先后荣获“中国调味品著名品牌企业20强”、“河南省旅游产品定点生产企业”、“中国调味品行业复合调味品十强品牌企业”、“国家级扶贫龙头企业”、“河南省农业产业化优秀龙头企业”、“中国最具影响力食品企业\\\/品牌”、“中国香辛料调味品产业领导品牌”等荣誉称号。
2011年3月，“王守义”商标被国家商务部认定为“中华老字号”。
经过十三香人28年的努力奋斗，“王守义十三香”这个民族品牌已深入到千家万户，已经成为广大消费者心中的放心品牌。
展望未来，面对新形势、新任务，摆在十三香公司面前的工作仍然艰巨而繁重。
在董事长王银良的带领下，全体十三香人将团结奋进，锐意进取，在新世纪曙光的辉映下，正以昂扬的斗志、整齐的步伐，走向更加璀璨辉煌的明天
6味好美味好美上海味好美食品有限公司，中国十大调味品品牌，咖喱-咖喱膏-咖喱粉十大品牌，鸡精十大品牌，全球最大的香辛料供应商之一，全球领先的调味料生产商，世界领先的百年调味品品牌，世界著名调味品品牌 1889年，味好美公司创立于美国马里兰州巴尔的摩市， 创始人为Willoughby M. McCormick，当时年仅25岁，白手起家年轻有为。
当年，味好美公司的首批产品不是香辛料，而是液体类的香辛料提取物、水果酱汁。
大家一直以为味好美是以香辛料起家的，其实用于甜品饮料、西餐装饰的甜味酱才是味好美的第一批产品。
因此，在这个领域，味好美也是世界领先的百年老字号品牌，产品包括了顶料、水果粒酱和糖浆。
正是由于这个缘故，味好美W公司当时的产品商标是Bee Brand，以蜜蜂图案为象征，代表甜味酱系列产品。
1896年，味好美公司收购了当时位于美国费城的F. G. Emmett香料公司，所有机器被运到了巴尔的摩，味好美公司从此开始进入香辛料的领域，展开了西餐调味海域的航程。
至今味好美的产品线已经拓展到复合调料、腌裹料、沙司、乳化酱、风味酱，再加上香辛料、甜味酱，每一个西餐厨房均有味好美的产品，我们对于美食风味的热情永无止境。
1900年，味好美公司在美国纽约成立了出口办公室， 产品出口至南美洲和中美洲、南非、东非和西印度群岛以及欧洲。
大家可以看到右边是当时出口到欧洲的纯黑胡椒粉海报，味好美以风味浓郁、纯净细腻的精选品质迅速取得了市场成功。
1902年，创建了Banquet Brand用于生产香料和芥末粉 1903年，在美国东北角的缅因州进行了合并，成为生产化学、药剂和香辛料粉类产品进口商及出口商。
1904年，公司被当时巴尔的摩最大的一场火灾所吞噬，所有的设备和产品毁于一旦，10个月后，一幢新的大楼树立在了大火前的旧址处。
1905年开始生产蜂蜜品牌的茶。
1910年味好美公司成为世界上最早生产茶袋的公司之一。
1915年味好美公司在马里兰进行了重组。
1921年，味好美大厦在巴尔的摩市港口建成。
整幢大厦一共9层，在当时是巴尔的摩市的地标建筑。
现在味好美在巴尔的摩的地产已经不是一座大厦可以满足的，管理层所在的总部、技术创新中心、科学研究院、工厂等等分散在这座城市的各地，并且一直致力于采用先进的设备，比如左下角就是覆盖整个工厂屋顶的太阳能采集板。
1926年，味好美开始了面向家庭消费者的零售业务。
至今，味好美在沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际知名连锁超市、大卖场始终是调味品的第一畅销品牌之一。
味好美在香辛料方面为世界贡献了许多发明创造，比如荣获了7次全美包装大奖的金属容器，领先的杀菌工艺McCorization，确保香辛料的安全、洁净，同时不损失风味。
1940年，味好美开始经营美国之外的国际业务：投资成立分公司、建立销售渠道、采购基地、生产工厂。
收购全球各地其他的品牌公司，至今味好美在世界各地拥有近20个品牌，业务遍布美洲、欧洲、亚洲、大洋洲、非洲的主力消费市场，国际业务已经将近占到全球味好美的40%。
在1970年，味好美成立了面向餐厅的餐饮服务业务。
味好美的餐饮产品历来是4、5星级酒店的首选， 此外在高级西餐厅、西式简餐厅、饼房、快餐厅的厨房里均有味好美的系列产品。
大家熟知的连锁餐饮巨头：麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克、汉堡王都是味好美的全球合作伙伴。
味好美的餐饮服务致力于为所有的餐厅经营者、大厨们提供品质稳定、风味纯正的产品，并有针对性地提供个性鲜明、顾客喜爱的菜单方案、创意美食。
1989年，味好美成立100周年，开始在中国投资业务，我们在中国有2家工厂，以及2家委托的加工厂，中国总部在上海。
上海的工厂主要生产干燥的香辛料、复合调料、腌裹料。
广州的工厂，主要生产酱类产品，比如沙司、乳化酱、风味酱、甜味酱、水果酱。
1999年 ，味好美股票开始在纽约证券交易所上市。
作为一个健康发展的品牌，味好美的业绩指标、各项表现一直稳健成长，是股东们非常乐意长期持有的绩优股。
2003年，McCormick 味好美 被列入标准普尔500指数，可见味好美的发展稳健、业务优良。
味好美很早就设立了技术创新中心，位于总部巴尔的摩市郊安静的亨特谷，是全球一流的食品科技中心，致力于不断提升食品的科研水准。
其中有很多功能中心，比如烹饪科学中心，就是味好美研发产品、技术的主力。
还有感官科学中心，致力于研究食品风味于人类感官之间的关系，是食品科学的新兴领域，对于美食的开发、评价、测试非常有价值。
创意中心，致力于进一步加强各种革新技术、创新风味的研究开展。
味好美 还有自己的科学研究院，研究方向为香辛料的营养价值。
巴尔的摩市的亨特谷不仅有以味好美命名的道路，整个城市的主要建筑物均是味好美的资产，公司总部大楼、技术创新中心、科学研究院、工厂 遍布 亨特谷，它的另一个别名就是 味好美之城，美食风味的中心之都。
7大喜大大喜大韩国CJ集团，希杰（青岛）食品有限公司，大喜大，知名（著名）鸡精品牌，于1953年创立于韩国，消费者最喜爱的调味品品牌之一，韩国最大的食品公司和综合性生活文化企业，大型跨国企业，三星集团母公司CJ韩国株式会社成立于1953年8月，以第一制糖工业株式会社起步。
CJ自成立以来，坚持不懈地进行革新，克服重重艰难险阻，发展成为今天的CJ，曾经是三星集团子公司的CJ，经历了创业期与飞跃期后，发展成为综合食品公司，并致力于开发高端技术和进军海外市场。
进入20世纪90年代中期，CJ从三星集团独立并建立了自主事业体系，构建了食品食品服务（包括大喜大，多乐之日等）、生命工程、娱乐传媒、新流通等4大核心事业群为一体的集团公司。
1995年，CJ与斯皮尔伯格导演等人一起共同组建了Dream Works公司，从而开始了影视事业。
CJ集团现今总部位于韩国首尔市。
希杰（CJ）是韩国最大的食品公司。
CJ集团在生活的各方面为顾客提供健康、快乐、便利。
因此被顾客认定为可信赖企业，同时也是为了新的飞跃和变革而不懈努力的企业。
一方面，CJ通过在食品餐饮服务、生物工程、娱乐传媒、新流通等4大核心事业领域的持续选择和集中经营强化其核心事业部门；另一方面，也通过实行全球化战略向具备国际竞争力的全球化企业飞跃。
同时，作为受到顾客信赖的企业、受到世界关爱的国际化企业及丰富、愉悦人类生活的综合生活文化企业，CJ韩国株式会社韩国株式会社一直在和顾客携手通行。
在每天的生活当中都能接触到的综合生活文化企业，CJ。
旗下子公司 韩国CJ集团旗下公司涉及食品及餐饮服务，娱乐与媒体，生物技术，基础设施，投资建设，购物物流多个领域，旗下子公司有：CJ媒体｜CJ第一制糖｜CJ家居购物｜CJ宅配｜CJ投资证券｜CJ娱乐｜CJ-CGVMorning World｜第一东健产业 自90年代中期CJ韩国株式会社进入中国市场以来, 现在北京、上海等19个省市经营着41个法人、19个工厂和22个办事处.不仅如此,还构筑了连接香港、台湾两地的CJ集团中国组织网络。
CJ大喜大 扎根中国 永争第一 CJ于1995年在中国建立了独资企业CJ（青岛）食品有限公司。
于2002年在中国青岛设立了第一家“大喜大”调味品工厂，“大喜大”调味品（鸡精、牛肉粉、海鲜粉等）及方便食品（3分钟系列即食咖喱及大喜大方便汤料）已被越来越多的消费者接受和喜欢，企业及品牌形象在中国也逐渐发展和提升； CJ食品作为CJ集团在中国的重要组成部分，1995年树立长期发展战略，在中国韩餐业市场推出《大喜大》产品开启了中国市场的大门。
在韩国拥有80%以上市场份额的《大喜大牛肉粉》产品，进入中国市场后受到中国韩餐业客户的大力支持与关心，迅速成长。
以此为基础在青岛、北京设立全自动现代化生产基地与RD研发中心，全面迈入中国市场。
中国饮食文化源远流长、博大精深，CJ食品以50余年食品开发、生产经验为坚固基底， 2006年推出了《大喜大鸡精》系列产品。
取得，符合的《大喜大鸡精》，从上市初期就开始受到广大消费者的支持。
《大喜大鸡精》以优秀的品质蝉联《2009年、2010年中国国际调味料及食品原材料博览会金奖产品》殊荣，并以每年40%以上的增长率快速成长，目前大喜大鸡精在北京零售市场内市场份额已达到35％，站稳了同类产品第二的位置。
2005年上市的《大喜大三分钟咖喱》产品在北京已持有50%以上的市场份额，是同类NO.1品牌产品。
鸡精、咖喱、牛肉粉等产品的成功让我们更自信地挑战中国事业，对未来发展前景有了更多憧憬。
为满足中国消费者更多需求，为中国人民创造更便利的生活2009年隆重推出了《大喜大鸡粉》、《大喜大鲜味汁》、《大喜大黄金咖喱》三种新产品，相信这些新品会给CJ青岛食品有限公司带来又一次成功的喜悦。
至今CJ食品主要在北京为中心的华北、东北、山东地区开展事业，2011年我们不仅开拓四川、广东、华东、华南等新市场，还要开发出更多符合中国人口味的产品，并引进在韩国广受好评的产品。
要让CJ大喜大 万众一心 永争第一的口号在中国的各个地方里回响，同中国蒸蒸日上的市场前景一起成长，并使《大喜大》品牌成为中国调味品代表性品牌，使更多大喜大优秀的产品进入寻常的百姓家。
为实现目标我们将万众一心、勇往直前
8卓典卓典上海卓典食品香料有限公司，烧烤料十大品牌，国内餐饮配料集成供应商，咸味香精、复合添加剂、香辛料油树脂等餐饮配料专业生产企业，集研发、生产、销售、技术服务为一体的综合性企业 中华美食渊源流长，博大精深。
卓典作为餐饮配料行业里的一颗闪亮新星，一直以来专注于中华美食的研究与菜品的开发，及中式餐饮标准化的推广。
卓典成立于2003年，工厂位于上海市青浦区。
车间按照国际药品GMP标准设计建造；拥有现代化的生产与检测设备，安全卫生的生产环境，先进的科学管理体系及雄厚的开发与应用技术力量。
卓典是集研发、生产、销售、技术服务为一体的综合性企业，生产咸味香精、复合添加剂、香辛料油树脂及餐饮复合调味料等食品配料， 产品广泛应用于肉制品、调味品、休闲食品、冷冻调理食品、餐饮配料及家庭调味料等领域。
公司汇聚了一批行业内资深的研究开发及产品应用技术人才，公司凭借“追求卓越，缔造经典”的坚定信念，为客户创造了丰厚的价值，达成了共赢。
未来，卓典公司还将朝着食品餐饮配料行业集团化的目标不断前进。
同时公司注重“以人为本”的企业文化，注重公司与员工职业规划的整体发展。
我们将全力推广中式餐饮标准化、为给千家万户提供美味安全的食品香料，成为国内餐饮配料集成供应商的第一品牌而不懈努力。
产品应用领域： 肉类半成品及冷冻调理食品；日式拉面、火锅、麻辣烫；熟食卤菜凉拌菜制品；烧烤（油炸）腌制产品；连锁便利店即食产品；特色餐饮小吃连锁；家庭个性化调味料。
9安琪angel安琪angel湖北安琪酵母股份有限公司，知名（著名）酵母品牌，国家保护商标，亚洲最大的酵母生产企业之一，国家重点高新技术企业，生产规模、市场占有率均居于国内及亚洲前列，中国发酵工业协会副理事长安琪酵母股份有限公司成立于1986年，位于湖北省宜昌市，是从事酵母及酵母衍生物产品经营的国家重点高新技术企业、首批国家技术创新示范企业、上市公司。
公司主导产品包括面包酵母、酿酒酵母、酵母抽提物、营养健康产品、生物饲料添加剂等，产品广泛应用于烘焙食品、发酵面食、酿酒及酒精工业、食品调味、医药及营养保健、动物营养等领域。
公司酵母生产规模、市场占有率均居于国内及亚洲之首。
公司总部位于湖北宜昌，在北京、上海设有地区总部，在湖北、新疆、广西、内蒙古、山东、河南等地拥有7家控股子公司。
产品广泛应用于烘焙、发酵面食、酿酒、风味提升、医药保健、生物化工、动物营养等领域。
产品出口到100多个国家和地区。
公司拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站、国家认可实验室（CNAS）等高层次研发平台。
目前为中国发酵工业协会副理事长、中国焙烤糖制品工业协会副理事长、中焙糖协面包师分会理事长、中国粮油学会发酵面食分会会长、中国食品科学技术协会理事、世界酵母工业学会理事所在单位。
公司已在国内省会城市、重要地级城市设有50多个销售机构，在全球100多个国家和地区建立了稳定的市场渠道， 形成了面向全球、信息灵敏的营销与市场服务网络。
“安琪”商标是中国驰名商标，“安琪”牌高活性干酵母是中国名牌产品，目前，“ANGEL”商标已在100多个国家注册。
在未来5-10年内，安琪将继续扩大酵母产业规模，大力拓展国际市场；持续发展酵母抽提物、动物营养产品、烘焙原料及添加剂、营养健康产品等新兴产业，跻身全球酵母行业前列。
10瑞盛瑞盛齐齐哈尔瑞盛食品制造有限公司坐落在美丽的嫩江湖畔，这里素有“鹤乡”“中国绿色食品之都”之称。
是国家高新技术企业、国家农业产业化重点龙头企业、全国民族用品定点生产企业、国家AAA级绿色（有机）食品产业旅游观光园区、哈大齐工业走廊重点企业。
作为绿色、有机食品加工基地，多年来主要从事大豆、芝
百度总裁李彦宏和环球热弟影音亚太区总裁赵晨浩参加百度世界2010时间
杭州华三通信技术有限公司（简称H3C）， 致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。
2009年H3C销售收入净额8.41亿美金（US GAAP），缴纳各项税费近10亿人民币,并在国内31个省市和海外多个国家或地区设有分支机构。
目前公司有员工4800人，其中研发人员占55％。
H3C每年将销售额的15％以上用于研发投入，在中国的北京、杭州和深圳设有研发机构，在北京和杭州设有可靠性试验室以及产品鉴定测试中心。
截止2009年底，H3C已申请专利超过2500件，其中发明专利占85％，在中国通信企业中位居前三。
H3C已参与中国通信标准化协会及IETF, SMTA, SPC,PCI-SIG, Wi-Fi, USB, SNIA, VCCI等国际标准组织。
H3C自2006年提出IToIP战略以来，始终聚焦IP领域持续创新进步，逐步形成覆盖IP网络、IP安全、IP存储及IP多媒体的全面的产品线以及丰富的解决方案。
目前H3C在中国的交换机和企业级路由器（高中低端）市场份额排名第一，运营商WLAN设备市场份额排名第一，EAD终端准入控制解决方案累计部署超过100万终端，规模最大的应用系统超过12万终端；IP监控技术全球领先，成为中国平安城市第一品牌。
2009年，云计算\\\/下一代数据中心、物联网、多媒体通信成为热点；H3C凭借技术创新将IToIP推向了更深一步的融合阶段，形成了以下一代数据中心、泛联网和多媒体通信为核心的三大解决方案，并得到广泛应用，占领了IT发展潮流的制高点。
什么是6西格玛项目
一：六西是一种改善质量流程管理的技术，以“零缺陷”美商业，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
二：它有以下好处：提升企业管理的能力，节约企业运营成本，增加顾客价值，改进服务水平。
三：6西格玛是一只卓越管理的指南针，6西格玛是一把衡量流程能力的尺子，．6西格玛是一整套改善流程的工具。
