人力资源管理培训心得体会
人力资源培训心得人力资源管理是指在经济学与思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，以下是我整理的人力资源管理培训心得体会，希望对大家有帮助
人力资源管理培训心得体会1新年伊始，我有幸参加了20xx年度xx建设集团有限公司经营管理人员培训班的学习，1月9日是开班后的第一堂课《非人力资源经理的人力资源管理》，一天学习下来，本人对人力资源管理课的内容有了一些了解，人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，影响组织目标的实现程度。
饶老师从以下三个经营命脉方面，把我们带入了人力资源管理知识中去。
一、人力资源是企业经营的命脉二、绩效管理是企业业绩的命脉三、绩效改进是企业育才的命脉我主要对人力资源管理是企业经营的命脉来谈谈我的一点体会，对一个企业来说，财务管理是企业的血液循环，信息系统是企业的神经系统，组织体系是企业的骨胳架构，企业文化是企业的灵魂，那么人力资源管理就是企业的命脉。
人是企业的灵魂：人才是企业成功的重要砝码。
组织从选人、育人、用人、留人四个方面入手，组织提供所需的岗位，组织人力资源部门招聘与选拔，个人在企业提供的平台发展，组织进行绩效管理，组织给予合适的激励。
（首先老师多次强调人力资源管理并不是人力资源部门所负责的事），对我们公司而言
人力资源管理的招聘流程是什么
很多人在做个作能力评价的时提笔无词，有了很多年的工作经却也在写自己个人的工作能力评价的时候找不到重点来突出自己，在这里我贴上一篇优秀的人力资源管理的工作能力自述，希望大家互相借鉴，相互指点。
本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。
大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。
本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段： 第一阶段是学习摸索阶段。
在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。
这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。
通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。
这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。
以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。
通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。
企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。
这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。
下面从几个方面描述专业认识与实践： 一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。
在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。
企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。
因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。
因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。
而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。
企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。
为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。
多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型 企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。
我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。
一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。
素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。
了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。
明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。
找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。
同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。
将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。
与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。
核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。
根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。
同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备 根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。
同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。
以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。
有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。
这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。
根据企业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。
经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。
通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。
为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。
同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理 员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。
员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。
以下重点谈谈离职管理： 同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。
当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
以上便是个人工作能力评价的模板，希望对大家的工作能力评价的写作有所帮助
如何通过招聘选人为企业带来竞争优势的总结
如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑： 第一，制定可行的招聘策略。
招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。
选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。
若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。
如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。
招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。
所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。
如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。
不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。
熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。
发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。
中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。
并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。
第二，科学地甄选人才。
在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。
因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。
1．制定清晰的任职资格。
任职资格是企业在招聘中选人的依据。
选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。
如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。
因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。
而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。
在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。
具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选
如何鉴别出他们之间的异同
对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
3．推行结构化面试。
结构化面试是企业甄选人才的捷径。
在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。
而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。
第三，推动用人部门参与招聘全过程。
在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。
实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。
用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
第四，创建和谐的企业环境。
随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。
人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。
员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。
招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。
保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。
和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。
提高人员招聘有效性的对策还有很多。
例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。
人事经理面试一般会提问什么问题
如何面试人事经理人力资源经理的胜任力五要素：1、沟通力2、责任意识和公正性3、人力资源专业技能4、对人力资源如何支持经营的深刻理解5、应变能力面试HR经理的一些问题1、招聘的STAR原则：situation背景,task任务,action行动,result结果此题为招聘的普通程序，可以看出HR经理的基本理论水平2、请举例说明如果销售部门有不胜任的资深员工，销售部经理要求辞退如何处理此题分析应聘对象的应变处事能力3、您遇到的最困难（或最有挑战性)的事情，如何处理结果怎么样此题分析应聘对象的所遭遇困难的程度及处理能力4、您组织了哪些精彩的活动或者培训推动了那些重大变革（设计
执行
配合）为企业引进了那些突出人才5、以前服务的公司是否实施绩效考核
考核对象有哪些
考核指标有哪些
用途有哪些
是否设计过考核方案
绩效考核与绩效管理的区别
6、你认为贸易销售型企业的HR工作重点是什么
7、岗位说明书的设计流程与要素8、人力资源管理的几大模块从事过那些。
以上问题仅供参考注意应聘者是否抢答，抢答可能在沟通力方面有问题
高水平的HR经理，应该在绩效管理和人力资源规划上有突出表现，应该设计过方案。
人事经理必备五原则：招聘面试牢记star原则工具一：招聘面试的STAR原则招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。
所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)
