绩效管理毁了索尼案例分析答案
SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。
PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。
但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。
SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。
当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。
坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。
身心疲惫的职工急剧增 加。
回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。
因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。
因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。
伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢
SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢
首先，“激情集团”不存在了。
所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。
在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。
SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。
井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于工作。
比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。
当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。
要进入 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。
比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。
如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。
为什么呢
我认为是因为实行 了绩效主义。
绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。
从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。
”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。
在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。
在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必 须把各种工作要素量化。
但是工作是无 法简单量化的。
公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾 向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提 出容易实现的低目标，可以说SONY精 神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行 绩效主义，SONY公司内追求眼前利益 的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效 益的工作，比如产品性量检验以及“老化 处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序 之一。
电池制造出来之后不能立刻出 厂，需要放置一段时间，再透过检查剔 出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至 于“老化处理”程序上的问题是否是上面 提到的锂电池着火事故的直接原因，现 下尚无法下结论。
但我想指出的是，不 管是什么样的企业，只要实行绩效主 义，一些扎实细致的工作就容易被忽 视。
SONY公司不仅对每个人进行考 核，还对每个业务部门进行经济考核， 由此决定整个业务部门的报酬。
最后导 致的结果是，业务部门相互拆台，都想 方设法从公司的整体利益中为本部门多 捞取好处。
团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌 流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教 授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始， 大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被 译成了英文。
“建立公司的目的︰建设理想的工 厂，在这个工厂里，应该有自由、豁 达、愉快的气氛，让每个认真工作的技 术人员最大限度地发挥技能。
”这正是 SONY公司的创立宗旨。
SONY公司失去 活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源 地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否 定绩效主义的“涌流理论”。
这使我深受 触动。
绩效主义企图把人的能力量化， 以此做出客观、公正的评价。
但我认为 事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了 公司内的气氛。
上司不把部下当有感情 的人看待，而是一切都看指标、用“评价 的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封 信。
那是我为开发天线到东北大学进修 时，给上司写信打的草稿。
有一次我逃 学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部 长来学校视察。
我写那封信是为了向部 长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过 那类事情，但我从来没有受到上司的斥 责。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究 工作非常认真。
当时我的上司不是用“评 价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。
对企业员工来说，需要的就是这种 温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做 得有点出格，上司也不那么苛求，工作 失败了也敢于为部下承担责任。
另一方 面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏 话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理 的评价制度。
于是大家都极力逃避责 任。
这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者 不单SONY，现下许多公司都花费 大量人力物力引进评价体制。
但这些企 业的业绩似乎都在下滑。
SONY公司是最早引进美国式合理 主义经营理论的企业之一。
而公司创始 人井深大的经营理念谈不上所谓“合 理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色 显像管电视机的开发，就是最有代表性 的例子。
当时SONY在电视机的市场竞争中 处于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便 如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束 彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画 质好，一上市就大受好评。
其后30 年， 这种电视机的销售一直是SONY公司的 主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追 求独自开发的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企业管理理论。
SONY当时如 果采用和其它公司一样的技术，立刻就 可以在市场上销售自己的产品，当初也 许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技 术开发取得成功后，为了制造产品，还 需要有更大规模的设备投资，亦需要招 募新员工。
但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人 员。
此外，人们都认为“SONY是追求独 特技术的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己 是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。
单 枪三束彩色显像管电视机之所以能长期 成为SONY公司的收入来源，是因为技 术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不 断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩 色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机 的开发方面落后了。
实际上，井深大曾 说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束 彩色显像管成为落伍产品的新技术。
”包 括我自己在内的SONY公司高管没有铭 记井深大的话。
如今，SONY采取了极为“合理的”经 营方针。
不是自己开发新技术，而是同 三星公司合作，建立了液晶显示屏制造 公司。
由这家合资公司提供零部件生产 的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而 使SONY公司暂时摆脱了困境。
但对于 我这个熟悉SONY成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在 基础开发能力方面，与井深大时代相比 存在很大差距。
今天的SONY为避免危 机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键 今天的SONY与井深大时代的最大 区别是什么呢
那就是在“自豪感”方面 的差别。
当年创始人井深大和公司员工 都有一种自信心︰努力争先，创造历 史。
当时SONY并不在意其它公司在开 发什么产品。
某大家电公司的产品曾被 嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照 猫画虎了。
一味地左顾右盼，无法走在 时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不 得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏 损后，又遭到公司内部的批评，结果不 得不后退。
今天的SONY已经没有了向新目标 挑战的“体力”，同时也失去了把新技术 拿出来让社会检验的胆识。
在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领 导人的态度是其中最根本的原因。
在SONY充满活力、蓬勃发展的时 期，公司内流行这样的说法︰“如果你真 的有了新点子，做出来。
”也就是说那就 背着上司把它搞出，与其口头上说说， 不如拿出真东西来更直接。
但是如果上 司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自 己，恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。
如果人们没有自己受到 信任的意识，也就不会向新的更高的目 标发起挑战了。
在过去，有些SONY员 工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏 和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键 要看最高领导人的姿态。
SONY当年之 所以取得被视为“神话”的业绩，也正是 因为有井深大。
但是，井深大的经营理 念没有系统化，也没有被继承下来。
也 许是因为井深大当时并没有意识到自已 经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理 念系统化、文字化，出版了《经营革 命》一书。
在这本书中，我把井深大等 人的经营称为“长老型经营”。
所谓“长 老”是指德高望重的人。
德高望重者为公 司的最高领导人，整个集团会拧成一股 绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等 疾病的人越来越多。
这是因为公司内有 不称职的上司，推行的是不负责任的合 理主义经营模式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪 个国家，企业都应该注重员工的主观能 动性。
这也正是SONY在创立公司的宗 旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把SONY称为“21世纪型 企业”。
具有讽刺意味的是，进入21世纪 后，SONY反而退化成了“20世纪型企 业”。
我殷切希望SONY能重现往日辉 煌。
读完这篇文章，深有所感。
在我担 任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似 的情况。
可以这么说，SONY身上发生 的事情，在其他公司身上也有类似的影 子。
绩效考核是把双刃剑，当它与企业 的文化相吻合的时候，能起到加速的作 用；如果不同，那么，必然会减速。
对于组织比较松散，员工比较有惰 性的组织而言，绩效管理是很有必要 的，它能起到制度规范与行为准则的作 用，给员工以激励。
对于员工有很强的自发动机、自我 驱动力的组织，严苛的、以量化考核为 主的、侧重于单纯物质激励的绩效管 理，就像一部枷锁，制约了员工和企业 的发展。
这时候，更应该实行的，是量 化与非量化相结合、物质与精神激励并 重的，更加宽松与人性化的绩效管理。
所以，有好的初衷，不一定有好的 结果。
绩效管理对于企业发展，究竟有 正向作用，还是负向作用，不能一概而 论。
真是“绩效主义”毁了索尼吗
绩效之痛其实是人之痛\ 被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了\ 最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
\ 当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
\ 由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
\ 下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
\ 从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。
仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：\ 比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。
比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；\ 在绩效考核的形式上花费大量的时间。
比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；\ 过于追求量化。
比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；\ 作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”（或者绩效主义），到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”
是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了
对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。
笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了
需要一个关于激励的案例
荣誉激励 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著、、等，成为之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是： 1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。
例如索尼公司的内部招聘制度。
案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼
这就是我的索尼
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方
”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。
最近集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励 “工作的报酬就是工作本身
”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作 而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作—— 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。
因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
沟通激励 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。
越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。
会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
重振士气，重振Lawson Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。
的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
★公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1\\\/3，生产效率也有明显提高。
参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。
知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。
他们知道自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，这就意味着必 须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么
其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
” 案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。
工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。
法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。
员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。
委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。
在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有： 1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的。
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。
召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。
被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
5、设置咨询机构或顾问委员会。
培训进修激励 双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力，就没有动力
），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。
商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。
具体如何操作
部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励 “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。
要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。
于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
感情激励 如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命
” 最后总结一下： 企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习； ◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩
如何处理管理中人情和制度之间的矛盾
管理实务问题 问题本质分析 如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；2.从管理的对象和工作性质上看，是如何处理人和事之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。
其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。
管理方格理论从关心人员和关心工作两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：(1)贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；(2)权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；(3)乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式；(4)中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；(5)团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。
在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。
思维技巧 1.以对人的关心为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。
人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，人的问题要求人性地解决，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。
以人为中心的工作，须遵循的工作准则是：(1)明确工作角色和工作职能。
工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。
(2)增进工作关系的和谐；(3)增进员工的职业幸福感。
2.以对事情的关心为主的工作，必须坚持理性和原则性。
以事为中心的工作，应遵循的工作准则是：(1)目标有效；(2)方法有效；(3)执行有效。
管理大师彼得﹒德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五项有效性修炼：时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，五个有效性既是对做人的修炼，也是对做事的修炼。
处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理技巧和领导艺术。
管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。
管理运用示例 1.在团队建设中，团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以人和关系为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。
在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以事情和工作为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。
2.在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。
年度绩效考核是以事情和目标为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。
在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。
很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因绩效主义而一度走向衰败就是典型例证。
为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。
面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。
所以他认为是绩效主义害了索尼。
目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。
市场营销作业答案
人力资源管理基题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
选人——对招聘策略的反思一、从哪里招人
从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。
但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。
从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。
特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。
但社会上招人存在的风险不可忽视。
一是用人风险。
对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。
在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。
另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。
雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。
彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。
我个人更倾向像华为那样从学校招人。
容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。
二、招什么样的
都说招好人。
什么是好人
企业要求有好人、能人、牛人。
可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。
我觉得，找到同路人最重要。
三、什么标准招
依据什么标准招人
很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。
有经验的知道这并不靠谱。
还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。
活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。
用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。
三、招多少适合
许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。
现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。
我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。
如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。
四、给多少钱好
招人给多少钱好
我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。
为什么
因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。
有一句话怎么说，便宜没有好货。
中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。
华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少
签合同25万。
为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来
这个就是人力资源价值。
我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。
一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。
华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。
我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。
我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。
五、识人的智慧关于招聘我提几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；2、多做一些访谈；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。
微信也反映出一个人的是非、志向、学识。
关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。
中国的古人的用人智慧就是三个字：实验法。
这里我举两个方法：1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟远则易欺，远使以观其忠近则易狎，近使以观其敬烦则难理，烦使以观其能卒则难办，卒使以观其能急则易夹，急使以观其信财则易贪，委财以观其仁危则易变，告危以观其节久则易惰，班期2年以观其则杂处易淫，派往繁华以观其色2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法问之以是非而观其志（志在何方）穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）醉之以酒而观其性（能否自制）送之以利而观其廉（是否廉正）期之以事而观其信（信用几何）育人——对培训策略的反思一、强化开发，而不是培训培训和开发是不一样的。
一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。
这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。
我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。
企业要尽量避免学历化培训。
有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。
我建议企业强化开发。
培训开发过程当中我们到底开发什么
不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。
企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。
老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率
我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。
很多企业大学搞培训体系，解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。
应该反思。
再就是课堂培训要和实战结合。
记得曾经去夏普参观他们的培训学院。
夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。
二、华为“训战结合”的经验课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。
与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。
华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。
同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。
华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。
华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。
这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。
其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。
华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。
很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。
企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。
用人——对绩效管理的反思我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。
先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响；之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软。
对于绩效管理的争论，让很多企业纠结不堪。
我想拨乱反正，谈谈我的观点。
“成果主义”不是“绩效主义”。
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。
索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。
我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。
“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。
IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。
说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。
看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。
索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。
”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。
索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。
我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。
这两个才是根本的原因。
我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。
索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。
华为曾去KPI化。
华为也曾是去KPI化，而且长达10年。
从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。
那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。
华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。
现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。
一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。
企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。
我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化（87年-96年\\\/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95年1月—98年4月\\\/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度\\\/工作能力\\\/工作业绩）；绩效考核（98年4月—2000年10月\\\/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理（2000年10月至今\\\/固化）——考核是管理（绩效\\\/结果与取得绩效的过程）。
绩效管理≠KPI。
摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。
企业所有的问题都是人的问题。
怎么管人
绩效。
真正管人实际上是绩效管理。
但是，绩效管理不等于KPI。
绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。
我们很多人连KPI都没有搞清楚。
什么是KPI
KPI是关键成功要素，而不是指标。
管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。
If you can’t measure it ,you can’t manage it。
如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。
可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。
我不认为绩效主义是错的。
企业经营管理的核心就是绩效。
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。
即企业的本质决定——功利。
像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。
绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
企业家说绩效。
郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。
拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。
”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。
”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。
任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。
我对绩效管理持有的9个观点。
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。
对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。
对于绩效管理我的观点是：1、支撑战略目标的实现；2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；3、帮助澄清组织目标；4、传递压力，激活组织；5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓励员工进行绩效管理；8、绩效管理就是管理；9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
举华为绩效考核的例子。
我们可以看到指标不重要。
考的是三个方面：1、结果目标高绩效；2、措施执行力；3、团队。
华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。
优秀的企业文化也是考出来的。
华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。
优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。
通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。
否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
绩效是干出来的。
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；6、从关注个体绩效到重视团队绩效；7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；8、强调沟通、反馈、改进……留人——对薪酬管理的反思一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人基于贡献给报酬。
在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。
现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活
合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。
华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
薪酬战略构成要素。
市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
下面的图可以看得更清晰。
如何留人。
我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”；“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”；“非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重”；“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。
所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
二、如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思怎样使人力资源管理体系有力量
这个才是核心。
时间关系不一一去展开，其中有几点：1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；7、关于“80”后管理：哈哈，呵呵；8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
关于员工激励的企业例子
沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重。
尊重个人，是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。
