外企怎么考核一个员工的对胜任力的知识
摘要：胜任特征是客观衡量个体特质，能够完成绩效目标并胜任工作岗位要求的知识、技能、能力等行为特征。
本文运用胜任力模型对南京禄口国际机场有限公司部长、副部长、普通员工岗位进行绩效考核，选取素质、能力、业绩三方面胜任特征，先对所有员工考核打分，再对员工个人和总体分别进行统计性分析。
得出各员工最终考核结果，以作为公司薪酬管理的参考依据。
此外，分析员工和岗位团队的优势和劣势，让员工有针对性弥补弱势，提高自身整体素质。
关键词：绩效考核胜任特征能力素质模型一、引言绩效考企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行考核，并运用考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是公司人力资源管理中非常重要的一项系统工程，绩效考核结果是薪酬管理的主要参考依据。
在目前人力资源管理体系中，胜任力模型被广泛运用于绩效考核中，胜任力与人力资源工作的绩效密切相关。
在人力资源管理范畴内所研究的胜任力具有三个重要特征：与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
能力素质模型对提升组织的特
如何做胜任力模型
如何建立competency模型
由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。
因而管理层选择了 简化的建模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。
这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。
项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。
我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。
将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。
建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。
随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。
经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。
由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着客户而存在。
如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。
competency模型的验证、测评 核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。
首先讨论的是competency模型的分级。
我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢
级别与级别间是否存在明显差异
同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平
现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平
如领导力这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么，第二级和第三级的主要差异是什么
对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。
其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。
例如表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是有愿望、无行动而后者则是愿望+主动性行为。
我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。
competency测评中心的设计 有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢
这就有赖于competency测评中心了。
测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。
我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。
我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。
例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。
在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。
如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。
同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免一锤定音。
因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。
如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。
测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。
我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。
测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。
测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。
如他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受这个行为属于关注客户第二级，他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放就属于关注客户第三级等等。
有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。
测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。
competency测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。
根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。
competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。
有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。
同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。
当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。
只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。
求采纳
如何对一般管理岗位员工进行绩效胜任力考核 的参考文献
这主要有以下几方面的内容：一是安全生产法规定的三级教育情况，如培训时间、学时、参与人员、考核合格率、受训员工对培训师的评价等情况；二是企业文化方面的培训情况；三是企业主要规章制度培训情况；四是结合岗位实际对工作流程等方面的培训情况等。
我做IE的，公司考核，要我写主要工作内容及成果、工作暗点及亮点、和综合自评
怎么写
一、专业知识水平高，娴熟高效率。
1、能力强。
能高效准确的完成各类公文文体写作，对通知、通告、方案及各类协议合同的撰写都得心应手，语句通顺，结构完整，行文逻辑严谨，如制定内训方案、流程，内训会务方案，流程，，合作协议，单页文稿等等。
2、各类办公软件、办公设备操作水平高。
打字速度快，对word\\\/excel\\\/ppt等的操作都非常熟悉，特别是ppt制作，如在一个星期内为卓越经理胜任力特训营制作优化课件8个，平均每个课件都在100页以上；能熟练操作打印机、、传真机、扫描机等，且能处理简单的故障问题。
3、主持演讲水平比较高。
独立完成了中奥内训为期25天的主持工作，并多次进行，张总和领导对我的主持演讲能力都给与极大肯定。
二、工作态度认真负责，全力以赴。
1、屡易其稿，制定、修改、完善新公司重要制度流程。
2、克服一切困难（长途跋涉、车旅颠簸、水土不服、工作时间长、脚踩十多公分高跟鞋），同时会务、主持、DJ及授课四个重任一起担，最终圆满完成内训为期25天的工作。
3、通宵达旦、加班加点完成卓越经理胜任力特训营课件制作，共12个。
4、字斟句酌、耐心细致，对自己撰写的任何文案负责，其中撰写的原企划事业部的及相关制度流程，张总改动甚少，而则仅修改了一个数字。
三、沟通协作能力强，亲和团结。
1、与外部客户沟通很好。
如与中奥对接工作整体上比较顺畅，包括培训前期的事项沟通、培训期间的各种细节交流、培训后的事务协调都比较顺畅，最后还和中奥的对接人成为了好朋友，也有利于之后的合作。
2、与交流比较顺畅。
与同事交流比较愉快，与各部门在工作上的沟通比较顺利，在红叶杰工作是很开心。
四、敢于突破自我，积极上进。
短短两个月时间，从上台一句话都不会说，到现在可以胜任主持人的工作；从一个不会讲课的害羞女士，转变成可以走上讲台讲完一堂课。
我在张总的鼓励与指导下，挑战自我、突破自我，从羞涩、慌张到从容、淡定的蜕变，完成了内训课程的四个场地的讲课，并顺利完成内训和我司的主持工作。
我追求自我的成长，积极向上，我相信自己可以获得更大的成就五、乐观开朗、努力营造和谐轻松的工作环境。
1、积极策划、组织总裁办部门活动，让部门成员进一步熟悉了解，建立良好的人际关系2、在总裁办早会分享中组织游戏环节，让总裁办的伙伴享受团队的乐趣，在清晨带给他们一份好心情。
如何构建胜任力模型
合易认为：1任力模型框架可从以下角度思考：企企业发展战略、所属行业特性、职责角色、者特质、共性短板。
2、合易咨询-胜任力模型构建步骤具体如下：（1）前期准备：成立建模小组；企业战略、文化、岗位说明书、绩效结果的梳理与提炼（主题分析）；编制目标岗位胜任力调查问卷；拟定行为事件访谈提纲；界定绩优与绩效一般的特征，与决策方沟通，选定被访谈人。
（2）建模调研：与公司高层访谈，对胜任力问卷调查的因子进行补充和完善；分组进行：焦点小组访谈、行为事件访谈、个性特质实测；发放与回收调查问卷；数据统计及访谈信息汇总。
（3）数据统计与建模：结合主题分析结果、调查问卷结果及访谈内容进行编码、提炼和归纳胜任力模型因子；形成初步的胜任力模型，包括一级因子、二级因子、行为描述点及各级因子解释；公司内部沟通修正和完善胜任力模型；结合调研访谈素材，拆分、撰写分级行为描述；验证模型结构完整性和分级描述均衡性。
