学习现代企业管理课的心得体会
学习《企业管理》的感想学习《现代企业管理》，目的是让各专业了解和掌握企业管理的原理、理论和方法，培养学生专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们大学毕业以后从事具体企业管理工作奠定理论基础。
随着的建立，现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。
我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。
而学校提供的这门课，提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。
现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急.因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义.通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础.。
1）学习《现代企业管理》，让我知道企业的管理创新、激励作用是企业长盛不衰的法宝。
现代的竞争，资源不是优势，钱不是优势，企业的核心竞争力是组织结构、企业的文化和价值观念，公司制胜必须发挥激励的作用。
1、没有创新的工作是没有成效的工作，缺乏创新精神的干
海尔企业文化学习心得体会
海尔企业文化学习心得体会 经过青岛对海尔企业文化学习，体会到海尔二十年以来，超常规的发展，家电业从无到有，从小到大，从弱到强，除了正确决策、员工的努力外，最引人注目的成功点，一是在大的机遇上能够比较好地把握了规律掌握了机遇，二是独特的企业文化。
掌握了机遇其实就是说要找到企业的方向，并在正确的方向指导下如何正确地做事。
关于产品质量，我们出在天天讲质量、讲服务，但海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是计划经济时代，所有的产品都要排队来购买，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，所以产品质量成了关键，到很多企业开始抓产品质量，海尔又提升了一步从抓产品本身的质量延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
因此要具有超前意识才能掌握主动。
独特的企业文化讲述OEC管理的深刻内涵，也就是海尔企业文化，其精髓就是”先造人才，再造名牌
流程再造的概念、主要内容及作用
概念 流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。
企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。
目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
主要内容 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。
公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。
拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。
流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。
如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。
例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。
另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。
作用 现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。
在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。
它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
附：迈克尔·哈默的八原则 迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则： 一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
企业流程再造的理论基础什么
流程再造理论是本世纪90年代初形并首次提但流程再造理论所包含念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。
这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。
流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。
一、流程管理思想 BPR的核心思想是流程管理思想。
企业流程并不是一个新的概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的角度提出了流程的概念。
最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理。
泰罗首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。
在工业工程领域，制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动。
流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。
在这里，流程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。
流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。
这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。
后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。
70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。
日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。
TQM追求流程连续的渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善，所以采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。
尽管如此，TQM也把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。
但TQM与BPR之间还是有着本质的区别：TQM是在企业现行流程的框架范围内寻求提高该流程的途径，即以更好的方式做原来的事；流程再造是抛开现有流程，在更大的范围内重建一个最优化的新流程。
TQM与BPR的区别如下表1所示： 到了80年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。
信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。
因而，产生了“价值链”的概念，产生了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。
这种思想的共性首先在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。
这与BPR的本质特性是一致的。
但是，BPR把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。
二、组织管理思想 西方现代组织理论把组织管理划分为：组织结构与组织行为。
组织结构反映了企业在一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系；组织行为则是以人为中心，以建立良好的人际关系、提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如何激励、沟通和领导等问题。
BPR的组织思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来总结。
在组织结构设计方面，不少研究人员认为：能适应新的面向流程运营的各种结构中，最有效的一种工作团队或流程专案小组，从而使企业呈现出扁平化的组织结构；在工作设计方面，BPR提倡工作内容丰富化，希望员工是个多面手等。
在组织行为方面，集中地体现在业绩评价和价值观念方面。
在业绩评价方面提倡按工作结果(非工作量)来定薪，按能力晋升。
在企业价值观方面，提倡员工由自我保护转为努力工作，自我提高，提倡对员工非训练而是教育，树立面向顾客的观念等。
可以说，BPR所提倡的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新研究成果。
BPR继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程管理结合起来。
1、跨职能的工作小组。
自从泰罗时代开创工作设计以来，执行一项任务的最基本单元是个人。
泰罗及其追随者认为工作越独立，完成任务的效率就越高。
到了本世纪30年代，梅奥所领导的“霍桑试验”中则注意到了工作群体的存在及其重要性。
而工作小组(WorkGroup)这一概念则是在60年代由美国行为科学家利克特提出的，他针对古典管理组织“机械式”的管理模式设计了“第四系统组织”，这种组织的原则是“支持关系原则”。
由此关系得出的一个重要结论是工作群体的核心作用，在结构方面用这种群体模式代替人对人的模式。
以后工作小组的概念被广泛吸收并加以拓展，从而形成跨职能的面向流程的工作小组概念。
如在组织的矩阵结构设计中，一个项目的组织就是按照跨职能流程来组建的。
这种结构形式及其灵活性与BPR的流程工作小组或专案小组是一致的。
但是在矩阵结构中，可以是以项目小组为主，职能部门为辅；也可以项目小组与职能部门平等，或者是项目小组为辅，职能部门为主。
这种结构的选择在于市场环境的需求。
这种项目小组是按产品或服务进行设计的。
另外，70年代掀起的全面质量管理中的质量管理小组，80年代的并行工程等现代管理组织理论中均提倡建立跨职能的工作小组。
BPR的组织思想与它们是一致的，然而这些工作小组成员是从各职能部门中“抽”出来的，往往受双重领导。
而BPR中跨职能的工作小组是流程的基本构架，往往是固定的，但也有非固定的。
2、工作设计。
工作设计同样可以追溯到泰罗时代，那时工作设计是通过动作的分解，把每一个人的工作完全设计成机械的动作，把人作为机器上的一个零件来使用。
工作设计是从两个角度来考虑问题，即工作的专业化程度和授权。
如工作内容丰富化和多面手即分别从这两个角度出发来设计工作。
工作内容丰富化是本世纪60年代创建出的概念，它是让人们获得更富有意义的工作体验的一种手段。
美国耶鲁大学的哈克曼(RichardHackman)博士以心理学家赫茨伯格的“双因素论”为依据发展出了一个模式，称为“核心职能特性”，即任务重要性、技能多样、任务同一性、自主性和反馈，这对富有意义的工作设计至关重要。
在实践中，以日本丰田汽车创建的精益生产(LeanProduction简称LP)中的工作设计思想主要体现在装配线上操作工人的工作设计上，但其思想给BPR的组织管理以启示，BPR把这种思想推广到所有的管理领域。
3、信息技术对组织的影响 BPR通过创造性地利用信息技术，同时采用与之相适应的组织管理，从而使企业的绩效获得巨大的飞跃。
这样的思想同样也是继承了前人不少优秀的思想和研究成果。
信息技术的发展为流程的变化提供了有力的手段和工具，同时，在企业中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在剧烈的市场竞争中立于不败这地，这是战略信息系统的作用。
另一方面，先进的信息技术的引入，需要组织管理上的变化才能真正发挥效益，这是社会技术学一贯倡导的观点。
同时先进的信息技术对组织的影响如：减少组织层次，降低管理成本等是经济学和行为科学等领域的研究结果。
就信息技术对组织的影响而言，许多研究人员，特别是经济学理论和行为科学理论对 此分别进行了研究。
各种经济学理论和行为科学理论从不同的概念出发，在不同的领域用不同的研究方法研究信息系统对组织的影响，得出了许多共同的结论，如：信息技术可以降低成本、提高信息决策处理速度和准确性、减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次、决策可以集中等。
这些观点和研究结果实际上为BPR的形成与发展提供了理论依据。
综上所述，可以看出，BPR的许多概念或观点并非是由BPR首次提出，而是继承了前人的研究成果。
尽管如此，BPR的创新之处在于它是对前人关于流程管理思想、组织管理思想以及信息技术对组织的影响等理论和方法的一种集成，并把企业流程作为集成的“平台”。
这既是BPR的创新之处，也是BPR的精髓所在。
企业流程再造的什么有两项内容:重新塑造企业价值观和重新设计工作方式
企业流程再造
孙正帏导师企业再造专家
企业再造专家孙正帏导师被誉为东方的迈克·哈默中国古典哲学与西方现代挂历思想的集大成者“最能号准企业脉搏”的企业再造专家被众多企业掌门誉为“经营华佗”专注企业再造20年企业再造研究院院长20家知名企业董事硅谷兄弟·中国咨询集团创始人孙正帏导师始终坚持“在战争前沿论证看法，在战斗一线推演战法”的方式，对企业进行深入辅导，特别总结其多年企业咨询项目过程中所遇问题，以其实战经验和实际解决方案并结合实际操作工具，通过《企业再造与自动运转咨询解决方案》向广大中小型民营企业家普及科学化、职业化的企业运营方案，以帮助广大企业家突破企业发展瓶颈，解决企业发展根本问题。
18年专注企业再造，孙正帏导师致力于为中小民营企业提供企业管理系统解决方案。
他有1%的时间在讲课，99%的时间都在企业内部做咨询调研。
孙正帏导师始终坚持亲临企业一线，现场剖析问题，掌握第一手行业信息走向。
为企业的转型升级、业绩倍增，做出最精准的指导策略。
孙正帏导师既非学院派，也非实战派，而是名副其实的战
企业进行流程再造时应遵循什么原则
企业进行流程再造时应遵循的 （1） 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
（2）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
（3）将各地分散的资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。
集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。
分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。
有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
（4）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。
（5）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。
这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。
而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
（6）从信息来源地一次性地获取信息。
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。
但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。
然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
（7）面向客户和供应商整合企业业务流程。
当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
企业再造是如何重新设计业务流程的?
孙正帏导师始终坚持“在战争前沿论证看法，在战斗一线推演战法”的方式，对企业进行深入辅导，特别总结其多年企业咨询项目过程中所遇问题，以其实战经验和实际解决方案并结合实际操作工具，通过《企业再造与自动运转咨询解决方案》向广大中小型民营企业家普及科学化、职业化的企业运营方案，以帮助广大企业家突破企业发展瓶颈，解决企业发展根本问题。
18年专注企业再造，孙正帏导师致力于为中小民营企业提供企业管理系统解决方案。
他有1%的时间在讲课，99%的时间都在企业内部做咨询调研。
孙正帏导师始终坚持亲临企业一线，现场剖析问题，掌握第一手行业信息走向。
为企业的转型升级、业绩倍增，做出最精准的指导策略。
孙正帏导师既非学院派，也非实战派，而是名副其实的战斗派
