一岗多能的好处
多能工：便于动态调整数量 应对生产变化 2.应对日常生产线的人员时缺失 3.提高工人能水平 增加工作的满意度 4. 为以后职业生涯发展做基础 多能工缺点： 1.多能工多而不专，不能精通某一门技艺。
2.企业很容易把多能工的概念滥用。
打着诸如“一岗多职”、“一专多能”等口号，任意加大员工的工作量，很容易造成员工的不堪重负。
多能工的意义到底在哪儿
1. 便于动态调整人员数量 应对订单变化2.应对日常生产线的人员的临时缺失3 提高工人的技能水平 增加工作的满意度4 为以后职业生涯发展做基础 查看原帖>>
如何做好监理协调工作的几点方法
1、应熟悉有关工程和监理方面法规、合同和职监理工程师工作应以有关工程建设和监理方面的法律、法规为准绳，以合同为依据。
因而，监理人员上岗前，监理企业应组织监理从业人员认真学习国家、行业、企业所颁发的有关工程建设和监理方面的法律、法规、政策和技术管理制度，熟悉有关技术标准、规程、规范、有关合同法规和监理企业的质量体系文件，主要应学习和熟悉《建筑法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》、《旁站监理》等以及监理企业有关管理制度，这是做好监理工作的首要条件。
中国监理人才网2、要有良好的职业道德具有良好的职业道德，谨慎、勤勉地为业主服务，为工程服务这是一个监理工程师自身素质的重要方面，同时也是全社会对监理工程师监理工作的必然要求。
3、对监理工作要具有前瞻性监理工作是监理工程师依靠自己的专业监管工程建设的实施，运用合理的技能为业主提供服务。
这种服务工作应具有前瞻性，以预防为主，重在事前、事中控制。
主要包括以下几个方面:3.1应明确并熟悉监理工作的依据：国家的法律、法规、合同文件、设计文件、有关质量检验与控制的技术法规文件等。
3.2工程开工前应审查承包商的管理体系文件，使之能满足工程项目的实际需要，并具有可操作性，有保证体系良好运行的具体措施。
3.3认真阅图，参加本专业的设计交底，组织施工图会审，了解本专业工程特点和设计意图，工程关键部位的施工方法、质量要求，以督促承包商按图施工；同时对发现图纸中存在的设计错误或漏设，应通过业主向设计单位提出书面意见和建议，将图纸中存在的问题消灭在萌芽中。
3.4开工前应对承包商的资源配置及施工现场条件进行检查确认，严把开工关；对影响建设工程项目质量的五个重要因素，即对施工有关人员因素，材料（包括半成品、构配件）因素，机械设备（生产设备及施工设备）因素，施工方法（施工方案、方法及工艺）因素，以及环境因素等进行全面的控制。
3.5根据己批准的监理规划、本专业或本子项目有关图纸资料以及施工组织设计，编制本专业或本子项目具体详细的监理实施细则，明确监理工作的流程、控制要点、目标值以及具体方法和措施，用于指导本专业或本子项目具体监理业务，确保各项工作按规范程序进行，使各项工作都处于受控状态。
3.6开工前应根据审批的施工组织总体设计，督促承包商专业工程师提前编写本专业施工组织设计、进度计划以及有关工序施工的作业指导书和调试程序文件，并对其正确性、可操作性、先进性、针对性进行必要的审查。
3.7根据有关验评标准，审查承包商编制的工程项目四级验收划分表，并提出监理意见；要重点强调承包商三级验收的必要性和重要性；明确规定W、H、S点；对于重要的项目或者隐蔽项目应进行旁站监理并编写旁站监理实施细则，在施工过程中严格执行。
3.8工程开工前承包商应根据施工过程质量控制的要求，列出质量控制明细表，表中详细地列出各质量控制点的名称或控制内容、检验标准及方法等，提交监理工程师审查后，在此基础上实行质量预控。
3.9根据工程进展的实际情况，对工程建设在设计、制造、安装、调试、采购等方面在质量、进度、投资、安全存在的问题进行分析和预测并提出相应对策，采取有效措施进行预先控制；及时提醒各承包商应注意的事项，确保工程的顺利进行。
3.10分包商的施工质量，是保证施工质量的一个重要环节。
在分包工程开工前，监理工程师应认真审查承包商报送的分包商资格报审表及有关资质资料，进行严格控制，做好总监的参谋。
3.11定期召开各承包商参加的专业专题会，就本专业或本子项目在实施过程中出现的问题进行充分的交流沟通，及时协调解决工程实施中存在的问题。
3.12每周和每月定期及时向监理部提交有关工作汇报，并应就如何保证本专业或本子项目工作的顺利实施提出合理化建议。
3.13监理工程师应提前编制一份要求承包商提交的资料清单，以便随时核对。
其内容包括资料名称、合同依据、时间要求、格式，以及监理工程师处理所需时间等。
4、监理工程师工作的具体方式、方法、手段和措施监理工程师通过对承包商以及本工程项目的充分了解，在监理细则中应明确本专业或本子项目监理工作的具体方式、方法、手段和措施。
所谓方式方法是见证、旁站监督、巡视、平行检验等；手段是指令性文件、审核文件报告报表、现场监督检查、规定监控程序、支付手段、咨询、建议等；具体措施是根据工程项目的特点而制定有关的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。
监理工作是建立在熟悉图纸、规范、标准，了解工程进度计划的基础上进行的，这样在现场的巡视、旁站监督与检查中才有较强的目的性和针对性，在检查验收中才有依据。
监理工程师对承包商的施工活动进行日常性现场巡视检查是监理工程师监理工作的基础，其目的是监督承包商在现场的施工过程中严格按合同进行；在巡视中应善于预见、发现和处理问题。
重点应检查施工单位质量保证体系是否正常运作；技术力量、人员素质是否得到了保证；施工机械是否符合施工的要求；技术措施、安全措施是否落实；施工实际进度与计划比较是否存在偏差；是否按图纸、规范、规程、标准及作业程序施工；设备材料是否符合设计及规范要求等等，对发现不符合要求的要及时进行纠正和严格控制。
工程质量的检查验收及评定是按检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行的。
检验批的质量是分项工程乃至整个工程质量检验的基础，监理工程师必须给予高度重视。
为了保证整个工程的质量，监理工程师必须对施工过程进行全过程全方位的监督、控制与检查，即对事前、事中、事后均要进行控制；监理工程师的工作重点应放在对工序过程的质量监控上，坚持本道工序不经检查或检查不合格，承包商不得进人下道工序进行作业。
工程质量是在承包商按合格质量标准自检评定的基础上，由监理工程师组织有关单位人员进行检查确认验收。
同时监理工程师必须按照一定比例进行平行检验，这是监理工程师质量控制的一种手段，是监理工程师对施工质量进行验收，做出自己独立判断的重要依据。
这体现了“验评分离，强化验收，完善手段，过程控制”的指导思想。
“帮推带监相结合，以监为主”是监理工程师在现场进行监理工作的行之有效的方法，这也是笔者在监理工作过程中的经验总结和一大特点，取得了比较好的成效。
5、要有精湛的专业水平和丰富的工程建设实践经验监理服务是一种高智能的服务，是监理人员利用自己的知识、技能和经验、信息以及必要的试验和检测手段，为业主提供的管理服务。
因而，业主对监理专业人员的要求也往往高于承包商，这就决定了监理从业人员必须具备有一定的专业知识、较强的专业能力以及工程实践经验，才能提供基于自身专业技能的监督、管理、技术、咨询、协调服务。
监理企业在选聘监理人员时，对其业务水平应进行全面的考核，一定要选用曾经全面主持过本专业工作的人员并且有一定的实践经验，能独当一面，具有一定的权威性。
这是监理工程师工作能力的主要基础和必备条件。
监理工程师不能满足于现状，要不断学习，总结经验，进行技术、管理、知识的更新，努力提高自身的专业技能，只有这样才能够对工程建设进行监督管理，提出指导性意见，实现项目目标。
6、要讲究交流沟通的技巧监理工程师在项目监理过程中，必须会与业主、承包商、政府监管部门以及监理部内部进行交流沟通。
同样一个问题，交流沟通的方式、方法不同，其结果肯定不一样。
监理工程师在交流沟通中，应本着实事求是，尊重事实的原则；要以理服人；说话要注意策略，斟酌言辞，掌握分寸；要根据场合、对象的不同，调整方式和方法，心平气和地进行交流沟通；决不能以趾高气扬、目中无人的态度交流。
这样不仅解决不了问题，反而会激化矛盾伤和气。
由于参加工程建设的各方都有一个共同的目标，即将工程项目做好，因而，只要在交流沟通中采取适当的方式是能够达到相互理解、相互配合并解决问题的目的。
监理工程师应不断加强这方面修养，努力提高交流沟通的技巧，将监理工作做得更好。
7、要有组织协调的能力组织协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现锁定的目标。
组织协调工作将贯穿于整个建设工程实施及其管理的全过程。
组织协调参与工程建设各方面的关系，使参建各方的能力能最大程度地发挥，是监理工程师能力的体现。
监理工程师作为合同双方的纽带和桥梁，应做好协调、缓冲工作，为各方营造一个良好的合作氛围。
组织协调不仅是方法、技术问题，更多地是语言艺术、感情问题。
高超的组织协调能力则往往能起到事半功倍的效果。
监理工程师在组织协调过程中要站在公平公正的立场上处理问题；既坚持原则，又善于倾听和理解各方意见、工作方法灵活。
只有这样才能使各方都心悦诚服，对协调结果满意；也才能建立和维护监理工程师的威信，得到各方的尊重，得到各方的理解、支持并主动接受监理工程师的组织协调和监督；才能保持各方良好合作关系。
监理工程师除了参加每周项目监理部组织的工程协调会外，还应根据本专业工程的进展情况，确定本专业各承包商、部门间工作协调程序，为组织一体化积极开展工作，及时组织协调和处理本专业管理范围内业主及各承包商之间的配合，实现各方良好合作，有力推动本专业工程顺利进展。
8、要有高度的责任心和良好的团队协作精神具有高度的责任心和良好的团队协作精神是一个监理工程师素质的重要方面，否则是搞不好监理工作的。
有些监理工程师由于在这方面欠佳，往往造成了无法弥补的后果。
具体来说，就是以认真负责的态度和积极主动协作的精神管理好工程项目，为业主提供良好的服务；监理工作往往是由多个监理工程师协同完成的，监理工程师的责任心和协作精神就显得尤为重要，困为每位监理工程师的工作成果都与其他监理工程师的工作有密切联系，任何一个环节的错误都会给整个监理项目带来严重后果，因而每位监理工程师都必须确保自身监理工作质量，并对自己的工作成果负责，才能确保整个监理项目的成果。
9、要认识书面联系的必要性监理工程师与业主、承包商、监理部内部间的信息交流沟通方式主要有口头、会议纪要、电话、电子邮件以及书面联系等，书面联系是其最主要的一种沟通方式。
监理工程师对于工程监理过程中发现的重要或重大问题发布指令、命令和确认，必须采用书面形式，这不仅可以使问题得到及时解决，而且是重要的监理原始资料。
在起草文件、下达指令、答复请示、作出决定时，应注意其正确性、完整性和严密性。
有时有些监理工程师由于怕麻烦等种种原因，不愿意发书面联系单，造成事后要承担责任的被动局面，这是极其不可取的。
为了发挥监理的作用，监理工程师的书面联系是非常必要的，这也是监理工作规范化管理的需要。
10、要有善于学习、勇于开拓进取的精神监理是一种高智能的服务，其性质决定了监理工程师必须要有善于学习、勇于开拓进取的精神。
现代科学技术日新月异，新思维、新理论、新技术、新产品、新方法等层出不穷，这些都对监理工程师提出了新的挑战。
监理工程师不能一劳永逸地停留在原有知识水平上，而要与时俱进，不断更新知识，扩大其知识面，熟悉与工程建设相关的经济、法律、组织管理等方面的理论知识，学习了解新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高自身的业务素质和管理水平，使自己成为一个一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。
只有这样才能使自己掌握现代化的管理理论、方法和手段，用科学的工作态度和严谨的工作作风，创造性地开展工作，为业主提供优质的监理服务。
11、填写好监理日志是做好监理工作的必要条件监理日志是监理信息管理的重要原始资料之一，是对工程质量、进度、投资、安全、信息监控过程的真实记录，是履行监理合同、考核监理工程师工作绩效的重要依据，同时也是监理工作具有可追溯性的最基本资料。
因而现场的每位监理人员都必须按要求每天如实填写监理日志。
主要内容包括：对监理工作范围内的工程情况及监理意见或建议；本专业当天发生的质量、进度、投资、安全、合同、信息等方面问题，监理工程师对发现的问题所采取的措施和处理意见；专业配合中存在的问题及处理结果；本专业所审签或检查的文件名称及主要内容；对外发出的文件函电名称及主要内容以及当天的气候情况；其它监理范围内的事项等等。
12、监理工程师应重视工作总结每个监理项目完成后，项目监理部应要求每位监理人员提交本项目监理工作的总结，这也是考核监理工程师工作绩效的依据之一。
各监理人员应认真进行总结，重点是在监理工作中的具体做法、好的建议、心得体会等。
监理工作的经验可以是采用某种监理技术、方法的经验，也可以是采用某种经济措施、组织措施的经验，以及监理合同执行方面的经验，如何处理好与业主、承包商关系的经验，监理工作中存在的问题及改进的建议等等。
只有通过监理工程师间的不断交流、学习和总结，才能提高监理工程师的水平，促进监理工作水平的提高。
13、监理资料整理应真实完整监理工作的主要成果之一是在工程实施过程中形成的监理资料，做好监理文件资料管理工作是监理工程师工作的重要组成部分。
监理工程师必须及时整理保存好工程实施过程中的有关文件资料，特别是自己在现场独立采集的工程监理资料，并保证这些资料的真实完整、分类有序。
包括：有关合同、监理规划、监理实施细则、各类报告报表、计划、监理联系单、会议纪要、来往函件、监理日记、监理月报、监理工作总结、验收资料、变更资料等等。
作为一名班组长如何做好改善计划
根据分队实际制定创建学习型的具体目标计划。
通过目标定位，增强分队成员自我教育、自我完善、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感。
虽然目前分队成员文化层次、知识结构不具备一定的优势。
但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力，找准市场的方向、录井公司需求、分队特点和个人优势的结合点，在结合点上下功夫，以求得竞争优势而努力学习，分队就有旺盛的生命力和竞争力。
积极营造浓厚的学习氛围，以学习形式多样化、生动化来吸引分队成员。
由分队成员的兴趣爱好和特长引发求知欲望，强调学习针对性和有效性。
提倡一岗多能、一岗多证、超前跨岗学知识等，寻求体现自我价值的机会。
拓宽多种渠道：如分队读书活动、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式，促进分队管理创新和整体素质的提高。
摘自 黄胜强《如何当好班组长》读书心得提升了自己日常管理工作能力，学会了运用科学合理的管理方法。
每天提前做好工作计划，总结当天工作中的不足；及时改进，查看员工是否都按标准作业，工序安排是否合理；对工作要严格要求，做到奖惩分明，客观、公正、合理；多激励和表扬员工，并根据每个员工的特长最大限度地发挥每位员工的潜能；多与员工平等地交流沟通，关心他们生活，帮助他们克服生活中的困难，让大家感觉到象生活在一个大家庭中，树立组员强烈的责任感和使命感。
有效合理的沟通会使看待问题的视野得到极大的拓展，解决问题也能易如反掌，通过合作才能创造更大的价值。
有效合理的沟通能营造出一个快乐，进步的环境。
通过沟通相互理解，有了理解才能更好的合作。
才能建立起高效的团队，有了团结高效的团队才可能有高效的，强大的企业。
有效沟通是提高工作效率的良好途径，也是需要用心总结、积累的个人素养。
我将在今后的工作中，将进一步发挥有效沟通的作用，尽量不要发生因为沟通不及时不准确而带来任何损失，发挥有效沟通的魔力，将复杂的问题简单化，快速高效完成各项工作。
摘自 施强《如何当好班组长》心得体会公平地对待每个分队员工 。
公平是人际关系的黏合剂。
特别是分队长对分队员工公平与否直接关系到分队员工的情感因素能否转化为积极向上的工作动力。
在录井工作中 ，有些分队长受分队员工心理的影响，往往会将感情因素带进工作关系中，自觉不自觉地偏爱部分员工，结果会使另一部分员工感到不公平，由此导致他们对待工作的态度不积极。
特别是在分队员工之间发生生产矛盾的时候，分队长如果不能坚持公平， 不仅会加剧分队员工之间的矛盾， 而且分队长和分队员工之间也会产生矛盾。
因此分队长要使分队员工心甘情愿地工作，就必须公平地对待所有的分队员工。
只有这样，分队员工才会形成工作合力，生产目标才能顺利实现。
以上既是经验，又是要求，更是方向。
作为分队的领导人我身负使命，一定要认清形势，增强责任意识，不断在实践中学习、探索、总结、积累，提升自身素质，积极发挥主力军作用，展现主人翁风采，立足本职、埋头苦干、积极探索、锐意创新，通过辛勤的劳动为录井公司明天的辉煌做出更大的贡献。
摘自张恒荣学习《如何当好班组长》心得组织生产在整个生产流程中，这个环节应该是最重要的了，它需要全队人员共同努力，录井队长在其中扮演了几个不同的角色。
面对施工的质量把关，应该用领导者的声音说话；面对生活上的问题，如劳保、工资、福利等应该站在反映部下呼声的立场上；面坚上级、甲方传达指令的执行上，又应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
协调好了上、下级关系，才能生产无后顾之忧。
做为一队之长必须对自己角色的规范、权利和义务准确把握，了解领导的期望值，了解下级对你的期望值，对所有队员必须办事公道、奖惩分明，还要多关心员工的工作、生活，提升队伍的士气，这样大家工作才有积极性。
对工作中的疑点、难点必须及时指导，这就要求队长要有过硬的业务知识，因此平时还要加强学习，锻炼业务水平。
生产中必须严格执行各项规章制度，没有规矩不成方圆，如果违反了操作规章制度就要惩罚，否则组织纪律就会松懈，战斗力低下。
录井队长不仅工作和员工在一起，生活和员工也在一起，因此平时必须和员工经常交流，加强沟通，及时了解员工的想法，发现问题即使解决。
摘自 吴桐读《如何当好班组长》有感班组管理是企业管理的基石，而安全管理是班组管理的“重头戏”，有安全才有稳定，稳定才能创效益，有效益才能促发展。
“没有规矩哪能成方圆”，这就要求企业内部要规范安全制度，正确处理生产与安全的关系。
安全管理的原则是“预防为主”，就是要防微杜渐，把事故隐患和一切不安全的因素消灭在萌芽状态。
如何把规章制度真正落实到实际工作中去
关键是安全制度的“法”是否深入人心，是否符合安全管理的自觉性、严肃性、公正性。
这样的安全制度才能在班组安全建设中发挥指导作用。
班组在开展工作的同时，要持之以恒，不流于形式。
班组的安全建设也绝不是一朝一夕的事，需要完备的规章制度作为依据，把个人作为安全管理的主体，通过关心人、信任人、教育人来提高整个班组职工的安全素质。
要不厌其烦的天天讲、月月讲、年年讲，勤开班组会议，深入细致地开展活动，而所有细致工作就落在班组长的肩上。
班组长是班组的第一责任人，要对全班负责。
今年以来，中央领导同志就安全生产工作做过多次重要指示，各级政府也从贯彻“三个代表”重要思想的高度狠抓安全生产工作。
班组长抓班组安全工作就要以身作则，积极有效地传达各项安全制度到班组成员中去，各项工作的安排要做到深思缜密，做好工作前的交待，落实安全技术措施和组织保障措施，对可能发生的问题以及问题发生后的处理对策都需要严肃对待。
所有班组安全工作的开展都不能脱离正确的、规范的、科学的、安全管理制度的轨道，我们才能沿着台阶不断攀升，不断取得成绩。
摘自 李柯读《如何当好班组长》有感在班组从严管理工作中，要充分发挥班组“五大员”的作用，广泛征求员工的意见，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全和完善班组各类规章制度以及考核细则，用规章制度来管理班组、约束员工。
大家知道，人管人是不好管的，只有用制度来管理才有约束力。
录井队长除了在生产指挥方面有决定权外，班组其他方面的重大事宜，一定要经员工集体讨论决定，不能搞个人说了算，专横主义是行不通的，只会带来负面效果。
班组在分工协作方面，工作要细，责任要到人，职责要明确，并与效益奖金挂钩相结合，从严考核，使班组各项工作有章可寻。
例如，实行两班制的员工，工作出色的员工等，我们在制定效益奖分配时，就考虑给他们实行加分制，若工作失误，我们就要按规定进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。
在班组从严管理工作中，要经常组织员工学习《绵阳工作部员工管理细则》及公司其他管理制度，大力宣传从严管理的目的和意义，不断提高员工对从严管理的认识，统一思想，使之变为自觉的行动。
通过学习和宣传，使员工认识到从严管理是维持正常工作秩序，养成良好的工作生活习惯，保证安全生产的重要措施，是对员工高度负责的体现，放松管理，是我们工作的失职，是对企业和员工不负责任的表现。
市场经济对大学生就业的影响
看环境了,学校的爱学习的人多不多,还有收多少的问题,现在的学生是,有钱的不爱学习,没有钱的没有那么多时间去那样子的地方去学习,中间的,有学习的,不一定愿意花那部分钱,环境不好,是地方没有人来,环境太好,就有可能成为又一个谈情说爱的好
精益生产的推行对员工有怎样的影响
随着公司近几年的快速发展和规模的不断放大、“五化战略”的纵深推进，公司在经营方面对外扩大市场占有率、对内管理深挖潜力，努力寻求利益最大化，均体现了精益的思想，尤其体现在管理平台和技术平台上以渐进的方式通过精益持续改进而逐步发展，从“6S管理”的全面推行到精益生产的导入，再到通过精益持续改善使管理不断进入新的高度，力求积累到一定阶段或程度而实现量变到质变的过程。
因此，对于我们公司期望在管理和技术上持续保持优势的企业而言，决不应该把自身的管理和产品维持在现有水平上，必须全力推动精益生产工作，从而使企业的管理和产品满足市场变化的需要。
对此，上海博革企业管理咨询有限公司关于精益生产的心得体会总结了以下四点，与君共勉
第一、拉动式生产 以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，要求上一道工序加工完的半成品立即可以进入下一道工序，强调上一道工序为下一道工序服务理念。
从我们原酒生产环节来看怎样做才能符合精益的要求，那就是要按照市场的要求不断优化工艺流程，努力消除一些不必要的浪费（如动作、物料等），调优各工艺参数，最大化生产出下一道工序（酒体设计中心）所需要的基酒。
第二、全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的理念，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的把控制。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为小组，一起协作，尽快解决。
通过精益生产的导入，目前各个酿酒生产系统从车间到班组均在强化生产过程各道工序的把控力度，处处体现“质量”的意识。
有好的过程就一定有好的产品，好的结果。
第三、团队工作法 也就是每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，在职责范围内起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
这一点体会最深，目前随着公司的快速发展，从酿酒生产角度看，技术力量的薄弱已经是制约发展的一个瓶颈，因此我们酿酒车间目前在技术力量的培养方面已经按照精益思想进行培训了，要求技术人员不仅要会装甑又要会接酒还要会施水，特别是一些工艺的关键部位把控能力要应知应会，努力让每位员工都成为多能工，以适应公司快速发展的需要。
第四、改善无止境 对一个追求卓越的企业而言，关键不在于本身存在多少问题，而在于是否有识别、分析和解决问题的能力，这就意味着企业必须随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改善。
一个企业无论存在什么问题，只要持续地实施改善，企业与过去相比就会更强。
即使改善只成功50%，也会使企业更进了一步。
只要持续地实施改善，暂时没有解决的问题，其后也会解决。
优秀的企业不会放过任何一个能促使企业进步的改善需求和机会，因为失去一次精益求精的机会，就会失去一次提高和完善企业管理的机会。
成功的企业都是在管理上集中精力发现问题、解决问题并在原有改善的基础上不断寻求新的改善的卓越追求者，通过日积月累，使企业发现问题、解决问题的能力逐渐提高，企业的管理不断进入新的层次。
立足本职岗位，怎样做到爱岗敬业
什么是精实生产与管理 目录 壹、前言 近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。
企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。
彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。
然而，到底要进行什么改善活动
要使用何种手法
进行步骤为何
一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。
在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。
「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。
第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。
精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。
因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。
贰、精实生产的定义 一、杜绝浪费 ﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。
﹝二﹞七大浪费 1. 过量生产； 2. 等待； 3. 多余的动作； 4. 库存； 5. 搬运； 6. 修改报废； 7. 无效率的制程。
二、持续改善与学习 三、改善质量 ﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。
2. 现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。
参、丰田汽车管理 一、各界对丰田的评价 二、丰田汽车背景 三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1. 丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2. 丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3. 丰田生产制度的核心：杜绝浪费 四、丰田模式的事业原则 五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1. 运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型 - 自働化 - JIT - 拉式系统 - 广告牌方式 - 多样少量生产 - 多能工 - 持续改善 - 以现场为中心 - 以人为本的管理哲学 肆、精实生产的认知与转换 一、经理团队的认知变化 二、员工的认知变化 在2005\\\/7\\\/1 出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下： 「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。
管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。
」 三、设备的改变 四、人力的调整与变化 五、生产方式的变革 六、管理方式的调整 七、经营思维 伍、结论 一、在现场改善的活动中最大的问题是什么
台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。
二、要改善必须要能改变现状； 三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。
壹、何谓精实生产 一、 精实生产的目标： 精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。
二、 什么是浪费
在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费 三、 加速流程、杜绝浪费、改善质量 贰、丰田汽车管理系精实生产的典范 一、 管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
二、 建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢
当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。
于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。
－－丰田汽车总裁 张富士夫 三、 加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。
－－丰田公司创办人 丰田喜一郎 四、 杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
－－丰田生产制度发明者之一 大野耐一 五、 现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。
－－大野耐一 六、 打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。
学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。
七、 「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。
一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。
身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。
定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。
管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。
2. 第一类原则 长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 - 建立无间断的作业流程以使问题浮现 - 使用「后拉式制度」以避免生产过剩 - 使工作负荷平均(平准化) - 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 - 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 - 使用视觉控管，使问题无从隐藏 - 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4. 第三类原则 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 - 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工 - 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 - 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5. 第四类原则 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 - 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) - 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 - 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 参、精实生产的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系统 四、广告牌方式 五、多样少量生产 六、多能工 七、持续改善 八、以现场为中心 九、以人为本的管理哲学 十、消除浪费： 生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。
因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。
意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。
消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。
经理人该怎么做才能消除浪费
承认浪费的存在,让浪费现形。
首先要定义什么叫浪费? 依据精实生产系统定义,活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。
例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5 元,表示产生附加价值0.5 元。
再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover 准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。
一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验, 这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。
要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。
全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。
另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。
细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。
产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。
因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。
从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。
肆、如何落实精实生产的理念
首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。
接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标\\\/衡量指针\\\/ 时程计划\\\/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。
在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。
再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2 个关键要项。
上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。
精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。
它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。
以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。
JIT 在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效 前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。
本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999 年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高
但是从进入2000 年之后，Adidas 总部开始强力推行LEAN——精益（实\\\/简\\\/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike 之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。
（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力
本人虽无法知道Aadidas 到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值
做LEAN 对工厂有什么作用
直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。
2：节省生产空间。
3：缩短生产交货期时间。
4：提升效率。
综合来说可以提升工厂整体竟争能力
下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。
改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。
进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。
在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN 里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。
除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE 方面的基本改善。
改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。
综合而言；在工厂所追求的；P\\\/Q\\\/C\\\/D 方面在一周后均出现了戏剧性的提升。
在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。
到现在；从推行LEAN 不到两年半，工厂的接单量由原40-60 万到现在100-120 万\\\/月，增长率是原来的2 倍。
LEAN 是什么意思
LEAN 就是精益（实\\\/简\\\/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。
将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式” （Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。
而上述之台资企业所用的就是TPS 里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。
LEAN 对我们实用吗
对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好
而且很实用
一定能帮助到您走向更美好末来
后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。
同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。
在工作中如何做到爱岗敬业
根据分队实际制定创建学习型的具体目标计划。
通过目标定位，增强分队成员自我教育、自我完善、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感。
虽然目前分队成员文化层次、知识结构不具备一定的优势。
但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力，找准市场的方向、录井公司需求、分队特点和个人优势的结合点，在结合点上下功夫，以求得竞争优势而努力学习，分队就有旺盛的生命力和竞争力。
积极营造浓厚的学习氛围，以学习形式多样化、生动化来吸引分队成员。
由分队成员的兴趣爱好和特长引发求知欲望，强调学习针对性和有效性。
提倡一岗多能、一岗多证、超前跨岗学知识等，寻求体现自我价值的机会。
拓宽多种渠道：如分队读书活动、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式，促进分队管理创新和整体素质的提高。
摘自 黄胜强《如何当好班组长》读书心得\ 提升了自己日常管理工作能力，学会了运用科学合理的管理方法。
每天提前做好工作计划，总结当天工作中的不足；及时改进，查看员工是否都按标准作业，工序安排是否合理；对工作要严格要求，做到奖惩分明，客观、公正、合理；多激励和表扬员工，并根据每个员工的特长最大限度地发挥每位员工的潜能；多与员工平等地交流沟通，关心他们生活，帮助他们克服生活中的困难，让大家感觉到象生活在一个大家庭中，树立组员强烈的责任感和使命感。
有效合理的沟通会使看待问题的视野得到极大的拓展，解决问题也能易如反掌，通过合作才能创造更大的价值。
有效合理的沟通能营造出一个快乐，进步的环境。
通过沟通相互理解，有了理解才能更好的合作。
才能建立起高效的团队，有了团结高效的团队才可能有高效的，强大的企业。
有效沟通是提高工作效率的良好途径，也是需要用心总结、积累的个人素养。
我将在今后的工作中，将进一步发挥有效沟通的作用，尽量不要发生因为沟通不及时不准确而带来任何损失，发挥有效沟通的魔力，将复杂的问题简单化，快速高效完成各项工作。
摘自 施强《如何当好班组长》心得体会\ 公平地对待每个分队员工 。
公平是人际关系的黏合剂。
特别是分队长对分队员工公平与否直接关系到分队员工的情感因素能否转化为积极向上的工作动力。
在录井工作中 ，有些分队长受分队员工心理的影响，往往会将感情因素带进工作关系中，自觉不自觉地偏爱部分员工，结果会使另一部分员工感到不公平，由此导致他们对待工作的态度不积极。
特别是在分队员工之间发生生产矛盾的时候，分队长如果不能坚持公平， 不仅会加剧分队员工之间的矛盾， 而且分队长和分队员工之间也会产生矛盾。
因此分队长要使分队员工心甘情愿地工作，就必须公平地对待所有的分队员工。
只有这样，分队员工才会形成工作合力，生产目标才能顺利实现。
\ 以上既是经验，又是要求，更是方向。
作为分队的领导人我身负使命，一定要认清形势，增强责任意识，不断在实践中学习、探索、总结、积累，提升自身素质，积极发挥主力军作用，展现主人翁风采，立足本职、埋头苦干、积极探索、锐意创新，通过辛勤的劳动为录井公司明天的辉煌做出更大的贡献。
摘自张恒荣学习《如何当好班组长》心得\ 组织生产在整个生产流程中，这个环节应该是最重要的了，它需要全队人员共同努力，录井队长在其中扮演了几个不同的角色。
面对施工的质量把关，应该用领导者的声音说话；面对生活上的问题，如劳保、工资、福利等应该站在反映部下呼声的立场上；面坚上级、甲方传达指令的执行上，又应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
协调好了上、下级关系，才能生产无后顾之忧。
做为一队之长必须对自己角色的规范、权利和义务准确把握，了解领导的期望值，了解下级对你的期望值，对所有队员必须办事公道、奖惩分明，还要多关心员工的工作、生活，提升队伍的士气，这样大家工作才有积极性。
对工作中的疑点、难点必须及时指导，这就要求队长要有过硬的业务知识，因此平时还要加强学习，锻炼业务水平。
生产中必须严格执行各项规章制度，没有规矩不成方圆，如果违反了操作规章制度就要惩罚，否则组织纪律就会松懈，战斗力低下。
录井队长不仅工作和员工在一起，生活和员工也在一起，因此平时必须和员工经常交流，加强沟通，及时了解员工的想法，发现问题即使解决。
摘自 吴桐读《如何当好班组长》有感\ 班组管理是企业管理的基石，而安全管理是班组管理的“重头戏”，有安全才有稳定，稳定才能创效益，有效益才能促发展。
“没有规矩哪能成方圆”，这就要求企业内部要规范安全制度，正确处理生产与安全的关系。
安全管理的原则是“预防为主”，就是要防微杜渐，把事故隐患和一切不安全的因素消灭在萌芽状态。
如何把规章制度真正落实到实际工作中去
关键是安全制度的“法”是否深入人心，是否符合安全管理的自觉性、严肃性、公正性。
这样的安全制度才能在班组安全建设中发挥指导作用。
班组在开展工作的同时，要持之以恒，不流于形式。
班组的安全建设也绝不是一朝一夕的事，需要完备的规章制度作为依据，把个人作为安全管理的主体，通过关心人、信任人、教育人来提高整个班组职工的安全素质。
要不厌其烦的天天讲、月月讲、年年讲，勤开班组会议，深入细致地开展活动，而所有细致工作就落在班组长的肩上。
班组长是班组的第一责任人，要对全班负责。
今年以来，中央领导同志就安全生产工作做过多次重要指示，各级政府也从贯彻“三个代表”重要思想的高度狠抓安全生产工作。
班组长抓班组安全工作就要以身作则，积极有效地传达各项安全制度到班组成员中去，各项工作的安排要做到深思缜密，做好工作前的交待，落实安全技术措施和组织保障措施，对可能发生的问题以及问题发生后的处理对策都需要严肃对待。
所有班组安全工作的开展都不能脱离正确的、规范的、科学的、安全管理制度的轨道，我们才能沿着台阶不断攀升，不断取得成绩。
摘自 李柯读《如何当好班组长》有感\ 在班组从严管理工作中，要充分发挥班组“五大员”的作用，广泛征求员工的意见，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全和完善班组各类规章制度以及考核细则，用规章制度来管理班组、约束员工。
大家知道，人管人是不好管的，只有用制度来管理才有约束力。
录井队长除了在生产指挥方面有决定权外，班组其他方面的重大事宜，一定要经员工集体讨论决定，不能搞个人说了算，专横主义是行不通的，只会带来负面效果。
班组在分工协作方面，工作要细，责任要到人，职责要明确，并与效益奖金挂钩相结合，从严考核，使班组各项工作有章可寻。
例如，实行两班制的员工，工作出色的员工等，我们在制定效益奖分配时，就考虑给他们实行加分制，若工作失误，我们就要按规定进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。
在班组从严管理工作中，要经常组织员工学习《绵阳工作部员工管理细则》及公司其他管理制度，大力宣传从严管理的目的和意义，不断提高员工对从严管理的认识，统一思想，使之变为自觉的行动。
通过学习和宣传，使员工认识到从严管理是维持正常工作秩序，养成良好的工作生活习惯，保证安全生产的重要措施，是对员工高度负责的体现，放松管理，是我们工作的失职，是对企业和员工不负责任的表现。
摘自 常勇军读《如何当好班组长》有感
