我要面试华为手机促销员，需要注意什么。
一般有经验的HR都会在面试的时候给你很多压力，看你的反应，因为销售行业耐压能力是运营商很看重的，然后在HR问你问题的时候，你不要慌，至少要装的自己很能交谈，基本这两点你都做到，而他们又缺人，基本就会要你了，至于你说的什么机型卖得好，什么什么合约，入职后会给你培训的，当然对华为手机还是要有一定的了解。
明天就开始上班了是做华为促销员，第一次上班心里有点怕求支招
督导的工作，说白了就是管理销售人员的，考核监督他们，并且辅助他们进行工作
市场督导是做什么的,累不累,有没有前景
1、看你做哪业或产品的市导2、市场督须每天到相应的渠道去指导相关人并帮助渠道改善本公司产品的陈列及销售，培训促销员，检查促销人员行为有无疏漏，汇报每日检查结果并总结问题，提出改正意见，执行公司活动等。
3、市场督导是销售的前端，拿提成，只要肯吃苦，前景还是不错的。
毕竟做过销售的人，做其他事情心里障碍会少很多，与人的交流也会更顺畅。
在华为 工作是怎样一番体验
这家企业对学历要求很高,.训的再好.也要校的.目前华为刚刚涨薪,本科生月薪8K -10K 硕士 9K -11K很难进.几乎不招本科生.如果你有N年工作经验也可以社招进去.同时.我介绍下华为有多累.我在手机部门两年.深有感触.我11年进公司,.现在额头两边头发都掉了.我们月末周六是固定加班的.我们晚上9点回家都不算加班.我们凌晨1点2点回家是常有的事情.我们经常被主管黑.干的比牛多.考评还是C.哪些不干活的天天瞎BB的倒是A.算了,不多说了.附上最近一个兄弟离职的帖子,转自内部心声论坛:今天，本屌终于要滚粗大华为了
在这差6天满两年的日子里。
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对，你没有看错，是差6天满两年。
可能有的人会问本屌，为什么不多干一周满两年呢
呵呵呵，我会告诉你本屌的主管把本屌提出的考勤截止日期提前了一周，且在不和本屌商量的情况下就批了电子流
后面本屌据理力争，也不给批更改截止日期的工作联络单。
一周之差，N+1少了半个月。
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算了，大人不记小人过，反正本屌收入低，钱也不多，忍了。
说到这个收入，来了华为差不多两年，工资还是13级的最低工资，从未加过薪。
去年的年终奖也少的可怜，只比应届生多几千块钱。
可以说，本屌在华为是个彻头彻尾的大卢瑟，在华为，比本屌失败的人恐怕不多。
可怜之人必有可恨之处，下面我就来跟各位涨薪50%的华为13\\\/14级高帅富白富美讲讲我的经历，以及本屌的一些吐槽：【为什么会来华为】本屌毕业于西北S省X市的J大，号称是中国的常春藤之一，实为没落贵族，被同门S市的兄弟学校爆的连渣都不剩。
本屌本科毕业，学的是据说能拯救天朝的微电子学。
当年考研没考好，3月份成绩出来的时候那叫一个捉急啊。
复试分数线怒涨30分，但是本屌只考了一个往年能过线的分数。
本屌留在学校当学术狗的梦想破灭了。
这时，高贵的华为公司来到了本屌宿舍楼下的会议室招人，当时来招聘的领导为众多学生狗画了一个大的根本吃不完的饼，什么专家之路，工资只是零花钱，年收入松松50w等等，本屌听的激动不已，就毅然决然地参加了第二天的招聘会。
来到了招聘会，本屌还是觉得对口的工作会更好一些，遂询问有没有海思芯片硬件工程师的职位，但是被告知没有，于是报名硬件工程师。
当时我就感觉有些坑爹，硬件工程师的范围也太宽泛了吧
等到我面试的时候，被领到了电源工程师的面试座位上。
带着一丝疑惑，面试流程经过几轮走完了。
等到面试完，我才意识到，我应聘上的这个岗位跟我预想的完全就不一样，跟我的专业更是没什么关系，虽说都是电，但是我学的是弱电，这个可是强电。
但是本屌心想，忍了，反正听说本科狗毕业后从事的工作大多数与所学专业无关，就硬着头皮上吧，好好做一只研发狗，以后在电源领域立足
现在想想，当时还真的是有雄心壮志啊。
之后的几个月里，因为快要毕业了，也没什么好的工作了，就没有再找，安心写毕业论文准备毕业。
8月的某一天，我来到了深圳大队培训，一周的培训后，我回到了X研所开始上班。
【华为第一年】初到公司，啥也不懂，对于繁杂的流程我是一窍不通，要开发的产品也缺少相关知识。
于是就在同事、导师的帮助下测样机，就这样，两个月平平淡淡地过去了。
10月份的某一天，领导叫我过去，“小x啊，现在公司在狂招人，我们的招聘团队忙不过来了，你去全职支撑两个月吧。
参与过招聘的人，以后优先提拔当领导啊。
不要担心技术跟不上，技术算啥，随便招个人都能干，我看好你哦。
”本屌当时那叫一个激动啊，于是就开始跟着几个同事天天打电话约人来面试。
话说回来，当兼职HR的日子还真是轻松，从来也不加班，整天除了打电话就是打电话，让我产生了“原来华为上班时如此清闲”的错觉。
后来有时候也会想想，如果当时转了人力资源部门，会不会是另一番情景。
到了年底，招聘工作结束了，我也回到了研发部门。
这时，我被调入了一个新成立的部门，开发一个新的产品。
领导看我之前半年没干啥研发工作，相关知识P都不懂，就安排了个管理物料的杂活给我，同时继续测样机。
这时，同组的同事都开始紧锣密鼓地开展开发工作了。
话说这管理物料的工作，真是既没技术含量又繁杂，还出力不讨好。
其他负责开发的兄弟出了个错误，评审一下就OK了，我要是出个小差错，所有人都要来屌我，有时候真的感觉有些委屈。
于是乎领导对于我的工作和能力非常的不认可，加之我每次干完活就回家了，能不加班就不加班，在主管眼中留下了很坏的印象。
英谚云，What goes around, comes around. 这种工作状况必然会带来恶果。
果不其然，在去年上半年的考评中，我得了C。
当时我很失落，很沮丧，觉得自己在华为混不下去了。
这时，领导告诉本屌，深圳总部需要人过去支撑市场工作，一年后可以自己决定是否留在那边。
领导觉得我英语还不错，就问我愿不愿意去。
说实话我是不愿意离开家乡的，况且本屌也不是很想做非研发的工作。
但是考虑到有C在身，下半年继续混下去肯定是要完蛋，加之考虑到去市场那边有机会去国外出差，于是我答应了领导。
【深圳第二年】来到坂田总部，这个周边环境极其糟糕，与深圳关内形成巨大反差的地方，我在华为的非研发生涯开始了。
一开始我以为我从事的是销售岗位，没想到我又错了，这回给我安排的岗位是一个叫做MO的职位，也就是市场支持。
说实话，我花了好久才搞清楚MO到底是干什么的：夹在行销和研发之间，两头被屌 or 屌两头，主要工作就是写胶片。
说到“胶片”这个词，还真是反胃啊。
本屌决定以后出去就说“演示文稿”了。
来了之后的具体经历我就不说了，反正感觉自己一直在瞎忙，不知道自己在忙什么，也不知道未来会怎样。
就这样，时间又过了半年，经过了N轮组织结构调整，本屌光荣的成为了一名传说中的“机关行销”。
嘛，说是行销，客户的影子都看不到，就是整天坐在座位上等一线产品经理骚扰 or 骚扰一线产品经理，各种出方案出报价，blablabla。
过了没多久，组织结构进行了第N+1次调整，本屌的领导又TM换了
这一次，本屌“幸运”地负责了高贵的西非业务。
西非这个地方，你们都懂的。
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后来，领导要我去西非出差，于是我了解了一下那边的情况，顿时吓尿
高贵的疟疾，高贵的治安，高贵的卫生情况，高贵的小黑。
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所以我就拒绝了领导的要求，一直拖着不去出差。
有人可能会说，大西非补助高啊，一个月有1w多呢。
可我要说，虽然本屌家里穷，但是本屌不想因为那点钱把命给丢掉。
留得青山在不愁没柴烧，只要活着比啥都强。
这个时候，我已经是精疲力尽，每天做着毫无技术含量的工作，感觉不到自己的价值，对自己的未来感到了巨大的恐惧。
以此为契机，我开始萌生了退意，想要离开华为。
【离开】今年2月春节过后，我一踏上深圳的土地，就产生了一种强烈的想要离开坂田，回到家乡的想法。
那个时候，我就开始积极寻找各种离开深圳的途径：我开始关注各种内部招聘和内部调动的信息，想要离开坂田，但是一直都没能成功。
有一天看到一封内部招聘的宣传邮件，说是有一个x研所的岗位，我兴奋地点了进去。
但是当我看到近2年内无考评C的要求时，我泪目了。
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于是我开始想要回到原来的研发部门，然而原来的部门已经解散，之前领导的承诺也已灰飞烟灭。
至此，我在华为内部离开坂田回到家乡的通道应该是彻底关闭了。
于是我开始密谋离职。
不知道是不是巧合，就在我开始考虑离职的这段时间里，我挂在招聘网站上的简历居然有公司关注了，并且先后有两个公司联系了我去面试，都是销售岗位。
有人说面试能让你更好地认识自己，我觉得这一点都没错。
在与其中一家公司的领导进行面谈之后，我意识到我的性格真的不是很适合做销售这一行。
我可以做好表面功夫完成销售任务，但这根本就不是我所追求的东西。
我追求的是什么
是心灵的满足，是智慧，是知识，是能够给所有人带来幸福的东西。
于是我意识到了，我骨子里还是想做研发，专心地研究一样东西，做出成果让自己满足。
销售这种表面浮华的职业，真的不适合我。
于是我开始重新考虑出路：自己来了华为两年，技术上可以说是毫无进展，充其量只是了解了一些与自己本科专业无关的产品的一些皮毛。
现在不管是找跟原专业相关的工作，还是和现在做的产品相关的工作，都基本不可能找到。
现在的我，和刚毕业的本科应届生相比，技术方面没有丝毫的优势，甚至连应届生都不如。
加之我已经毅然决然地断绝了销售这条路，我做出了决定：Go back to school!其实一直以来，由于本屌的英语貌似还可以（曾经得过部门托业最高分，差点满分），于是本屌就很想出国读书，去大美利坚接受最好的教育，接触最先进的科技。
但是本屌是个学渣，本科的GPA目测连3都不到，家里也没几个钱，就一直没去成。
因此本屌这次决定采取曲线救国的方针，先回家考回屌丝学校J大，硕士毕业后根据情况，选择是否申请去美利坚读博。
至于为什么本屌会考虑毁三代的读博这条世界线，那是因为。
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PhD有奖学金啊
对于本屌这样的穷逼来说，实在是再好不过了。
于是乎，再三考虑后，本屌向主管提出了离职
【在华为的一些总结】感谢你们有耐心看完上面的这些废话，看了之后，各位华富帅们肯定会认为，都是本屌的错
没错，本屌确实是个渣，没能适应华为的高贵文化，没有打动高贵的主管的心。
不过，我还是要总结一下本屌悲剧的原因，好让大家不要步本屌后尘。
其他人说过的我就不说了，我就说说跟自己相关的几点：1、 干活一定要积极主动，不能因为领导给你安排个杂活就认命了，要学会抢活干，要学会邀功请赏，要让自己的工作成果中处处充满亮点，亮瞎领导的氪金狗眼，让领导开心，光干活不叫的老黄牛只有被屌的份，年底给你个C。
2、 千万不要随便更换工作内容
除非你确实认为自己适合转到行销等岗位，并且自己已经做好了职业规划，否则不要随意调动
即使领导要求你滚粗到另一个部门，也要坚持
3、 千万不要相信华为的领导和HR，我相信大家都懂的4、 华为虽然不是国企，但是有人的地方就有领导，其他一切都是屁话，只有你的直接主管认可你，你才会有加薪升职的机会。
【得与失】最后总结一下，本屌在华为得到了什么，又失去了什么
先说说失去的吧：失去了两年的青春，浪费了无作为的两年，没有任何技术积累，拿着华为最低工资和超低奖金，收入是人家的一半。
得到的：虽然没有成功的经验，但是有失败的教训。
两年的时光让我懂得了很多。
最重要的是，我认识了我的女朋友，多谢你的支持，我爱你
mua~~【Farewell】到了离别的时候了
这两年我认识了不少优秀的人，虽然和你们交情还不算很深，希望能常保持联系
听说你们工资涨了不少，苟富贵，毋相忘
再见了朋友们，再见
祝你们幸福
如果觉得不爽，不要犹豫，离开这里去追寻属于自己的一片天空
再见
兄弟.希望你慎重考虑是不是要来华为
华为 员工的工资真的有那么高吗
最近两年来的员工。
如果是应届毕业生，那么硕士5000，本科3500，另外+1000工卡补贴。
社招的就没有一致的规律，中兴港湾以及其它对手跳槽过来的更不用谈。
试用期过后转正加薪的不多，大多数还是维持了这个收入水平。
社招进华为的通常高些，但是人数很少。
慧通的人数很多，但是薪资普遍不高。
个别的原来外包转过来的，年头比较长能力比较强的，7000、8000也有。
直接招聘进入慧通的，普通本科工作两年的，3000多点的也不少。
工卡补贴，就算有1000，你也只能算800。
何况食堂的饭菜挺贵，饭补甚至于不够三餐。
这样算下来，就算是硕士两年，税前年薪也就是60K-70K了。
能捞到涨点工资的，会稍好，但是不会有本质变化。
两年之内的，年终奖不过10K左右。
而社招慧通的，假如只有3000-4000，那就相当的少。
我就知道不少月薪3000的慧通兄弟，就是住在马蹄山新天下，也不在公司吃晚餐，而去路边排档吃快餐，4块钱。
再早两年进来的，工资涨了一些，年终奖多点，年薪能够到100K左右。
混得好点，也许更多。
海外的不说了。
拿命、健康或者生活质量换来的补贴以及安家费，不提也罢。
华为的股票，或者更准确的说，华为老员工的股票，极大地提高了（老）员工的收入。
举例，就算是99年入职的，只赶上了最后一批分1块钱1股的股票的员工，到现在混得差的应该也有100K以上的股票了。
三级部门经理，看体系大部门不同，差异很大。
当然也看提拔时间早晚了。
但是基本应该在200K-600K的范围。
这里的数量指的是股数，而非当前市值。
18级或者以上，就是要“自我批判”的那批人，包括已经是总监或者只是级别到了没有总监的坑可以放这个萝卜的，股票就更多了。
这也是这个坛子里很多新人抱怨最多的地方。
例如：一个三级部门经理，在公司6年-8年，假设（可能正好巧合的和实际相同哦），月薪15K，股票300K，那么，每年的工资总计是180K，而股票分红有330K，不算工卡补贴以及其它，税前年收入有510K了，年终奖应该还有50K以上。
市场的年终奖金多些，但是股票少些。
研发反之。
总之平衡下来市场稍好，但是不会差的离谱。
如果不存银行且不大手大脚，阳台上还是能放上几捆的。
听起来是不是不错
年薪500K以上了，不过是三级部门经理而已。
这难道不能说是华为的收入高吗
这也就是社会传言的来由吧。
不过凡事就怕认真二字。
再进一步分析，就发现有两个问题了。
1、月薪15K，在深圳应该不算很高，就部门经理一职而言。
毕竟华为的三级部门经理并不容易做，而且常常也是比较有经验学历背景不错的人。
大部分收入其实来自于股票分红。
于是乎老员工就都“靠着这棵大树”，年年等着收果实。
收完了放在阳台上晒。
不过且慢
股票分红是工作收入吗
还是应该计算作为投资收入
还是两者均有
不妨详细算算。
300K股票，按照当前的3.94，税前市值达1182K，118.2万。
扣去税，以及增值部分的所得税，也应至少有85万了。
当然，有人会说很多资金来源于贷款，这个要算就更加烦杂，权且简化一下吧。
每年33万的分红，税后26.4万，实际上有至少85万的资金占用的成本。
收益率=26.4\\\/85，粗略地算是31%。
这个收益率，是高是低，见仁见智，我不想多说。
以这几年的房市股市相比显然不行，当然以非特例的情况来比较，比股神巴菲特的24%，还是高了不少。
算了半天，就是为了说明一点，股票分红其实并非全是华为给员工的，其中应该有一部分是员工自己的钱的收益分给自己的。
但是比例多少，每个人显然看法不同。
2、第二个问题更严重一些。
就是大家都熟知的老员工用股票收入养老，不进取不提高，不求有功但求无过，甚至于压制了新员工的成长和上升通道，能力不强可是收入很高架子不小。
更不要说公司的政策，更多地还是受到老员工的影响。
毕竟老员工当领导的多吗。
这显然无法激励后来人。
严重地说会造成公司这整个肌体的新陈代谢出现问题，染上慢性病。
怎么办
当然高层不会不知道。
长久地指望月薪3K、5K的新员工去养活高额的分红是不可能的。
老员工除了“华为文化”之外什么也不会了，更要命地是还都在管理岗位上
这种情况早晚还是要改改的。
于是DGDX出台了。
无非是，提高工资收入和奖金收入，然后降低股票分红，使分配机制的激励作用回归正常。
但是实际效果如何，也同样见仁见智。
歪嘴和尚也会念歪了经的。
2、在华为要获得高收入，年头短是不可能的。
李一男的神话在当今的华为不会重演。
3、每次的“运动”，不能拉下。
否则你也就混得好不到哪里去了。
例如：99年之前的股票分配，MBO，DGDX，假如每次都没有错过，那么你还是有希望在阳台上晒点钱。
假如刚好你那时换了部门或者所在部门运气不好，或者自己在这个运动发生的时候，级别不够被“一刀切”到后面，则凶多吉少。
综合来看，本文题目的问题，并非一句话可以回答的。
啰里啰唆这么多，但愿说清楚了
我是一名销售新手 不知道怎么去销售一部手机
首先，要想销售好手机，我们先必须了解手机，然后像客人介绍这部手机的手处，优点。
通俗点来讲，就是“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称” 。
从上，我们就可以看到智能手机和普通手机相比有几个很显的特点：第一，有自己独立的操作系统，无论是开源的还是不开源的。
第二，能够由用户自行安装和删除软件，游戏等程序。
第三，人性化的操作，并且可以自由扩展功能。
但智能手机也并不是全是优点，它也有一些不足的地方。
即使是电脑上优秀的windows系统也摆脱不了有时候死机，手机操作系统偶尔白屏死机也是在所难免。
由于可以运行程式序，有时中病毒和流氓软件也是情理之中。
以因为智能机的处理器和支持多任务运行，这使得追求时尚的智能机的电池和使用时间成了短板，这也算是有得必要失吧。
上面这些内容对智能机小白型的客人来说足够了，但对于精明的客人来说这还不够。
想要作为一个优秀的智能机促销员，还应该了解现在手机主要的操作系统，研发公司，使用品牌，优缺点甚至各系统的重点机型。
知道这些才不会被客人所“考倒”，但这需要我们促销员业余时间的努力。
其次，想要销售好智能机，我们还应该知道什么人群需要智能机及有够买能力，换个说法就是知道什么人群是智能机的客户群体。
从智能机所具有的优点来说，我们不难推断哪类人需要用到智能机。
学生：这是一个宠大的群体，喜欢新奇娱乐，智能手机时尚的外形，可以快速上网，自由安装娱乐软件等对他们来说有无比的吸引力，是目前智能机消费的主力。
白领上班族及商务人士：需要休闲娱乐，需要手机有商务办公能力，多喜好中高端智能机。
此外，根据美国Kantar Worldpanel ComTech（此处可把英文改为一家公司） 公司2011年的调查发现，在智能机消费中，女性占比例为54%。
根据手机通迅发布的数据显示，90后消费群体将会是智能机的消费大户。
最后，知道了什么是智能机和哪些人是智能机的消费群体之后，我们要做的就是通过我们的介绍和推荐达成销售。
那我们又该怎样去介绍和销售呢
在服务行业有个很出名的3S原则，即 “注视”“微笑”“说”。
也就是当一个客人向我们走进时，先对他注目，微笑，然后打招呼，询问需求。
当有客人是智能机的潜在需求者时，我们可以能过对他的观察及询问的方法来确定用什么语言和方法来身他推销，比如是要强调智能机的什么功能还是强调外观和性价比。
此外，姿态，语言及介绍内容在销售中也有极其重要的作用，一句话，就是要让客人感受到被尊重和重视，感受到我们的真诚及为客人着想。
促销员是一个入门易，但精通难的一个行业，但它的作用又极为重要。
我认为促销员并不是一个死板的行业，每个人都应有自己的促销风格和特点，每个人在促销经历中都会总结出自己的经验和失败，成为自己的宝贵财富。
因此，想要成为一个优秀的手机促销员，能成功的销售智能手机，我们不但要掌握充足的知识，还要我不不断的在实践中去努力，去总结，去拼博
什么是精细化管理
怎样精细化管理
关于精细化管理的定义： 关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。
所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。
由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。
零售业推进精细化管理的路径和方法 从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。
我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢
显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。
1、循序渐进、厚积薄发 管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。
我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。
出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。
同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。
对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。
比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。
比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。
2、传承创新、步步为营 一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。
如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3\\\/4，伸出1\\\/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3\\\/4就相当于传承，而那伸出的1\\\/4就相当于创新。
也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢
其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。
有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为7:3甚至8:2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，实效最好的。
比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的
这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。
还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。
中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。
3、平衡和谐、共同成长 一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。
精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。
比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。
所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远了。
此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。
