读《华为惰怠18条行为》心得体会
读《华为惰怠18条行为》心得体会读完华为18条惰怠行为后，作为一个基层员工，我认为工作中最为重要的是要克服惰性心理，这样才能卓而有效的完成工作任务。
1.承认辛苦的代价,看重愉快的结果大多数人产生惰性延误工作的主要原因是因为要付出代价，哪怕只有一点。
就象我们都喜欢干净的厨房,但洗碗又是一件讨厌的活。
渴望成果却不愿意忍受痛苦的过程，一个好的开端是承认需要付出的代价，肯定这个结果值得付出的代价，正确认识整个过程。
2.提高对辛苦的承受能力每个人对辛苦都有一定的承受能力,并且都可以一点一点的将其提高。
一个好办法就是从小事和相对简单的事情做起,循序渐进,慢慢提高对“辛苦”的接受程度。
3.从小事做起勿以善小而不为。
工作中当知道有什么小事需要马上去做时，立刻就去做，一分钟也不要耽误。
不要犯嘀咕，做完就完了,只是件小事,不值得左思右想。
4.大事化小当已经可以克服小的阻碍完成工作后,只要学会把分量更重的工作划分成很多小的部分，一部分一部分完成，大的困难也就不在话下了。
5.不要计划太多,马上动手做不要花太多时间整理和规划，应该找出可以付诸行动的小的突破点,马上开始行动。
没有什么大事是一蹴而就的,将一个一个小困难一一攻破,就能获得最后的胜利。
克服惰性心理,首先学会合理安排任务,要求自己提前完成工作,同时不断提醒自己必须严守承诺及纪律，享受提前完成工作的成就感。
华为21条军规和管理者18种惰怠行为读后感怎么写(基层管理人员)
对于读后感，就是说说你读了之后有什么感悟，如果用到工作上，怎么改进自己的工作
惰怠是最有害的腐败读后感
员工隋怠的根源应该在管理者
因此，华为要求管理者经常照照镜子。
但是哪些行为才算是隋怠呢
如何识别呢
《华为管理隋怠行为18条》做了如下定义和解释： 安于现状，不思进取 安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求
如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
明哲保身，怕得罪人 我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进
唯上，以领导为核心，不以客户为中心 现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。
有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。
所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。
我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。
如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。
但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。
按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的意见，让大家看写得对不对。
我们的主管就不能向任总学习吗
你要汇报的胶片，能不能自己写
写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。
你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。
不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。
我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因 面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。
如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。
但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。
现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚 马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。
相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法
怎么能真正解决问题
只顾部门局部利益没有整体利益 有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。
你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。
如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证
不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义” 其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪
经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进 有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。
如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。
我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样才好改进。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。
那怎么改进呢
不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区 在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。
但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。
今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。
不敢为被冤枉的员工说话 有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。
如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢
要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。
但如果你都不敢说话，那又如何保护他们
只做二传手，不做过滤器 有很多主管只做二传手，不做过滤器。
任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题 很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。
无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。
对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决
只顾指标不顾目标 在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。
比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。
华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故
因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。
仅仅为了考核指标工作，就是不当责。
当责的干部是有清晰的目标的。
把成绩透支在本任期，把问题留给下一任 在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。
只报喜不报忧，不敢暴露问题 捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。
如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。
不开放进取，不主动学习，业务能力下降 有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。
华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。
我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功。
不敢决策，不当责，把责任推给公司。
公司是谁
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。
绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信
说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。
这些现象谁能纠正
就是我们各位主管。
只对过程负责，不对结果负责 这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做的结果如何”。
只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
学华为的反腐反惰怠是可以很快产生效果的。
隋怠行为在每个公司都大量存在，而这种时常的对照和警醒，可以很好地帮助管理者和员工逐步形成自我检讨、自我担责的风气，而不是“堰塞湖”式的搞一堆的管理制度。
严打18种惰怠行为绝不手软读后感怎么写
暑假，我看了一本名叫《伊索寓言》的书，书中动人的情节，以及那一个个富有情趣和哲理的小故事都让我陶醉。
这本书让我受到了教育，书是世界的营养品，是最为耐心和最令人愉快的伙伴。
从书中你会发现很多乐趣，使人变得更加聪明、更加勇敢。
这本书中有一个故事，给我的印象很深，使我深受启发：有一年夏天，天气十分炎热，头顶烈日的两个人劳累极了，便走到一棵榕树下乘凉，休息了一会，他们恢复了体力，这时，他们开始讨论这棵榕树。
学习华为心得体会
学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。
遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。
培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。
每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。
积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中
《华为管理行为》自省心得
《华为管理18种惰怠行为》自省心得公司下发的《华为管理18种惰怠行为》，给了我们一个很好的自我认知自我反省的机会。
通过对《华为管理18种惰怠行为》的研读，我深刻认识到一个合格的员工在企业发展中的重要意义，也感触到了部门管理对企业的重要性。
我的心得如下：《论语》有云：“吾日三省吾身”，作为公司的一名员工，我更应该对照惰怠行为，做自我批判、自我反省，对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进，避免在日常工作中出现这些行为。
我们不仅要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，更要与自己的惰怠行为做斗争。
“温水煮青蛙”实验这就跟我们的工作就很类似，刚入职时，我们来到一个新环境，大家都可以做到兢兢业业、勤勤恳恳，全力以赴，让自己迅速适应这个环境，时间久了，我们的工作场所已经成了“舒适区”，在日常工作中，部分职工对待工作标准不高，敷衍了事，能凑合就凑合，觉得干多干少一个样，干的越多出事越多，每天潇潇洒洒上班、瞅着钟点下班，反正月月工资照发，绩效照拿，此类种种。
这些看似小事，但长此以往，会慢慢消磨我们的意志，削弱了我们的战斗力，阻碍事业的发展。
一旦原本舒缓的小溪面临改革的洪流，试想自己还有什么能力与别人去竞争，去比拼。
这难道不正如沉溺于逐渐升温的热水中的青蛙吗
等意识到了却已为时已晚。
这是安于现状的表现，更是不思进取的表现；我们容易把他人的成功归因于客观环境，而非他人自身努力；也习惯于把自己的成功归
惰怠是最大的腐败读后感
腐败与懒惰 我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠!小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠!曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠!今年可能会分钱很多，人力资源系统给我一个报告，他们非常担心。
挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢?因为人会因此而惰怠。
唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。
奋斗与方法论 任正非要求干部，一是要有干劲和奋斗精神;二是有方法论，不过分强调知识。
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。
为什么要选拔成功经验的人呢?不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换为能力。
这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
自我批判与品德 两个问题要一票否决：第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是这种人就要一票否决，不能往上提。
就是说你要知道自己错在哪，这样的人才能提拔成干部。
第二问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决。
合情与合理 我们有些主管喜欢大事小事都自己做，非常辛苦，手下一百多号人却不知道干什么。
这些主管还对别人说，你看我多辛苦，他们都不干活。
这样的主管应该回到操作岗位上去。
你的兵不干活是你领导无方。
关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理和妥善的安排，充分发挥集体的作用。
英雄与将军 华为喜欢用“英雄”和“将军”来区分两类人，“英雄”是单兵做战，攻碉堡的;“将军”是带兵打仗、从一个胜利走向另一个胜利的人。
任正非认为，未来华为需要的管理干部(将军)是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。
“我们不能仅依靠中国去领导世界，我们不以消灭别人为中心，而是要利用世界的能力和资源来领导世界。
” 成功与实践 在华为，没有基层实践经验的机关人员，都叫“职员”，不能直接选拔为管理干部。
拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常转换。
总部不是巴顿将军休息的地方，实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。
没有成功实践经验的干部直接冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。
忠诚与立场 往往通过一些关键事件可以看到干部对战胜敌人的决心，以及是否忠诚。
华为非常重视干部在面对诸如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等等上的态度和言行。
管理干部在关键事件上必须表达鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。
华为在评价干部时，不一定着力于战利品的多少，而更为关注干部在关键事件过程行为中体现出的领袖色彩。
压力与贡献 不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。
干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要?大家要争着创造贡献，就是要改变这个环境，不管多高的干部，如果无法挽回，就下来换别人上。
各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台，特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。
绩效管理毁了索尼案例分析答案
SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。
PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。
但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。
SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。
当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。
坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。
身心疲惫的职工急剧增 加。
回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。
因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。
因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。
伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢
SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢
首先，“激情集团”不存在了。
所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。
在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。
SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。
井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于工作。
比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。
当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。
要进入 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。
比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。
如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。
为什么呢
我认为是因为实行 了绩效主义。
绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。
从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。
”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。
在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。
在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必 须把各种工作要素量化。
但是工作是无 法简单量化的。
公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾 向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提 出容易实现的低目标，可以说SONY精 神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行 绩效主义，SONY公司内追求眼前利益 的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效 益的工作，比如产品性量检验以及“老化 处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序 之一。
电池制造出来之后不能立刻出 厂，需要放置一段时间，再透过检查剔 出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至 于“老化处理”程序上的问题是否是上面 提到的锂电池着火事故的直接原因，现 下尚无法下结论。
但我想指出的是，不 管是什么样的企业，只要实行绩效主 义，一些扎实细致的工作就容易被忽 视。
SONY公司不仅对每个人进行考 核，还对每个业务部门进行经济考核， 由此决定整个业务部门的报酬。
最后导 致的结果是，业务部门相互拆台，都想 方设法从公司的整体利益中为本部门多 捞取好处。
团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌 流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教 授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始， 大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被 译成了英文。
“建立公司的目的︰建设理想的工 厂，在这个工厂里，应该有自由、豁 达、愉快的气氛，让每个认真工作的技 术人员最大限度地发挥技能。
”这正是 SONY公司的创立宗旨。
SONY公司失去 活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源 地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否 定绩效主义的“涌流理论”。
这使我深受 触动。
绩效主义企图把人的能力量化， 以此做出客观、公正的评价。
但我认为 事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了 公司内的气氛。
上司不把部下当有感情 的人看待，而是一切都看指标、用“评价 的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封 信。
那是我为开发天线到东北大学进修 时，给上司写信打的草稿。
有一次我逃 学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部 长来学校视察。
我写那封信是为了向部 长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过 那类事情，但我从来没有受到上司的斥 责。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究 工作非常认真。
当时我的上司不是用“评 价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。
对企业员工来说，需要的就是这种 温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做 得有点出格，上司也不那么苛求，工作 失败了也敢于为部下承担责任。
另一方 面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏 话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理 的评价制度。
于是大家都极力逃避责 任。
这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者 不单SONY，现下许多公司都花费 大量人力物力引进评价体制。
但这些企 业的业绩似乎都在下滑。
SONY公司是最早引进美国式合理 主义经营理论的企业之一。
而公司创始 人井深大的经营理念谈不上所谓“合 理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色 显像管电视机的开发，就是最有代表性 的例子。
当时SONY在电视机的市场竞争中 处于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便 如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束 彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画 质好，一上市就大受好评。
其后30 年， 这种电视机的销售一直是SONY公司的 主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追 求独自开发的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企业管理理论。
SONY当时如 果采用和其它公司一样的技术，立刻就 可以在市场上销售自己的产品，当初也 许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技 术开发取得成功后，为了制造产品，还 需要有更大规模的设备投资，亦需要招 募新员工。
但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人 员。
此外，人们都认为“SONY是追求独 特技术的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己 是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。
单 枪三束彩色显像管电视机之所以能长期 成为SONY公司的收入来源，是因为技 术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不 断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩 色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机 的开发方面落后了。
实际上，井深大曾 说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束 彩色显像管成为落伍产品的新技术。
”包 括我自己在内的SONY公司高管没有铭 记井深大的话。
如今，SONY采取了极为“合理的”经 营方针。
不是自己开发新技术，而是同 三星公司合作，建立了液晶显示屏制造 公司。
由这家合资公司提供零部件生产 的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而 使SONY公司暂时摆脱了困境。
但对于 我这个熟悉SONY成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在 基础开发能力方面，与井深大时代相比 存在很大差距。
今天的SONY为避免危 机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键 今天的SONY与井深大时代的最大 区别是什么呢
那就是在“自豪感”方面 的差别。
当年创始人井深大和公司员工 都有一种自信心︰努力争先，创造历 史。
当时SONY并不在意其它公司在开 发什么产品。
某大家电公司的产品曾被 嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照 猫画虎了。
一味地左顾右盼，无法走在 时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不 得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏 损后，又遭到公司内部的批评，结果不 得不后退。
今天的SONY已经没有了向新目标 挑战的“体力”，同时也失去了把新技术 拿出来让社会检验的胆识。
在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领 导人的态度是其中最根本的原因。
在SONY充满活力、蓬勃发展的时 期，公司内流行这样的说法︰“如果你真 的有了新点子，做出来。
”也就是说那就 背着上司把它搞出，与其口头上说说， 不如拿出真东西来更直接。
但是如果上 司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自 己，恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。
如果人们没有自己受到 信任的意识，也就不会向新的更高的目 标发起挑战了。
在过去，有些SONY员 工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏 和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键 要看最高领导人的姿态。
SONY当年之 所以取得被视为“神话”的业绩，也正是 因为有井深大。
但是，井深大的经营理 念没有系统化，也没有被继承下来。
也 许是因为井深大当时并没有意识到自已 经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理 念系统化、文字化，出版了《经营革 命》一书。
在这本书中，我把井深大等 人的经营称为“长老型经营”。
所谓“长 老”是指德高望重的人。
德高望重者为公 司的最高领导人，整个集团会拧成一股 绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等 疾病的人越来越多。
这是因为公司内有 不称职的上司，推行的是不负责任的合 理主义经营模式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪 个国家，企业都应该注重员工的主观能 动性。
这也正是SONY在创立公司的宗 旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把SONY称为“21世纪型 企业”。
具有讽刺意味的是，进入21世纪 后，SONY反而退化成了“20世纪型企 业”。
我殷切希望SONY能重现往日辉 煌。
读完这篇文章，深有所感。
在我担 任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似 的情况。
可以这么说，SONY身上发生 的事情，在其他公司身上也有类似的影 子。
绩效考核是把双刃剑，当它与企业 的文化相吻合的时候，能起到加速的作 用；如果不同，那么，必然会减速。
对于组织比较松散，员工比较有惰 性的组织而言，绩效管理是很有必要 的，它能起到制度规范与行为准则的作 用，给员工以激励。
对于员工有很强的自发动机、自我 驱动力的组织，严苛的、以量化考核为 主的、侧重于单纯物质激励的绩效管 理，就像一部枷锁，制约了员工和企业 的发展。
这时候，更应该实行的，是量 化与非量化相结合、物质与精神激励并 重的，更加宽松与人性化的绩效管理。
所以，有好的初衷，不一定有好的 结果。
绩效管理对于企业发展，究竟有 正向作用，还是负向作用，不能一概而 论。
