惠州陈江车管所亮丽驾校考驾驶证完科目四要多久拿证
1、一般考完所有科目后，车管所一个工作日内会办好证，有些地方甚至考完试两小时就可以拿到照了。
选择邮寄驾照的，车管所会将驾照寄到报名时填写的地址。
一般一个礼拜就可以收到驾照了。
选择自己去拿的，隔个两三天就可以去拿了。
2、还没收到驾照的话，可以打电话咨询驾校，看驾照是否已经到了，或者咨询车管所，看看是否已经发证了。
3、根据机动车驾驶证申领和使用规定，第四十六条 申请人考试合格后，应当接受不少于半小时的交通安全文明驾驶常识和交通事故案例警示教育，并参加领证宣誓仪式。
车辆管理所应当在申请人参加领证宣誓仪式的当日核发机动车驾驶证。
700余天零工伤，全员体重下降3.1%，这家企业如何走好健康之路
您好
推荐您阅读东方网文章《沪上一公司的职工“健康管理”：保持700余天零工伤》：今年是陈江在捷普科技（上海）有限公司工作的第6年。
作为一名普通的物料员，工厂与家的“两点一线”，构成了他的主要生活。
但在短短一年间，他的体重从165斤减到135斤，去年体检查出的脂肪肝今年也没有了，血糖血脂全都达标。
陈江告诉记者，“每天一下班我就去健身房跑步，有氧运动无氧运动一项不落，不止体重轻了，感觉精神也好多了。
” 陈江口中的“健身房”无需年卡，甚至无需下班后坐上几站路地铁才能到达。
在捷普科技公司园区内，健身房在每位员工上下班的必经之路上，各式健身器械十余种，毫不逊色于专业健身机构。
“只要你有一颗愿意追求健康的心，公司就能满足你的需求。
” 上周落幕的第九届全球健康促进大会期间，“中国国家日”活动通过现场考察形式邀请全球参会者走进学校、社区与企业，了解健康促进的“中国方案”。
澳门卫生局疾控中心主任林松对捷普科技的健康促进工作给出了高度评价，“这么大型的企业可以管理好员工的健康，真的特别不容易，对全球各行业来讲都有借鉴和参考意义。
” 这家4000余人的大型公司，究竟是如何做到700余天零工伤、全员体重下降3.1%、总运动小时数上升500%的
健康第一步： 安全生产展板一路通向车间 坐落于漕河泾开发区的捷普科技公司是一家“年轻”的企业：成立于2002年，4081位员工中有89%处于20岁至40岁的中青年龄段。
“他们不仅是大多数企业的中坚力量，也是全社会需要承担最大责任、创造最大价值的人群。
”总经理张岩表示，“作为企业，保障他们的安全与健康责无旁贷。
” 从公司大门走到生产车间的路上，十余块介绍职业病危害识别、卫生检测报告、职业防护用品使用等知识的展板依次张贴。
这条路被称作公司的EHS（环境、健康与安全）长廊，EHS专职负责人介绍，“上下班、午间吃饭休息的时候大家都会经过这里，展板能起到比较好的提醒与警示作用。
” 从2014年11月17日至今，捷普始终保持着零事故、零工伤的纪录，公司具有专科及以上学历的员工仅占38%，一线工人的文化程度相对较低，掌握的安全健康知识也相对较少。
如何才能让大家意识到安全生产的必要性
企业健康小组扮演了重要角色，从总经理到各部门、各项目组，每个时间节点都设置专项环节：每天的车间检查、每周的团队交叉检查、每月的安全会议、每季度的EHS安全评比。
张岩透露，为了激发大家的积极性与参与度，每位员工都有权对安全、环境、健康等方面提交整改建议，如被采纳可得到奖金或奖品鼓励。
健康第二步： 公司健身房器材课程全免费 达成了“安全第一”的目标，捷普科技同时也将目光投向员工健康。
据公司EHS部门2015年初统计显示，体虚、压力大、肥胖成为员工健康的前三大问题，主要因素为久坐（52%）与缺乏运动（42%）。
在调查中，员工纷纷提出，缺少专业场地、没有运动习惯、缺少健康饮食意识与缺少可放松的自然环境是“导致不健康的理由”。
针对调查中4项“导致不健康的理由”，捷普科技逐一进行了改善。
下转◆5版（上接第1版）陈江说，公司的健身房几乎提供了所有自己能想象到的健身器械，测试部的技术员万菲告诉记者，每天下班后一小时的健身时间让自己更有活力了，也通过运动结识了更多其他部门的同事，“健身房里面还有个舞蹈教室，课程很多，瑜伽、爵士舞、杠铃操、搏击等等，公司还请了专业的老师来上课，场场爆满，我们一般都得提前一周进行预约。
” 简单的健康促进手段达成了意想不到的成绩：两年不到的时间里，捷普科技公司员工如今每月总运动时间从450小时增加到2700小时，涨幅为500%；身体质量指数下降4.2%，达23.1；员工平均体重由63.4公斤下降为61.6公斤，减幅为3.1%。
万菲告诉记者，所有的健身课程、器材使用是全部免费的，除此之外，食堂专设的健康餐窗口提供每日不同的5种套餐，全餐总热量都维持在500大卡左右，而这些餐食也由公司免费提供。
“在捷普科技上班能感受到真正的关怀，之前怀孕期间，公司还专门配了孕妇餐，工作上也尽量交代比较轻松的事情，避免排夜班。
”也正因如此，公司离职率从2014年的6.28%下降至3.13%，这一数据在生产型企业中实属不易。
健康第三步：缤纷花园缓解员工心理压力 在捷普科技公司园区的一角，有一片汇集12个部门创意与心思的“缤纷花园”。
张岩说，大家都铆足了劲“打扮”这一方小天地，每季度的评比展示时都能感受到惊喜。
“长时间在车间里工作，不仅久坐影响身体健康，封闭压抑的环境也需要发泄缓解心理压力。
缤纷花园的英文名称叫FunGarden，也正是希望大家能在这里找到一些快乐。
” “中国国家日”活动中，世界卫生组织助理总干事柴斯洛夫曾评价，“中国人口基数大，增加健康方面的投入特别不容易，是一项民心工程。
愿意为员工健康而努力的企业，也是有责任心、有爱心的企业。
健康就像储蓄一样，要不断储值增值，企业离开员工的健康，一切生产、利润也就无从谈起。
”张岩说，“有国外专家那天问我，中国的企业是否都可以达到这个水平，我的答案是，只要按照规则来做，我相信大家应该都能做到。
”
怎么样索取海底捞活动码
捕鱼之海底捞活动码 是多少
求一些新闻，中学生发生意外事故而受伤或死亡的实例，急急急
老师、同学们：早上好
最近省、市公安教育主管部门联合发文，要求各大中小学要高度重视学校安全工作，加强学生的安全教育，严防学生安全事故的发生。
文件明确指出：今年3 月31日，是第十四个“全国中小学生安全教育日”。
3月31日至4月4日，是第二个“福建省学校安全教育周”时间，活动主题均为“加强防灾减灾，创建和谐校园”。
省教育厅、市教育局还明确把学校安全工作列入创建“平安校园”和“文明学校”的重要内容。
结合我校的实际，今天晨会课我谈谈如何预防和减少学生意外伤害的发生。
当今的家庭，大部分只有一个健康、活泼、可爱的孩子。
在父母的眼里，孩子就是明天，孩子就是希望。
孩子的身影、孩子的笑声就是父母整日奔波的动力。
有时孩子的一举一动、感冒发烧，都令父母牵肠挂肚，心神不安。
但我们需要警惕的是，随着社会的发展，各种意外伤害事故还是频繁发生，给家庭、社会带来难以承受的打击，因而，如何预防和减少学生意外伤害的发生，保证学生健康成长，成为越来越紧迫的问题。
据公安部统计，意外伤害已成为世界各国0~18岁青少年学生第一“杀手”，中国学生死亡原因中26.1％为意外伤害。
而且这个数字还在以每年7％~10％的速度上升。
据调查显示，我国中小学生因溺水、交通事故、食物中毒、建筑物倒塌等意外死亡的，平均每天有40多人，相当于每天有一个班的学生消失
远远超过了因传染病所造成的死亡率。
为了保证学生的健康成长，家长、学校、社会可以说想出了许多办法，制定了不少的法规，学校进行了许多次安全教育。
但学生意外伤害事故为什么仍然时有发生
据公安部门分析，就大多数学生伤害案来看，主要由三方面原因引起：一是思想麻痹所致，二是责任心不强，三是利益驱动。
如果克服了这三条，再加上重视自我防范意识，意外伤害还是可以避免或者减少到最低限度的。
▲学生意外伤害具有明显的季节性、地区差异和年龄特征。
调查显示，南方中学生意外伤害的前三位死因是溺水和车祸、校园暴力，而北方学生更多的死于中毒、窒息和车祸。
城市学生的首位意外伤害是车祸，农村则为溺水、骑摩托车事故。
一、节假日是学生意外伤害多发期，安全隐患无处不在。
近期，我省气温偏高，气候干燥，全省森林火险等级持续高位，森林防火形势十分严峻。
2月12日中午，三明沙县砂镇端溪村发生森林火灾，因风力过大，大火迅速蔓延，造成当地部分高速公路、铁路和电力一度受到较大影响。
前年翔安区两位学生放学没有准时回家，而是上山玩火导致森林火灾，令人痛心，相关责任人已追究责任。
2月13日，省森林防火指挥部发布了“禁火令”。
禁火令期间，全省禁止一切野外用火。
文件明确规定：学生不在任何场所玩火，不准携带火种、火具、火药、易燃易爆物品进山（林地）游玩，禁止学生参与野炊、烧烤、燃放烟火等野外用火活动。
鉴于森林火灾是一种突发性强、危害性大的自然灾害，加上林下植被茂盛，山场地形复杂，扑救难度大。
严禁组织中学生参加森林火灾扑救。
清明节、五一节即将来临，请全体同学严格执行禁火令有关规定。
希望同学在日常学习生活中，提高自我防范意识。
开学至今学校一直高度重视校园内部及周边安全隐患排查。
重点检查放学及晚自习后门窗电是否关闭，特别是强调住宿生严禁违规使用电器，但个别班级个别同学还是屡禁不止。
两周前，高二某女生私自违规使用随手泡，去上课忘记拔掉电源，一壶水烧得只剩三分之一，幸亏生管员查房及时排除安全隐患，否则后果不堪设想。
无数血的教训向我们敲起警钟，“安全无小事”，千万不可麻痹
二、如何避免和减少学生意外事故的发生▲专家一致强调预防为主，有效的预防80%的意外事故可以避免。
中国公安大学王大伟教授认为，大多数意外伤害事件是由于不当心、麻痹大意引起的，并非不可预防、无法控制。
关键要提高自我保护意识。
最近，为什么“校外清钱”又有所升温，重要一点是同学的自我防护能力较弱，遇到突发事件时，往往不知所措。
前一周，高一一位男同学在学校大门口公交车站被骗一台手机。
事情经过：放学近六点，该同学准备乘公交车回家，一位社会女青年，向该同学借手机打，然后借故边打电话边离开
一台崭新的手机五分钟就这样骗到手。
而我们的同学还在车站苦等一个多小时等骗子把手机归还
身边案例警示我们，助人为乐同时应谨防小人之心。
特别是不能把银行卡或手机等贵重物品借给陌生人。
如何避免遭“清钱”、抢劫
警方提示我们：1、不外露或向人炫耀随身携带的贵重物品，到校或外出不轻易带过多的现金，不把贵重物品带到学校，今天不用的钱不带。
2、平时节假日尽量不要独自外出，下午放学、晚自习后尽量结伴而行，寄宿生晚上不离开校园。
3、不要独自在偏远、行人稀少，环境复杂或偏僻的地方，学生不去闲杂人员多的地方。
4、学生放学应准时回家，不在校外逗留。
5、穿戴适宜，尽量使自己活动方便。
6、万一被“清钱”被骗、抢劫后，要记住对方相貌特征并立即拨打报警电话，在校门口应立即到门岗寻求保安帮助。
惠州考完科目四要宣誓吗
没有行驶怎么上路
看看就没有交标、保险环保标、行驶证。
要一个车辆保险电话。
看看备随车工具、灭火器、警示牌全不全。
协商一下车辆出险后怎么处理，是你赔还是走保险。
你赔的话最大限度是多少。
如果出大事故怎么算，有没有折旧费。
看看车上哪里有伤，跟车主确定好了。
检查一下车况。
还车之后压多少钱，多长时间。
建议你到租赁公司租车。
媒体质问海底捞还能捞多久：服务创新越来越难
但保持员工持续的激情越来越难，对顾客的持续服务创新也变得越来越难。
海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。
这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。
海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。
公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。
而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润
回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。
简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳(微博)模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基(微博)、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。
海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。
海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。
激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。
在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。
同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。
颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题： 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。
另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。
这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。
事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。
更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。
长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。
另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。
海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。
但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。
顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。
更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。
比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。
服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。
但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。
店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。
海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。
”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。
面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。
“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒
以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。
干部情况我也能了若指掌。
现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。
所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦
” 张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。
由此。
随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。
一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。
这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。
标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。
而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。
“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。
人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。
此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。
虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。
技能是可以培训的，但激情是不能培训的。
有激情的员工是任何大学都培养不出来的。
这才是张勇真正的忧虑所在。
西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。
管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。
海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。
这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。
海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢
海底捞，从服务价值向均衡价值升级 文\\\/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家 作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。
包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。
然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢
服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢
如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡
对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点： 第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。
由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般
这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。
即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。
事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。
第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。
如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。
第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。
事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。
当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。
当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。
这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。
在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。
第一：从服务价值向综合价值的升级。
作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。
但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。
要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。
菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。
第二：管理升级与文化建设的管理标准化 作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。
一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。
要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。
在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。
那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢
这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。
也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。
事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。
当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。
为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。
因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。
第三：重塑品牌的价值 在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。
降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。
企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。
同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。
海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。
只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。
海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈 文\\\/陈江 北大纵横高级副总裁 从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。
海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。
随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。
近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。
从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。
企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。
这个生态圈包括圈内和圈外两部分。
这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。
当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。
圈子里的成员们，如何平衡呢
要看付出与所得。
股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。
海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。
在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。
在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。
同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。
这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。
因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。
海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。
这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。
但这种模式，如何能够长期发展和生存呢
海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。
当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。
同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。
在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。
回归企业本质，管理预期 文\\\/黎亮 仁达方略董事长助理 所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。
当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心态，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。
但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。
这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。
关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。
服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。
一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。
其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。
一、明确企业使命，合理管理消费者预期。
从理论上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。
“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。
一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。
首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命(或“价值承诺”)时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。
从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”(或者说“价值承诺”)；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。
其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。
在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的
什么是我们努力追求和突破的
在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。
最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破
二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。
众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。
为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。
但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。
保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。
” 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。
其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。
即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。
据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程，只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。
三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力； 孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。
”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。
在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。
张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。
其实，优秀的企业如微软(微博)、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。
若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久…… 海底捞，应学会坚持和低调 文\\\/李宏旭 正略钧策咨询顾问 海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。
从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。
依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。
海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。
法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。
“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。
由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。
因此，笔者认为，海底捞应坚持自己的成功模式，切勿采用法治的模式，走制度化管理必将是东施效颦、削足合履。
海底捞也不应该急于做大，稳健的扩张才能确保企业文化基因的传承。
对于张勇而言，如何实现企业家的低调比实现宏大的扩张计划更重要。
如果海底捞将来会出现危机，要么是张勇的过于高调和明星化，要么是海底捞的过于追求做大和失控。
令人担忧的是，这两种迹象目前都已经出现。
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