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员工激励与冲突管理培训心得怎么写
一要设定好工作目标、计划，好的计划是成功的一半。
二要明确哪些要改，哪些不需要改；先改什么、后该什么；改革的力度等。
三要充分考虑改革进展过程中可能会出现的问题。
四要确定各个节点的负责人及考核指标。
五要考虑是否让上级领导、职能部门参与进来。
六要向上级部门提交书面报告。
（二）、组织制订改革措施在制订改革、创新措施时及执行过程中，要让各部门负责人和员工全面参与；成立改革实施小组；组织专题研讨会、定期例会；请教专家、研究成功案例；学习竞争对手、同行的成败经验；做好员工的思想和宣传工作。
（三）、执行各项改革措施要充分理解下属在执行时遇到的困难，了解他们有哪些后顾之优、逆反强烈的原因；针对员工的不同类别和执行情况，分别提供不同的指导、培训和辅导；努力协助员工解决工作中遇到的实际问题，满足他们正常的工作要求；在工作效率和时间方面出现的问题，必须进行综合分析，找到原因。
（四）、及时跟踪、监控通过及时跟踪，及时发现问题，及时改善、调整，找到解决问题的方法和措施。
对布置的工作任务和项目进度进行密切跟踪，对表现好的员工和部门要给与及时激励并告知上级。
跟踪的关键在于及时总结成败经验、树立标杆、及时奖惩，辅导各个岗位更好的完成工作，达到预定的目标。
（五）、做好沟通和协调工作1、要与上级领导及时进行沟通和协调。
了解上级领导的战略意图；及时汇报自己的思路和计划，得到上级领导的充分理解和支持；不仅要向上级提出思路或反应问题，更要提出如何解决的具体方案，而且要多套方案。
2、要与各部门负责人、骨干员工、老员工进行协调沟通。
在改革前同他们一起讨论打算改革的计划；虚心征求他们的好建议、好思路、好点子；充分发挥他们的聪明才智，鼓励献计献策。
3、要与全体员工进行协调和沟通。
及时告知变革的原因，说明变革会给他们带来的利益，获得大家的充分理解；倾听他们所关切的问题，及时调整方案，调动大家的积极性，集思广益，虚心好学，而不要以权威的形式、以命令的方式推行；让全体员工了解自己的工作方法特别
管理学学习心得体会
如何进行质量管理 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。
我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在
1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量
质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。
它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量
现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。
所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么
一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的
产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。
从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。
因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。
其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。
研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。
因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。
质量管理的目标是什么
质量管理的目标：多、快、好、省。
具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。
研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。
量化指标是BOM更改率或更改次数。
研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。
质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。
有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。
所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。
难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。
经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。
也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。
说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。
这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。
研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。
了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。
质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。
在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。
“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。
他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展
随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。
尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。
”三星中国市场部部长刘然认为。
“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。
在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。
三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。
李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。
自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。
” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。
具体的方式方法如何
这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。
全面质量管理的最佳实践——TQM： 研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。
单元内部，形成二级三级的活动。
这是开展质量工作的基石。
TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系\\\/制度； 确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构 QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护； QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。
人人都是QA。
6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。
另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。
研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。
实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。
质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。
原则：数据为主，全面客观。
公式：效果=流程质量×执行力 流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度\\\/月度\\\/周\\\/日报； 工具：QC七大手法。
点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。
两个持续改善实践的案例 “品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。
在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。
典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。
通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。
第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。
第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。
这是非常大的一个进步。
当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。
DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。
这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。
质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。
生产管理培训 报告
学习心得： 1. 我们要改变自己的思维。
精益就是消除一切浪费，我们可以从缺陷、过量生产、运输与搬动、过度库存、多余动作和流程、等待时间等等方面去改进。
之前出现问题时一直错误观点认为是组员们的问题而无法改善，并且习以为常、心安理得。
现在必需要让精益的种子播进每个人的心中，成为一种习惯，传播想互之间的温暖。
2.我们要学会项目的选择，必需是员工关注的、患者关注的。
同时具备周期短、风效快、牵涉面小、流程相对独立、影响力大，有标杆作用、管理层认同，项目主管有激情的有利条件。
强调优先就诊，尽量减少患者等候的时间，减少病人折返率等等。
员工们愿意主动参与，并将精益项目罗列好进行排序，将重要的事情放在最高的位置。
通过郭力恒教授展示了DSA介入手术病人的处理所取得的成效中，他们从原来的125分钟控制在90分钟之内，对于我们从事医疗行业而言，时间就是生命。
结合自身工作，我们也可以尝试选《危重病人的处理流程》、《门诊病人折返率》、《复诊患者预约率》、《业务学习成效》做为精益项目，提高患者抢救成功率及门诊服务质量
3. 我们要学会运用精益化管理工具。
如可视化、PDCA、A3、5S等等。
以客户价值为导向，将现存的问题做为项目，不断寻找原因、分析、制定方案、效果评价。
4.我们要持续进行教育、培训、执行、监督及强化。
精益化管理包涵标准化操作、落实岗位职责、充分尊重、信任和激励员工、到现场和员工一起等等，同时涉及到N多部门协调、培训、讨论、学习。
我做为一名高责，在整个项目的推动中要起到全面跟踪和指导的作用
5.我们要不断提升职业素养。
我们现阶段达到了淡妆上岗的要求，但缺少了由内向外散发出的气质，我们需认真下功夫进行修炼，从软件着手，主动学习文明礼仪、为人处理等等相关技巧，学会倾听，倾听也是一种诉说，包括体态、眼神、表情、语调等等，拉近医护之间的距离。
谁有标杆管理的实施方案和具体的推进计划，及标杆管理制度。
不断寻找和研究，同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是一种有目的、有目标的学习过程。
是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。
标杆实施方案要结合公司的实际情况，首先要确定你推行标杆管理的战略目标和具体目标，分析存在的差距，然后再确定分阶段实施计划。
