现有2条路摆：一是用一年多时间轮岗，把每个车间岗位都熟悉，二是定岗做QA或者工艺员，
太懒了吧，哥哥。
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网上这样的文档一大堆。
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尊敬的领导：我于今年成为公司的试用员工，到现在几个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业精神，让我很快完成了转变。
领导和同事的耐心指导，使我们在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的基本操作流程。
在本部门的工作中，我严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独立工作，为公司做出更大的贡献。
经过这几个月，我现在已经能够比较独立处理公司事务，当然我们还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
这半年来我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展，我感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。
在此我提出，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。
我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来
特此申请 请予批准
申请人：------------------------1】尊敬的领导：我叫**，于*年*月*日进入公司，根据公司的需要，目前担任**一职，负责**********工作。
本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力；责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作；积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。
我自*年*月工作以来，一直从事*************工作，因此，我对公司这个岗位的工作可以说驾轻就熟，并且我在很短的时间内熟悉了公司以及有关工作的基本情况，马上进入工作。
现将工作情况简要总结如下：1．2．3．4．在本部门的工作中，我勤奋工作，获得了本部门领导和同事的认同。
当然，在工作中我也出现了一些小的差错和问题，部门领导也及时给我指出，促进了我工作的成熟性。
如果说刚来的那几天仅仅是从简介中了解公司，对公司的认识仅仅是皮毛的话，那么随着时间的推移，我对公司也有了更为深刻的了解。
公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快进入到了工作角色中来。
这就好比一辆正在进行磨合的新车一样，一个好的司机会让新车的磨合期缩短，并且会很好的保护好新车，让它发挥出最好的性能。
咱们公司就是一名优秀的司机，新员工就是需要渡过磨合期的新车，在公司的领导下，我会更加严格要求自己，在作好本职工作的同时，积极团结同事，搞好大家之间的关系。
在工作中，要不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，使工作能够更快、更好的完成。
我相信我一定会做好工作，成为优秀的闻天人中的一份子，不辜负领导对我的期望。
总之，在这一个月的工作中，我深深体会到有一个和谐、共进的团队是非常重要的，有一个积极向上、大气磅礴的公司和领导是员工前进的动力。
**公司给了我这样一个发挥的舞台，我就要珍惜这次机会，为公司的发展竭尽全力。
在此我提出，希望自己能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。
申请人：***年*月*日.........................................................................【2】尊敬的领导：我于2004年7月9日成为公司的试用员工，到今天6个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。
在轮岗实习期间，我先后在工程部、成本部、企发部和办公室等各个部门的学习工作了一段时间。
这些部门的业务是我以前从未接触过的，和我的专业知识相差也较大；但是各部门领导和同事的耐心指导，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的整个操作流程。
在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。
当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。
在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
经过这六个月，我现在已经能够独立处理公司的帐务，整理部门内部各种资料，进行各项税务申报，协助进行资金分析，从整体上把握公司的财务运作流程。
当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
这是我的第一份工作，这半年来我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。
在此我提出，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。
我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来
申请人：.........................................................................【3】尊敬的领导：您好
我于2005年4月11日成为公司的试用员工，作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变，让我较快适应了公司的工作环境。
在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务。
不懂的问题虚心向别人学习请教，不断提高充实自己，希望可以为公司做出更大的贡献。
当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。
在此，我要特地感谢部门的领导对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
这是我的第一份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多。
自入公司，至此已三个月有余。
初，常惶惶不安；盖因初入社会，压力较大。
但正惟此，一来有足够空间激发自身潜力，二来上下和睦，了无成见；经领导倾力扶持，现已对工作有了一定程度的了解。
今基于以下几条原因，申请转正，望领导批准：1、经过三个多月的自身努力和各位同事领导的帮助，现对工作有较强的处理能力。
希望能早日得到大家的认同。
2、目前本人各方面能力尚需提升之处还很多，为发展自身能力，也为了更好提高工作能力，需制定个人发展的近期及长远目标，而在工作位置不安定的前提下，此事无从着手。
3、因来自外地，生活各方面开支较他人更高，而目前刚入公司，薪酬转正前有折扣，支撑困难，希望早日达到收支平衡，解决后顾之忧，全力投入工作。
恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。
我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来
.........................................................................【4】尊敬的领导：我于2006年3月4日成为公司的试用员工，到今天3个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
作为一名刚参加工作一年多的毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从普通职员向高效职员的转变。
在岗试用期间，我在学习工作。
这个部门的业务是我以前从未接触过的，和我的专业知识相差也较大；但是在各部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的整个操作流程。
在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。
当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。
在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
经过这三个月，我现在已经能够独立处理公司的业务，整理部门内部各种资料，当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
这是我的第二份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。
在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。
我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来
------转自百度
什么是QA组织化
无论是ISO9000CMMI，都是以过中心。
也就是说，通程的持续改进来提高产品质量。
而过程质量品质量如何正向关联呢
就需要质量保证（QA）。
这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。
但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。
导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。
就像看着别人穿着一双漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。
其结果要么是削足适履，要么是打肿脚穿大鞋，效果可想而知。
我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。
QA组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA组织。
下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。
建立组织结构建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。
组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。
按照国内多数企业的做法，QA组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。
QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。
如图1所示。
这种组织结构的优点是QA容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。
缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。
在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。
图1 职能结构的QA组织在矩阵结构中，设立了专门的QA部门，与各业务职能部门平级。
QA隶属于QA部，行政上向QA经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。
如图2所示。
在这种组织结构中，由QA部经理对QA考评和授权，有利于保证QA的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。
QA资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。
此外，QA部门对QA流程的改进、QA知识的管理、QA人员的发展负责，并可集中资源进行QA平台的建设，以防止重复性的投资。
但另一方面，在矩阵结构中，QA难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。
图2 矩阵结构的QA组织柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了QA组。
QA组是一个专业组，不是一个行政机构。
QAG Leader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。
与职能机构一样，QA直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和QAG Leader汇报。
柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于QA融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于QA能力的提高。
QAG Leader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。
企业还可以通过授予QAG Leader不同的权利，比如按照20\\\/80原则与高级经理分配QA的管理，来促进QA专业研究与应用的结合。
图3 柔性结构的QA组织确定岗位职责在CMMI中，QA的主要工作是过程评审和产品审计。
从实践经验来看，QA只完成这两项工作很难体现出QA的价值。
为了让QA组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加QA的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。
过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。
过程度量（包括产品度量）在CMMI中已经成为CMMI ML2级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。
特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。
这就要求有专业的人员来负责，QA就是一个很好的选择。
主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。
过程改进在CMMI中主要是EPG的职责。
但事实上，QA更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。
同时，QA也是改进过程试施的重要推动力量。
在了解了QA的这些工作以后，是否认为每个企业的QA职责应该都一样或者差不多呢
目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是QA整体效果低下的一个很重要的因素。
我们在确定QA职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。
业务需求主要是确定了QA需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中，QA可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。
过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的，如图4所示。
在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施，QA在这方面的工作最多。
随着过程的完善、制度化和实施，QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。
当企业的过程成熟度达到4级或5级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。
图4 QA工作随成熟度等级的动态分布企业文化对QA来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。
比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，QA应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，QA就应该倾向于监督职责。
配置岗位人员在建立组织结构过程中设立了QA工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。
从大体上说，QA人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。
全职就是设置专门的QA人员，QA的主要职责就是质量保证工作。
在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。
这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。
比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对QA来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和QA专业知识的精通可能是选择QA最重要的标准。
兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任QA工作，每一位工程师都作为一名潜在的QA。
这也是QA人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。
但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。
由于QA的概念引入国内不久，QA人才相当缺乏。
为了获得足够的资源来完成QA工作，也可以采取岗位轮换的方式。
比如，允许项目经理在项目管理岗位和QA岗位上轮换，把一定的QA工作经历作为项目经理上岗的必备条件。
采取岗位轮换的方式，一方面解决了QA资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把QA的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。
从以上的分析我们可以知道，建立QA组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。
首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了QA岗位和汇报渠道。
接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的QA人员。
只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥QA的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。
查看本文来源无论是ISO9000还是CMMI，都是以过程为中心。
也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。
而过程质量与产品质量如何正向关联呢
就需要质量保证（QA）。
这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。
但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。
导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。
就像看着别人穿着一双漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。
其结果要么是削足适履，要么是打肿脚穿大鞋，效果可想而知。
我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。
QA组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA组织。
下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。
建立组织结构建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。
组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。
按照国内多数企业的做法，QA组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。
QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。
如图1所示。
这种组织结构的优点是QA容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。
缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。
在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。
图1 职能结构的QA组织在矩阵结构中，设立了专门的QA部门，与各业务职能部门平级。
QA隶属于QA部，行政上向QA经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。
如图2所示。
在这种组织结构中，由QA部经理对QA考评和授权，有利于保证QA的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。
QA资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。
此外，QA部门对QA流程的改进、QA知识的管理、QA人员的发展负责，并可集中资源进行QA平台的建设，以防止重复性的投资。
但另一方面，在矩阵结构中，QA难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。
图2 矩阵结构的QA组织柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了QA组。
QA组是一个专业组，不是一个行政机构。
QAG Leader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。
与职能机构一样，QA直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和QAG Leader汇报。
柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于QA融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于QA能力的提高。
QAG Leader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。
企业还可以通过授予QAG Leader不同的权利，比如按照20\\\/80原则与高级经理分配QA的管理，来促进QA专业研究与应用的结合。
图3 柔性结构的QA组织确定岗位职责在CMMI中，QA的主要工作是过程评审和产品审计。
从实践经验来看，QA只完成这两项工作很难体现出QA的价值。
为了让QA组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加QA的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。
过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。
过程度量（包括产品度量）在CMMI中已经成为CMMI ML2级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。
特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。
这就要求有专业的人员来负责，QA就是一个很好的选择。
主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。
过程改进在CMMI中主要是EPG的职责。
但事实上，QA更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。
同时，QA也是改进过程试施的重要推动力量。
在了解了QA的这些工作以后，是否认为每个企业的QA职责应该都一样或者差不多呢
目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是QA整体效果低下的一个很重要的因素。
我们在确定QA职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。
业务需求主要是确定了QA需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中，QA可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。
过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的，如图4所示。
在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施，QA在这方面的工作最多。
随着过程的完善、制度化和实施，QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。
当企业的过程成熟度达到4级或5级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。
图4 QA工作随成熟度等级的动态分布企业文化对QA来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。
比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，QA应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，QA就应该倾向于监督职责。
配置岗位人员在建立组织结构过程中设立了QA工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。
从大体上说，QA人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。
全职就是设置专门的QA人员，QA的主要职责就是质量保证工作。
在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。
这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。
比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对QA来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和QA专业知识的精通可能是选择QA最重要的标准。
兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任QA工作，每一位工程师都作为一名潜在的QA。
这也是QA人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。
但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。
由于QA的概念引入国内不久，QA人才相当缺乏。
为了获得足够的资源来完成QA工作，也可以采取岗位轮换的方式。
比如，允许项目经理在项目管理岗位和QA岗位上轮换，把一定的QA工作经历作为项目经理上岗的必备条件。
采取岗位轮换的方式，一方面解决了QA资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把QA的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。
从以上的分析我们可以知道，建立QA组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。
首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了QA岗位和汇报渠道。
接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的QA人员。
只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥QA的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。
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