戴明的十四点质量管理原则是什么
转载以下资料供参考的十四点一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。
为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。
经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。
管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。
研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍2．结束部门效益最大化并加强部门间交流3．用项目或复合管理代替传统职能管理十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。
过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律3．生产定额是不断改进的巨大障碍4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制5．要针对95%可信任的员工十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。
这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名\\\/评分绩效考核损人不利公司2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。
为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑2．学习是员工和公司明日生存的保障十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。
让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。
而最大的阻力往往来自中层管理人员。
精益生产管理读后感
在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。
通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
质量问题,为何一而再,再而三出现读后感怎么写
其实这个话题写很不容易。
成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。
成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是学习啦小编为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读! 人物简介： 稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感： 我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营 阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。
因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。
京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。
任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。
国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。
因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营 稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。
在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。
我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。
稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。
我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。
各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。
美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。
服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。
一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能;但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行;对上司不要有任何猜疑。
要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。
“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率 筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。
只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。
我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。
人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。
根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作;同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排;同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。
五、不迷信洋设备 稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。
我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。
我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。
根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。
因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。
京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。
我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。
幼儿园教育教学组织形式有哪些
有效的教研组织形式，说容易，是因为大多数方法都是我们知道的；说难，是因为灵活、有效的用好这些方法很难。
在教研中“研什么
”很重要，管理者要清楚“为什么研
”“研什么
”，再考虑“怎么研
”。
形式为内容所服务。
（组织教研与随即教研） 一.教研组织形式： 余文森将教研分为三类：教学型教研、研究型教研、学习型教研 （一）教学型教研：教学型教研一般以“课例”为载体，围绕如何上好一节课而展开，研究过程渗透或融入到教学过程，贯穿在备课、设计、上课、评课等教学环节之中，活动方式以同伴成员之间的沟通、交流、讨论为主，研究成果的主要呈现样式是文本的教案和案例式的课堂教学。
教学型教研的实践模式： 1.一人同课多轮：同一位教师连续多次上同一课，内容重复，但教学行为不断改进。
2.多人同课循环：年级组内教师同上一节课。
后一位上课的教师针对前一位教师存在的问题进行改进，再上课。
这种模式的关键在于教师的互动和问题的跟进，教师切实感到同伴互助的魅力和意义。
3.同课异构：同一课，不同的教师有不同的构想，不同的上法。
实施这一模式的关键：教师的选择——教学经验背景不同（年青教师、老教师；不同年龄段教师），教学个性、教学风格差异明显的教师。
教学内容的选择——具有一定的开放性，能发挥教师的主观能动性和教学创造性。
4.互助式观课：同事间互助指导互动。
侧重于问题诊断。
（教研组、师徒听课） 5.邀请式观课：上课教师主动邀请同行或专家听课。
侧重于成果鉴定。
6.反思式观课：教师成为观察自己的主人。
这种课例研究模式是借助录像来实行的。
教学研究不仅仅研究教学。
在不同的场合我们都听到这样的声音：“要把重心放在研究儿童上”。
其实研究幼儿决不意味着不可以研究教学，研究教学不等于只研究怎么上课，怎么“教”。
幼儿是如何学习的
如何形成这个概念的
如何理解教学内容的
如何完成其知识建构的
也应当是教学研究的内容。
由此也说明为什么研究教学与研究儿童是一回事。
如果不研究幼儿，也就不是真正意义上的教学研究。
（李季湄-上海） 案例：核心议题：教师的有效提问 讨论话题：“怎么让问题简单明了幼儿听的懂，能够答出来
” “怎么设计由浅入深的问题，让幼儿在探索和思考中获得关键经验
” “怎样问可以了解幼儿原有经验，更好的发挥幼儿的想象，促进幼儿 深入思考，丰富幼儿经验
” “怎样根据幼儿个体差异提问” “怎样从孩子的表现中了解我们提的问题是否合适
”等等。
（二）研究型教研：研究型教研一般以“课题”为载体，围绕一个科学问题而展开，遵循科学研究的一般程序研究课题。
活动方式以课题研究小组为主，研究成果的主要呈现样式为课题研究报告。
与教学型教研相比，研究型教研具有更深入、更规范、更科学、更具针对性等特点。
重要的不是课题的级别和类型，而是课题的针对性和实效性。
课题研究的核心是行动。
1.案例分析式 案例：在分享故事中提升教师“指导策略”的集体实践性智慧 （选自《鼓楼区“以园为本教研制度建设”项目研究成果专集》-实验幼儿园） 过程：1.教师撰写有关教师指导策略的教育故事。
2.整理，分类并分析。
——教师的指导困难主要集中在：有关“争夺”行为的指导；有关“合作”行为的指导；有关“拒绝学习”行为的指导；有关“交往”行为的指导等六个方面。
3.故事大会之热身阶段：专家就“指导”的含义、一般过程（观察-感受-情境分析-选择指导策略-评估指导结果）进行了讲解。
帮助教师明确教育指导的意义和价值。
4.故事大会之互动阶段：集中讨论有关“争夺”行为的话题。
教师和专家共同讲述、分析。
5.故事大会之形成共识阶段：教师群体共同归纳有效的指导策略。
——创造共享性活动法，异时间满足法，异空间满足法，补偿法，需求判定法等 6.反思：在分享故事的过程中，对故事背后所隐藏的观念进行研讨，将教师隐性的知识在被编码和逻辑化的过程中置换成了显性知识，成为幼儿园共有的实践性智慧。
7.后续活动：
2.录像点评式：借助多媒体设备。
利用其影像可选、可再现及可剪辑的特性，通过对比分析解决教师在实践中存在的具体问题。
案例：核心议题：如何在集体活动中关注幼儿的个体差异并给以有效的支持和引导” 过程：1.故事分享：自己成功与失败的经验。
2.分析教师对此方面困惑的原因：症结在于不会观察和分析幼儿的表现，并有目的地设计教研活动。
3.录像并剪辑或选择相应的片段。
（先将一次科学教育活动录像中的几名幼儿的表现分别剪辑到一起） 4.研讨：对比分析剪辑前录像和剪辑后录像所呈现出来的不同观察结果，深入探讨幼儿在学习方式、性格特点、原有经验等多方面的差异及相适宜的支持策略。
“第一段录像中幼儿的表现是什么样的状态
你发现幼儿有什么样的特点和差异
”“说明该幼儿在学习中需要什么支持
为什么
”“根据幼儿的需要来判断，教师可以做什么
”“第二段录像中幼儿的活动有哪些变化
为什么会产生这样的变化
这引发了你哪些思考
” 5.行为跟进：以年级组为单位，选择一种集体活动进行观察，教师分析其个体差异，采取相应策略，评估结果。
策略：①活动之前深入了解和具体分析教师所存在的问题，明确教师的症结所在。
②并对录像、照片或其他相关材料进行深入细致地分析，思考如何利用多媒体的特性发挥特殊的作用。
③精心设计要提出的问题和提问的方式。
调动教师的原有经验，引发教师的认知冲突。
3.课程研讨式：（略） （三）学习型教研：以学为着眼点，这种学习不是去掌握一些理论术语和时髦名词，而是理解和领会理论的内在实质，不仅仅是运用理论来解决自己的实践问题，而是利用理论来对自己的实践加以思考。
读书和思考是研究的主线，观摩和交流是研究的途径，读书笔记、读后感、观后感是研究结果的主要呈现样式。
读书沙龙： 1. 开书单，自选读书。
（将书籍分类推荐） 项目 目录教 法教学技能教育实践教育理论人文方面 目录《歌唱教学法》《体育教学法》《妙用水粉》《小画家摇篮》《美术欣赏》《新手教师上路了》《娃娃过节》《田野课程》《爬上豆蔓看自己》《渴望学习》《与幼儿教师对话》《理解儿童行为》《把学习带进生活》《教育就是培养习惯》《窗边的小豆豆》《中国年》《怎样做父亲》 （根据教师不同发展状况推荐） 不同层次推荐书目预期目的 新上岗教师《新手老师上路罗》《班级管理》……新教师熟悉岗位工作 基础层教师《与幼儿教师对话》《理解儿童行为》《幼儿学习档案》《娃娃过节》……积极探究幼儿及自身行为背后的意义。
成熟型教师《把学习带进生活》《生活取向的幼儿园班本课程》《开放性课程在行动》《项目教学法》……了解课程改革前沿信息，侧重课题研究方面的引领。
2. 共读一本书（一个章节） 案例：《与幼儿教师对话》读书沙龙 —— 第六章 是教育，还是让孩子兴奋 3. 好书推荐 4. 典型案例表演 案例：《窗边的小豆豆》 5. 阅读后的行为跟进 案例：《作品取样系统》——“如何记录观察所见” 关键章节的导读，自我阅读理解，两人一组分析《儿童发展指引》、观摩班级提供的区域目标，讨论和制定自己的观察目标，结对观察并记录，集体讨论交流观察到的内容。
二.教研组织策略、方法： 1.实践体验法（渗透式教研） 目的：根据幼儿园教育实践中出现的有一定代表性的问题，通过教师在教研活动中反复观察、实践、练习，获得较为有益的实践经验，最终形成某些情感、态度、观念等。
案例：一起动起来 （选自《鼓楼区“以园为本教研制度建设”项目研究成果专集》-省军区机关幼儿园） 过程：1.快乐探索： 教师、专家集体探索一人或合作多种方法玩塑料棒的方法（共探索出13种）。
中班幼儿自由探索一人或合作多种方法玩塑料棒的方法（幼儿探索出18种）。
师幼共同探索，并巩固不同的玩法（12种）。
2.精彩回顾：通过录像、照片回顾师幼活动场景。
3.反思一刻：执教教师反思 4.交流时光：教研组教师研讨 5.互动平台：各园教师代表与专家进行互动，就活动中出现得问题、疑惑与专家对话。
6.分享乐园：分享主题“童年游戏”。
策略：1.立足教师，为一些通过个体难以解决的困惑提供了行之有效的途径。
2.立足常态，并且对今后的工作起到实际意义的指导。
3.体验式教研对于以操作材料为主的活动较易操作。
2.作品分析法： 目的：从学习者的角度，用价值中立的眼光去审视和解读幼儿的作品，从幼儿的作品中反观教师的“教”对幼儿的“学”造成了怎样的影响，进而调整教师的教育观念和教育行为，使教师的“教”更好地为幼儿主动“学”服务。
案例：绘画技能“要不要教”及“怎样教”
1. 焦点在于孩子没有技能的支持会不会影响他们的表达。
2. 分析幼儿作品：春游。
其中一个班的教师怕他们因为不会画侧面人而影响表达效果，示范并重点教画侧面人，而另一个班没有教，提供了幼儿在春游中的活动照片。
通过对两班幼儿的画面进行对比分析，教师们发现，两个班孩子的画面截然不同：在教技能的班中，36位小朋友中有34人画的都有侧面人，且画面内容相似度高。
而另一个没有教技能的班则画面丰富，各具特色，每名幼儿都在表达自己对春游活动的独特感受。
策略：①找准教师争论的焦点思考和寻找能够说明问题的典型作品；②透过作品解读幼儿想要表达的是什么，分析幼儿学到的是什么；③从幼儿学到的东西去反思教师的“教”对幼儿的“学”产生了怎样的影响，分析出哪些是积极的，哪些是消极的，思考教师应该调整的是什么。
3.两难问题辩论法： 目的：针对教师在实践中遇到的两难问题和困惑。
通过辩论的方式促使教师寻找论据主动丰富理论知识。
澄清对问题的认识，并将理论与实践紧密结合。
促使他们在思想的交锋中运用自己的原有经验和理性思考来梳理思路，找到基本的价值判断标准。
进而获得主动学习与思考的主体性体验。
案例：幼儿不会做，教师指导、不指导 辩论前，教师们根据自己所选择的论点查阅了大量的相关材料，积累了充足的论据。
辩论中，教师们灵活地运用着自己所积累的知识激烈地反驳着对方的观点。
辩论后，又结合教师实践中的一则实例引发教师再次运用自己学到的理论来理性地分析实践中的现象，帮助教师进一步将理论与实践结合起来，因而使教师获得了主动学习的体验和快乐。
策略：①在日常工作中善于观察和分析教师的特点，及时发现教师困惑的两难问题；②找准出现两难问题的原因．分析问题的实质及其背后所反映出的教师发展中的深层问题；③在教师自主选择论点的前提下组织辩论活动，及时把握辩论的方向；④引导教师用理论分析实践中的现象及问题，避免空对空。
4.倾听新语法： 教研活动中共性问题的讨论，先让青年教师说，成熟教师穿插或补充。
教研活动结束前，留时间让青年教师就今天的研讨提问题，再由其他教师答疑或解惑。
让青年教师的话语权得到保障，提高了她们参与教研的积极性、主动性和自信心。
5.园际交流法： 选两所或两所以上的幼儿园共同选择和研究一个共同的专题。
因为各园我们存在的问题很相似，但形成的原因却各不相同
所以这种教研的方式必须基于各园共同的探究兴趣之上，才能使各园教研之间真正构建互通有无、相互借鉴、合力研究的教研共同体。
6. 网络对对碰： 利用网络资源，打破时空的限制，在网络上围绕话题进行交流、分享。
案例：网上公布→观摩教学实践活动→分组研讨→大组交流→专家点评 网上公布，即预先在网上公布研讨的问题以及教学活动设计，一是，给了教师提前思考的空间，二是，免去了教研现场中关于问题提出的缘由、教学活动的来源等背景的解说，为群体的互动争取到了宝贵的时间。
分组研讨，教师群体分成2-3个小组，缩短了等待时间，增加了交流机会。
大组交流，即各小组将组内研讨的内容进行梳理，委派代表进行组际交流。
三.关于有效的教研方式的感悟： 开展园本教研一直在强调“问题研究”。
因此，我们要寻找问题之间的内在联系，根据幼儿和教师的发展需要来思考： 哪些问题是当前就能解决的（可能性），哪些问题是当前紧迫需要解决的（必要性和迫切性），哪些问题是需要时间和其他条件来慢慢解决的（长期性）等等。
1. 教研的“系列化”： 案例：“教育的目标与适宜的教学”系列活动（三个学期） 活动一： 活动二： 活动三： …… 2. 选择什么样的教研方式
方法本身没有好坏，关键是我们要思考为什么用，怎么用。
不要刻意追求创新，多关注怎样用好这些方法。
例：我们幼儿园在设计第一次户外活动研讨时，针对问题设计（这个活动在组织设计中的问题有什么
出现这些问题的原因是什么
应该怎样组织
户外活动设计组织的基本原则和要求是什么
……）就先考虑用案例式研讨，一是可以通过案例的编写，将教师户外活动中所存在的问题集中明显的呈现出来，让教师能一目了然，节省时间提高研讨的效率，二是以第三者的角度呈现问题，可以保护教师的自尊心。
三是避免先实践研讨所可能带来的重复错误现象。
第一次研讨后再实践研讨，看是否解决了教师的问题。
这样保证了研讨的质量。
3.不应忽视“随机教研”。
在实践中和教师一起研究（设计、实施、调整……），在每一个环节里都渗透着反思，是非常有效的方法。
还有一个我们易忽略、简单又极其重要的方法——“随机教研”，教师之间的合作学习。
（李季湄）管理者不是救世主，她很重要的作用就是搭建教师互相学习、合作研究的平台，创造教师与理论对话的条件，加大教师和教师之间、教师和理论之间的相互作用，管理者就不会为“指导不过来”而烦恼了。
小策略：如专设反映随机教研动态的墙报、交流随机教研经验的讲台、汇集随机教研成果的“一得集”等，让教师有随时表达通过随机教研解决困惑问题的心迹，也让教师知道园内随机教研的信息。
结语：教研的方式是为教研目的服务的。
教研管理者一定要研究教师，认真分析教师行为背后的原因是什么，问题出在哪里，并针对问题选择和创造出有效的教研活动方式的这样才能保证研究的实效性，才会对教师有帮助。
有效的教研方式是应便于教师带着自己的经验和教育实践中的问题参与活动。
有效的教研方式，应能引发教师的认知冲突和思维碰撞，并能引导教师自主地研究和解决问题。
园本教研不仅关注研讨过程中教师的反应，更应关注后续实践中教师行为的变化。
教研的效果并不是仅仅反映在教研活动中教师明白了，不应仅仅停留在教师的认识上，而应该反映在研究之后的教育实践中，反映在教师教育行为的变化和教育实践的改进上。
只有这样，才能保证教研的效果真正落在每一位教师的发展和每一位幼儿的发展上，从而真正实现师生的共同成长。
执行必须到位读后感
ISO9001简介ISO[`aIsEJ]abbr.国际标准化组织(International Organization for Standardization)ISO9001\\\\ISO9002是质量认证标准认识ISO9000标准族ISO9000是指由国际标准化组织（ISO）所属的质量管理和质量保证技术委员会ISO\\\/TC176工作委员会制定并颁布的关于质量管理体系的族标准的统称。
ISO9000族标准中有用于指导各国企业建立质量管理体系并获取外部认证的标准（ISO9001：2000），有用于指导企业自身强化质量管理的标准（ISO9004），有用于统一各国质量术语的标准（ISO8402），也有用于规范质量审核的标准（ISO10011）等等，所有这些标准构成了一个相对严密的标准系列，对质量管理界带来深远的意义。
三、适用于外部质量体系认证的标准---ISO9001：2000国际标准化组织（ISO）所属的质量管理和质量保证技术委员会质量体系分技术委员会（ISO\\\/TC176\\\/SC2）于2000年12月15日正式颁布了ISO9001：2000标准，该标准作了技术修订，取代了第二版（ISO9001：1994）。
ISO9002：1994和ISO9003：1994的内容已反映在ISO9001：2000中，所以，ISO9001：1994、ISO9002：1994、ISO9003：1994已被ISO9001：2000所取代。
2.1、ISO9001：2000标准要求简介：质量管理体系：形成文件化的质量管理体系；建立质量手册；控制文件和记录。
管理职责：管理承诺要求；以顾客为中心；建立质量方针；建立质量目标并策划实现过程；确定职责权限并确保有效沟通；开展管理评审活动，确保质量管理体系的持续性。
资源管理：提供质量管理所需的资源；人力资源管理；基础设施管理；工作环境管理。
产品实现：策划产品实现过程；管理与顾客有关的过程；设计和开发；采购管理；管理生产和服务提供过程；管理监测装置。
测量、分析和改进：监视和测量--顾客满意、质量管理体系、质量管理体系过程和产品；控制不合格品；进行数据分析；改进---持续改进、采取纠正措施和预防措施。
2.2、ISO9000：2000标准遵循的八大质量管理原则：以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系2.3、ISO9001：ISO9001：2000标准遵循PDCA模式。
