拉里·博西迪写的执行 怎么写读后感
把那本书看完 然后写出里面主要经典的内容 再加上你自己的见解 自己的想法 自己的感受
执行力读后感
执行是通往成功的桥梁读《执行》有感认真读完拉里·博西迪、拉姆·查兰著写的《执行》这本书，使自己无论是在对“执行”的认知与理解，还是在自己在落实“执行”以及如何在以后工作中如何落实好“执行”明确了方法，理清了思路。
该书分为三部分，第一部分主要讲为什么需要执行，通过现实世界里鲜活的成王败寇的实例对比验证了执行的重要性，虽然这些其中的实例似乎离动车组运用管理相差甚远，但是从中还是给了我们深深的震撼和启发；第二部分主要讲解了执行的三个要素，就是领导者必须具有的七条基本行为、要建立执行文化变革的框架、亲自做好人力资源工作，该部分主要从三者之间的相辅相成的关系以及相互之间的把控来真正实现有效的“执行”，对这三个要素的把握直接决定工作的成功与失败。
第三部分主要是如何从执行的三个流流程上给予了具体的阐述和指导，从而实现工作与事业的成功。
通过对该书的通读与理解，结合总结个人实际工作以及车间管理中存在问题的思考，个人的感想主要有：一、动车管理需要营造良好的“执行文化”。
动车组是高科技的集成品，在检修作业中需要我们严格落实各项检修作业流程和作业标准，同时在动车组的运用管理中需要严格落实制定的工作安排及各个管理流程，执行既是负责、敬业的精神，也是服从、诚实的态度，在郑西高铁开通以来给我们造成严重后果的故障终极原因都是作业者、管理者在执行标准和程序上出现了漏洞，酿下了苦果，我们目前还处于动车组运用检修的初级
执行力读后感
执行是通往成功的桥梁读《执行》有感认真读完拉里·博西迪、拉姆·查兰著写的《执行》这本书，使自己无论是在对“执行”的认知与理解，还是在自己在落实“执行”以及如何在以后工作中如何落实好“执行”明确了方法，理清了思路。
该书分为三部分，第一部分主要讲为什么需要执行，通过现实世界里鲜活的成王败寇的实例对比验证了执行的重要性，虽然这些其中的实例似乎离动车组运用管理相差甚远，但是从中还是给了我们深深的震撼和启发；第二部分主要讲解了执行的三个要素，就是领导者必须具有的七条基本行为、要建立执行文化变革的框架、亲自做好人力资源工作，该部分主要从三者之间的相辅相成的关系以及相互之间的把控来真正实现有效的“执行”，对这三个要素的把握直接决定工作的成功与失败。
第三部分主要是如何从执行的三个流流程上给予了具体的阐述和指导，从而实现工作与事业的成功。
通过对该书的通读与理解，结合总结个人实际工作以及车间管理中存在问题的思考，个人的感想主要有：一、动车管理需要营造良好的“执行文化”。
动车组是高科技的集成品，在检修作业中需要我们严格落实各项检修作业流程和作业标准，同时在动车组的运用管理中需要严格落实制定的工作安排及各个管理流程，执行既是负责、敬业的精神，也是服从、诚实的态度，在郑西高铁开通以来给我们造成严重后果的故障终极原因都是作业者、管理者在执行标准和程序上出现了漏洞，酿下了苦果，我们目前还处于动车组运用检修的初级
《执行：如何完成任务的学问》（拉里·博西迪，拉姆·查兰）
定价： ￥29.80\ ISBN：7-111-11201-6\\\/F·1467\ 出版社：机械工业出版社内容简介：\ 《执行》一书由拉里·博西迪与拉姆·查兰合著，前者是霍尼韦尔国际总裁和CEO，后者是一位资深顾问，任教于哈佛大学和西北大学。
《执行》仅在美国的销量就高达30万本，名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》等畅销书排行榜。
该书的主题是关于如何实现目标——对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制订所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。
拉里和拉姆在中文版序言中指出：“过去的20年里，中国经济发生了翻天覆地的变化……但前方的挑战依然非常严峻。
维持如此之高的增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。
新型的领导者必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。
在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。
这也正是执行的关键意义所在。
”这一番论述透彻地揭示了执行作为企业战略与目标之间的重要环节在现代商业运作中的地位，更深刻地折射出执行对于今天的电信企业所具有的重大现实意义和深远历史意义。
推荐理由：\ “如果你希望成为一名CEO。
或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。
”——迈克·戴尔\ 戴尔计算机公司总裁兼CEO\ “这本包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理这们借鉴。
执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是何如将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。
”——L.R.雷蒙德\ 埃克森(Exxon) 石油公司总裁兼CEO\ 强生公司总裁兼CEO\ 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键。
愿《执行》能帮助我们更好地“执行”
——杨元庆\ 联想集团总裁兼CEO\ L.Tung(董林学英） 世界管理科学学会执行会长 加拿大色雷梦商学院教授\ 美国六西格玛国际学院院长 作者简介：拉里·博西迪(Larry Bossidy)\ 霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与匹敌。
拉里·博西迪写的执行 怎么写读后感
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绩效考核常见的问题都有哪些
绩效考核历来是难题，为什么绩效考核总是到不能达到要
华恒智信在长期人力资源实践与培训过程中，对于绩效考核有了较为深刻的认识，总结出以下几个考核中常见的问题： 1、标准无法统一，不是太宽松就是太严格。
使得考核缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
2、中庸之道的滥用，有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。
在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
3、刻板效应，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等。
在考核他人时，很多人都会受到个人好恶的影响。
一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业 开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。
并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
二、考核指标主次不分，设计不够合理 绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。
毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。
因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。
通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行量化，这些模棱两可的量化指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。
对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手员工制作一份行为标签，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。
也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的宪法，在此基础上，当遇到问题时，再行制定专门法或者是单行法，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
三、组织执行力度不够 2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。
一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。
将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。
企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。
绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。
笔者从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。
笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。
（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）对事先对人的惯性与文化。
四、绩效考核结果与奖惩不对等 对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。
因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。
从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。
奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显着的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议： 第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。
企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。
因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。
因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨为我们描述的企业成长机制。
价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
第四、形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
第五、对考核流程的过程要加强监督指导。
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者人情的工具，引用一句明言：任何事情失去监督就会产生腐败
尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。
