影响世界的58个管理寓言读后感
NO1. 与有一位老农的农田当中，多年横亘着一块大石头。
这块石头碰断了老农的把犁头，还弄坏了他的种耕机。
老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，老农终于下决心要了结这块巨石。
于是，他找来撬棍伸进巨石底下。
他惊讶地发现，石头埋在地里并没有想像的那么深，那么厚，稍使劲就可以把石头撬起来，再用大锤 打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年来被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
管理寓言1：从这则寓言故事中， 我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更需立即处理，绝不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。
所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，找出解决问题的途径和办法。
NO2. 培养老鹰而非训练鸭子老鹰和鸭子虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。
老鹰并不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最快的速度捕获猎物；而鸭子却只能在水面上生活，它们几乎没有任何能力去争取什么。
同时，鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。
在处理问题时，这不是一个很好的办法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。
管理寓言2：在你的公司里，你要懂得辨识老鹰和鸭子。
只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及借口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。
老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。
因此对于识货的老板来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至更多的鸭子。
NO3. 猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。
他们到达了目的地。
父亲问老大：“你看到了什么
”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。
”父亲摇摇头说：“不对。
”父亲以同样的问题问老二。
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。
”父亲又摇摇头说：“不对。
”父亲又以同样的问题问老三。
老三回答：“我只看到了骆驼。
”父亲高兴地说：“答对了。
” 管理寓言3：制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字，成功的目标，必须是明确的。
进一步说，目标要具体化、要量化。
对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的、只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成员产生巨大的激励作用。
有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。
NO4. 猴子实验科学家将四只猴子关在一个密闭房间里,每天喂食很少食物,让猴子饿得吱吱叫.几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它不成这没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。
于是众猴只好望“蕉”兴叹。
几天后，实验者换了一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告有危险，千万不可尝试。
实验者再换一只猴子进入房内，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。
实验继续着，当所有猴子都已换过之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没有一只猴子敢前去享用。
管理寓言4：企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变大多数的组织仍然格守前人的失败经验，平白错失大好机会。
NO5. 木桶定律众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板.人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越多；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
与木桶定律相似的还有一个链条定律：一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度，那么链条越长，就越薄弱。
管理寓言5：对一个组织来说，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个组织的水平。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。
因此，管理的真正意义就是去修补最短的那块木板NO6. 青蛙实验19世纪末,美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。
他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，在那千钧一发的生死关头里，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的油锅，跳到锅外的地面上，安全逃生
半小时后，他们便用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。
青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉到热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力．青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。
管理寓言6：一个企业，必须能够应对不断变化的社会环境，管理者更要有深远而犀利的洞察力，让企业始终保持高度的竞争力，切不可在浑浑噩噩中度日，更不可躲避在暂时的安逸中．如果管理者与企业对环境变化没有高度的警觉企业最终会面临这只青蛙一样的下场．NO7. 马太效应一位主人将去国外远行,临走之前,将仆人们叫到一起,把财产委托他们保管。
主人根据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特（注：古罗马货币单位），给第二个仆人两个塔伦特，给第三个仆人一个搭伦特。
拿到五个塔伦特的仆人把它用于经商，并且赚到了五个塔伦特。
同样，拿到一个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。
但是拿到一个塔伦特的仆人却把主人的钱埋到了土里。
过了很长时间，主人回来与他们算帐。
拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦特来到主人面前，说：“主人，你交给我五个塔伦特，请看，我又赚了五个。
”“做得好
你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情。
现在就去享受你的土地吧。
”同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了，他说：“主人，你交给我两个塔伦特，请看，我又赚了两个。
”主人说：”做得好
你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多事情。
现在就去享受你的土地吧。
“最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：”主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。
我很害怕，于是把钱埋在了地下。
看那里，那儿埋着你的钱。
“主人斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存在银行家那里，当我回来时能连本带利地还给我。
”然后他转身对其他仆人说：“夺下他的那个塔伦特，交给那个赚了十个塔伦特的人。
”“可是他已经拥有十个塔伦特了。
”“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。
” 管理寓言7：上世纪60年代，知名社会学家莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。
所以，在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不要雪中送炭。
当可利用资源有限时，必须将你的时间、精力、才能、金钱等投入到最有希望获胜的战场，确立自己在这一领域的优势地位。
换句话说，企业经营就是要把握“抑弱扶强”的原则。
NO8. 被困的老虎山间小路上,老虎踏进了猎人设置的索套之中,挣扎了很长时间后,它都没能使自己的脚掌从索套中解脱出来,眼见猎人一步一步逼近,老虎一怒之下,奋力挣断了这条被套住的脚掌,忍痛离开这危机四伏的危险地带. 管理寓言8:老虎断了一只脚自然是痛苦的,但是如果因此而保存了性命,则是一个聪明的选择,所谓“断尾求生”，就是这个道理。
美国奇异公司的前执行长威尔逊曾经把许多业绩不在业界前两名的事业部门关闭，某银行把700多亿元的不良资产出售给资产管理公司，这些都是痛苦的决定，但是为了整体的利益，经营者必须当机立断，拿出勇气和魄力做出决定。
NO9. 破窗理论美国心理学家詹巴斗进行过一项有趣的试验:把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。
其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。
结果怎样呢
停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
后来，詹巴斗把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果仅仅几小时这辆车就不见了。
NO10. 邻居的妻子一个国王经常觊觎监近的国家，总想占领它。
有一天，国王决定发兵攻打邻国，与大臣们商量。
大家都不敢有异议，只有一个大臣仰天大笑。
国王问：“为什么
”他说：“有一天，我的邻居送妻子回娘家，在半路上看到一个漂亮的妇女在田里锄草，就按捺不住去和锄草的妇女搭讪，可是当他回头看自己的妻子时，发现竟然也有人正在勾引她。
难道这不令人感到可笑吗
”国王听了之后，领悟了他所说话中之意，就打消了进攻邻国的念头，不久，就听说有敌人要入侵他们国家的领土。
管理寓言10：很多管理者只注意某个人或者某家公司对自己有威胁，可能会取代自己公司的地位，因此想尽办法防范周全，因此最好的方法是注意自己的情况，巩固自己企业的实力，而不是挖空心思去侵犯别人的利益。
《管理会计那点事》读后感
会计基础(BasicAccountancy)是指会计事项的记帐基础,是会计确认的某种标准方式,是单位收入和支出、费用的确认的标准.对会计基础的不同选择，决定单位取得收入和发生支出在会计期间的配比,并直接影响到单位工作业绩和财务成果。
会计基础是在编制财务报表时，特别是为了确定收入和费用所归属的会计期间、确定资产负债表项目的金额，为运用适合于有关交易和项目的重大概念而提供的方法。
会计基础是一种计量标准，它不可能脱离会计体系整体而发挥作用，权责发生制的应用只有在有效的政府会计和财务报告制度框架下才有实际意义。
会计基础是现代会计学的重要分支，研究会计学的根本问题，阐明会计基本理论、基本办法和基本技能。
是会计从业资格的课程内容。
学科关系会计学与高等数学关系密切。
各种会计方法和技术都离不开数学。
会计学与统计的关系，都对社会经济活动进行数量化描述。
会计学按其研究内容，主要有基础会计、财务会计、财务管理、成本会计、管理会计和审计学等重要分支。
基础会计阐明会计的基础知识、基本方法和技术。
财务会计阐明会计处理各项资产、负债和所有者权益的基本理论和方法；财务管理研究资金的筹措、管理、有效利用的理论和方法。
成本会计阐明成本的预测、计划、计算、分析、控制和决策的基本理论和方法。
管理会计阐明如何结合企业经营管理，综合地利用企业会计信息的基本理论和方法。
审计学阐明对经济活动的合法性、合规性、合理性及效益性进行检查监督的基本理论和方法根据使用资料的对象不同，分为财务会计与管理会计；根据会计主体的性质不同，分为营利组织会计与非营利组织会计；根据会计对象的范围不同，分为宏观会计与微观会计。
《聪明的投资者》读后感
[《聪明的投资者》读后感]《聪明的投资者》读后感春节有空，买了巴菲特老师-格雷厄姆《聪明的投资者》，读完后，沉思了一下，的确这本书在投机盛行的年代，让投资者找到了方向，在那个年代他应该称得上是投资界不世出的奇人，《聪明的投资者》读后感。
这本书也明显有自己的缺陷，举了很多例子，让人看得有点杂乱无章的感觉，如果初学者看完这本书后，第一感觉就是投资要有安全边际，但随后就会感到上市公司有如此多的问题，有点无从下手的感觉。
所以在安全边际的情况下，只能按照它的方法尽量分散投资，而分散投资就是为了降低风险。
诚然这种方法可以让你立于不败之地，所以绝对是值得一读的好书。
如果研究过巴菲特的人就知道，巴菲特说要集中投资，格雷厄姆说要分散投资；二者的思想为什么有如此大的差异呢?原因在于巴菲特汲取老师的安全边际的思想上，提出啦要买有特许经营权，主营业务清晰，一流的管理者的公司，集中投资然后长期持有。
你把这思想理解彻透之后，再反过来思考《聪明的投资者》一书，你就不得不服巴菲特，因为通过巴菲特这一思想过滤，就能把格雷厄姆举例的那些有问题的公司排除在外，这样就可以大大降低风险性，从而可以去集中投资，而不是分散投资。
我们的理论应建立在巨人思想的基础上即安全边际，再做进一步改善，下面不是评论二位大师的缺点，而是做一点改进，仅代表个人观点。
1.时代在变化，格雷厄姆时代是以石油，钢铁，铁路等传统行业为巨头的时代，所以他的计算方法是算前三年或前七年的平均利润，来计算PE，这种方法我认为是有效的，而且现在依然可以用来吸收的计算方法，我未来也会用这种方法进行一些防御性投资。
但对于后期出些的一些行业，垄断性非常强的公司，即不受经济危机影响的公司，再用它这种计算方法，意味着很难买到这种公司。
大家可以在前几年的经济危机中去验证一下。
这里可以吸收一下基金经理的算法，即预期未来，但这种算法一定要保守估计，确定性一定要强。
这里可以举一个例子，盐湖钾肥，现在全世界粮食大涨同时不同的国家都发生自然灾害导致粮食减产，通货膨胀也以10%左右的上涨，在这种背景下，必然会推动钾肥的需求量增加或价格上的上涨，这种预见性很强的背景下，我们就不必拘泥于格雷厄姆的以过去的利润的计算方法，而改成将来的计算方法，这样可以取得不错的回报率，大家可多举几个例子，用时间来检验我的推论是否正确，即使一个例子失败并不代表失败，因为格雷厄姆的方法也不能保证每个样本都是成功的，所以他要分散投资，读后感《《聪明的投资者》读后感》。
再次强调一下，这种方法是建立在主营业务清晰，垄断的公司，在预见性很强的情况下，才能以未来计算，也要在安全边际下买入。
至于传统性行业，不垄断的公司，还是以格雷厄姆的计算方法为准。
2.关于净资产的问题，格雷厄姆的安全边际是指低于净资产的2\\\/3，同理时代在变化，格雷厄姆时代是以石油，钢铁，铁路等传统行业为巨头的时代，对于后期出些的一些行业，垄断性非常强的公司，即不受经济危机影响的公司，再用它这种计算方法，意味着几乎买不到这种公司。
我个人意见是主营业务清晰，垄断的公司，下降1\\\/3，我这种方法意味着风险比格雷厄姆的要大，但即使错了，由于垄断的特性，经过二年左右又会开始盈利，而且因为主营业务清晰，垄断的公司特质，这一层过滤本身也降低了风险，我个人认为，这就相当于以前格雷厄姆要求的安全边际---低于净资产的2\\\/3，有兴趣的可以在以前的熊市里去验证一下。
3.反思巴菲特的投资思维，是他提出要买有特许经营权的公司，但实际上他买的有些公司是没有特许经营权的，但是别人或他自己(我更倾向于是别人)要强加上去的特许经营权，比如银行公司，从定义上讲银行无论如何也算不上有特许经营权的公司，但巴菲特确实买啦，买得还不少，这就不得不让人深思。
看完《聪明的投资者》后我恍然大悟，详见讲基金的那些章节。
是因为巴菲特后期随着资金的宠大，他已很少有机会再遇见特许经营权，主营业务清晰，一流的管理者的公司，在安全边际下买入的机会，所以他的思想只能倒退，退而求其次，回到格雷厄母的思想，即在安全边际下，买入主营业务清晰，一流的管理者的公司,这就是投资大师的变通，但不能说这不对。
别人总结巴菲特感兴趣的公司也是能力圈，护城河，安全边际，也可能是写书的人强加上巴菲特的思维，他买的公司就是有特许经营权的。
个人观点，这是巴菲特资金巨大时不得已而为之的倒退投资方法，这也是巴菲特大师能变通之处，不拘泥于形式，只要基本原则不变通-即安全边际，这也是他的底线。
但我们小散，不能把巴菲特倒退的方法拿来吸收，去投资银行股，如果你是格雷厄姆思想的追随者除外，毕竟这种方法也是让人立于不败之地的一种方法。
我们不仅要完全吸收巴菲特的思想，还要对他的思想加严，即把有特许经营权的公司，改为垄断的公司，这样一改，我们投资的范围就更加小，目的就是为了更加的降低风险，提高成功率。
结尾之时，再次强调一下上面仅代表我个人观点，没有任何批评二位大师的意思，只是对他们的思想进行了一些改进和总结。
也许我年少轻狂，但我会用我一生来验证我改正的是否有效，如果你们觉得对可以吸收，觉得不对可以拍砖。
Tiger记于2011年2月8日13：35 （） 〔《聪明的投资者》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
让我们的公司力量更强——《公司的力量》读后感
在书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
华为的量事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其相关者(员工、政府、供应商一…)利应最大原则,而是坚持以窖户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在此基础上,构筑华为的生存。
”使我明白华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和整醒。
一、我们力什么要学习华为在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。
其次是不断增强公司的核心力。
再就是构建健康友好的商业生态环境。
经结果必须稳健、场面、才司的长期生存发展。
华为并深信“为客户服务是华为公司存在的我唯一理由”。
从而促使华为成为了全世界最具影响力的通讯设备制造商。
…华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
因此我们理士人更加需要加强自主创新,从工作中的点点开始起,一切以为客户创造价值力中电开展,客户是公司存在的唯一理由,为客户提供再的产品和服务,是我们生存的基石。
我们要想方设法为客户提供解决方案,努力成为客户问题的解决者。
从而达到真正创新。
二、我们向华为学习什么?1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,从流程和时才制度这些标准化甚至不需葜质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过自华为的足美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制昔代对人负责制,以分权制晋代集权制,以矩阵式组织结构代昔直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华力式应用理模式,正是这些非常羊措现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、面不顾身的进攻精神;三是群体窗斗。
”使每个员工都能感受到市场的竞争压力,都能急喜户所意,想客户所想,使企业的内部机利承远处于数活状态。
3、与时俱进的技木创新精神,锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术。
华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。
可贵的是华为非常重视技木积累,他不作重复的发明,不犯重复的错误,时盯世界通信产业的最新成果,从交换机到3G、4G技术,充分利用积累的知识存量为社会创造新的价值。
我们该怎么做?人有生老病死,这是喜观的定律,企业有发展鼎显衰藩破产,这是历史的规律。
这让我们想到了怎样才能延适续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全性、质量效益型的工厂,怎样才能实现公司的可值为纲》我在今后的工作中需要做到如下几点:+1、每天围竞着产品质量,效益,安全,出货这几方面去做好我个人的生产工作,想做到有品质安全的出货,车间内部必须建立远大的目标,不断提升质量,产量为公司提升效益2、建设车间内部核心团队,提高拉长级人员的管理水平跟工艺技术知识的提升,并留住老员工,加强全体人员的学习氛围,提高斗精神,体现个人价值。
华为一直强调:“资源是会枯遇的,唯有文化才会生生不息。
”3、我们要学会不断的挖据内部昔力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务,想办法压缩一切内部成本,例如:我们每天按时完成生产任务的同时还要想到如何运转可以做更多的产品、怎么样提高生产效率,降低不良降低生产成本都是我们平时该去更考的方向。
我们降低了成本就有了更强的市场竞争力4、“炮火是有成本的,谁呼唤炮火谁对成本负责”个人非常喜欢这句话,在我们平时的工作中就有很多这样的现象,上到工序做出来的产品不合格影响到下道工序的正常生产,这期间的成本就该有人负责。
我们的电池因低级题没有处理好就交到喜户手中,造成客诉,最后造成成本提高,甚至亏本,这就应该由相关人员负责,只有所有人员知道疼了,才会面起直追,超越自己。
为公司的高速成长黄定有利的基础5、保持忧患的意识,企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。
正如任总所说“失败这一天总会来的,大家要准备迎接。
这是我从不动摆看法,这是历史的规律。
”我们应该在平时大力强调种忧患意识,培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种坚韧更是深深的刺数看、感染看我。
“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则杯相庆,败拼死相按”的精神不能不让人感到一种振窗和昂。
更为我们共同的理士目标“成为有竞争力的,技木领先的蓄电池世界级制造商”共同努力。
