二零一四年易友员工版十二期，读后感
读后感的形成我想应该是这样的首先这本书和我原先的思想有什么区别，也就是我从这本书上面学到了什么其次要想想我能从这学到的做一些什么，也就是这本书能给予我什么再次这本书有什么理论是我觉得对的，并且我也是这样做的就这样一篇读后感就可以形成了O(∩_∩)O哈哈~
易友向上汇报读后感
利用工作之余，我认识的读完了（易友）一书此时我深刻体会到这本书对自己工作生活的指导意意，对于刚上岗位的我而言，心态的好坏起着至关重要的作用，正因有良好的心态才能正确的评价自己，才能脚踏实地的投入工作。
我深知事业的成功与工作太度，就象车身与车轮一样，如果不让车轮着地，汽车就不能驰向远方。
作为一名刚入职的我每天重复着上下班，偶尔会因犯错而烦躁而累，到月底会因为月计差而压力大，有时真想干脆回家不干了，可直觉告诉我犯错并不等于丢脸工作中的失败与成功都应该学会珍惜，在成功加强技巧，在失败中重寻工作的动力。
我相信在这里种下希望的种子用勤奋去浇灌，我更坚信只要以积极的心态和全心全意的努力，尽自己所能去对待每一次的交易，那么精神意志和工作能力就会得以提升，每一位好员工都是用心做出来的。
在工作中我时时提醒自己‘自己的表情也许是别人的心情。
网评区内经常出现“华为定律”啥意思
华为的用户比较复杂，由水军，华为员工，激进分子组成，他们为了华为的业绩诋毁其他手机，吹嘘华为手机高端大气是支持国货的体现，还有一些是华为真正的拥护者，这类人偏激，固执，掩耳盗铃，评论恶心，素质低下，大家就说这类人是华为定律华为手机的售价及它面对的人群是最容易出现“愤青”的群体，而愤青的言论往往偏激、偏执，同时华为手机的保有率极其庞大，这就导致愤青的人数也会增多，所以当人们经常看到华为用户发表傻逼言论时，就会产生华为定律这种 看法；而二楼定律其实更简单，不出彩的二楼没人关注，幽默和理性分析的二楼相对较少，剩下的容易引起共鸣的就是傻逼二楼了，而人们看到傻逼二楼后，会自然而然的想反驳或嘲讽对方，这样一来这条二楼就被越来越多的人顶上大众视角，而看的人越多，想反驳嘲讽的人就越多，就这样不断的互补，二楼定律就产生华为定律的梗就是中国手机市场华为占有量最大,没有用华为手机的人出现时就互咬，或硬是把华为扯出来。
比如说1、**、**电池总出问题，最大受益者是谁
扯的多生硬、多疼；2、**质量问题，后面贴子必然有骂华为P10的；3、说高通专利问题，后面帖子一定有说华为芯片是国外的、台积电生产的；4、说到安卓与ios时，后面评论就会说“华伪”。
5、没事就黑黑华为。
华为手机正常人的贴子这些选择性失明人员是看不见的。
就专门找些不正常的人说事。
最后总结出了华为定律
离职后把所有同事拉黑
这是你的权利，别人不能强制你。
因为，每个人的性格不同，对待交往兴趣也会有所选择，还是尊重别人的选择好，没有必要说三道四。
网友建议，仅供参考。
祝你好运
如何提高自己的领导能力
首先要说明你在担任什么领导
1.如果是政府的，你记住为人民服务，廉洁奉公、勤政爱民、与群众同甘共苦，吃苦在先，享受在后，一切着眼于人民利益就能当好领导。
德为先，能力就是从这里面锻炼出来的
2.如果你是国有企业领导，请也记住为人民服务，只是落实到为职工群众服务，廉洁奉公，一切着眼于企业和职工群众的利益，吃苦在先，享受在后，经常深入生产一线，团结一班人共同奋斗。
德为先，能力就是从这里面锻炼出来的
3.民营企业主就是资本家，不能和如上相提并论。
做到减少剥削，从政策中获取的利益多给雇工发薪水，不要偷税漏税，不要以次充好，不要减量充多，多承担社会责任。
能力不能力在于资本的多寡。
4.民营企业的部门和分支机构的负责人就是把头，狠下心来就是能力。
如何管理好团结与自主的关系
我建议你去网上搜索一下《易友》这本书有管理版和员工版俩个版本 是一个现学现卖的书 各个企业家 如何管理和交际的书 不错的 你可以看看
管理者如何避免持续“救火”
管理者避免持续“救火”方法如下： 1. 学会授权。
如果本来下属应该做的事情你都一个人揽起来，那你一定顾此失彼，什么都做不好。
我知道授权可能是管理中最难学的一件事情，但一个管理者必须过这一关。
授权的关键是对下属的知人善用，辅导培训和沟通监控。
2. 学会时间管理。
如果你做事情不分轻重缓急，不能有效支配自己的时间，你一定是天天忙于“救火”，做事毫无效率可言。
这个事情相对容易学习，但一定要专门学习一下。
3. 学会梳理。
如果你碰到一件“救火”的事情，救完就完，不从根上把失火的根源找到，不从组织、制度、流程和日常管理上把事情理顺，同样的事情还会再次发生，你还要再次“救火”。
“救火”可以再一再二，但不能再三再四。
做到这个事情的关键是梳理的意识。
有了梳理的意识，你会发现每出现一次问题就是一次重大改进的机会。
4. 学会防患于未然。
如果等出了问题再解决问题，大问题可能让我们受到很大伤害，所以我们要尽量让坏事不发生，或者在事情很小的时候就被我们及时发现。
做到这点的关键是培养自己对问题的敏感度以及在自己管辖范围内建立“既报喜也报忧”的信任氛围。
5. 学会管理上级。
中层管理者所救之”火“很大部分是高层放的，不敢和不会管理上级意味着不得不持续救上级之”火“。
当然这个事情的关键是上级的改变，本期《老板顾问》我的卷首语标题也因此定为“老板不要做‘放火犯’”。
但我们的上级也需要我们的提醒、反馈，甚至拒绝。
千万不能明明自己做不到，却不沟通不反馈，硬着头皮去做。
反过来，也不要轻易下结论说一件事情不能做，上级布置一件事肯定有他的道理，管理上级意味着学会积极主动的，心平气和的，就事论事的沟通。
管理人员仅凭经验做事有什么方法解决
关键一点，你首先要对你所负责部门的现状有清楚地认识了解；其次，熟悉所在部门各种岗位的职责职能，以及所应该具备的岗位技能；最后，要记住一句管理的话，对于有经验的老员工，要挑出毛病骂一骂，树立自己的权威，对于新员工要鼓励和夸奖为主，让他们尽快进入角色，简单一句话，人员梯队搭建，这个可以找一本相关的书看一下。
其它注意的，就是要经常性的稿一些聚餐、外出活动等集体行动，提高部门凝聚力。
就这些吧，其它主要还是自己摸索。
其实这方面的书和杂志挺多的，可以找来看看
书的话，可以找一下彼得。
德鲁克的杂志吗，可以搜索一下《易友》。
