《基业长青》读后感
基业长青读书心得篇一：基业长青读书心得《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。
这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。
对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。
柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。
实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。
大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。
然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。
但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。
但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。
这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的大师。
我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以
《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
读书心得怎么写
有效的教研组织形式，说容易，是因为大多数方法都是我们知道的；说难，是因为灵活、有效的用好这些方法很难。
在教研中“研什么
”很重要，管理者要清楚“为什么研
”“研什么
”，再考虑“怎么研
”。
形式为内容所服务。
（组织教研与随即教研） 一.教研组织形式： 余文森将教研分为三类：教学型教研、研究型教研、学习型教研 （一）教学型教研：教学型教研一般以“课例”为载体，围绕如何上好一节课而展开，研究过程渗透或融入到教学过程，贯穿在备课、设计、上课、评课等教学环节之中，活动方式以同伴成员之间的沟通、交流、讨论为主，研究成果的主要呈现样式是文本的教案和案例式的课堂教学。
教学型教研的实践模式： 1.一人同课多轮：同一位教师连续多次上同一课，内容重复，但教学行为不断改进。
2.多人同课循环：年级组内教师同上一节课。
后一位上课的教师针对前一位教师存在的问题进行改进，再上课。
这种模式的关键在于教师的互动和问题的跟进，教师切实感到同伴互助的魅力和意义。
3.同课异构：同一课，不同的教师有不同的构想，不同的上法。
实施这一模式的关键：教师的选择——教学经验背景不同（年青教师、老教师；不同年龄段教师），教学个性、教学风格差异明显的教师。
教学内容的选择——具有一定的开放性，能发挥教师的主观能动性和教学创造性。
4.互助式观课：同事间互助指导互动。
侧重于问题诊断。
（教研组、师徒听课） 5.邀请式观课：上课教师主动邀请同行或专家听课。
侧重于成果鉴定。
6.反思式观课：教师成为观察自己的主人。
这种课例研究模式是借助录像来实行的。
教学研究不仅仅研究教学。
在不同的场合我们都听到这样的声音：“要把重心放在研究儿童上”。
其实研究幼儿决不意味着不可以研究教学，研究教学不等于只研究怎么上课，怎么“教”。
幼儿是如何学习的
如何形成这个概念的
如何理解教学内容的
如何完成其知识建构的
也应当是教学研究的内容。
由此也说明为什么研究教学与研究儿童是一回事。
如果不研究幼儿，也就不是真正意义上的教学研究。
（李季湄-上海） 案例：核心议题：教师的有效提问 讨论话题：“怎么让问题简单明了幼儿听的懂，能够答出来
” “怎么设计由浅入深的问题，让幼儿在探索和思考中获得关键经验
” “怎样问可以了解幼儿原有经验，更好的发挥幼儿的想象，促进幼儿 深入思考，丰富幼儿经验
” “怎样根据幼儿个体差异提问” “怎样从孩子的表现中了解我们提的问题是否合适
”等等。
（二）研究型教研：研究型教研一般以“课题”为载体，围绕一个科学问题而展开，遵循科学研究的一般程序研究课题。
活动方式以课题研究小组为主，研究成果的主要呈现样式为课题研究报告。
与教学型教研相比，研究型教研具有更深入、更规范、更科学、更具针对性等特点。
重要的不是课题的级别和类型，而是课题的针对性和实效性。
课题研究的核心是行动。
1.案例分析式 案例：在分享故事中提升教师“指导策略”的集体实践性智慧 （选自《鼓楼区“以园为本教研制度建设”项目研究成果专集》-实验幼儿园） 过程：1.教师撰写有关教师指导策略的教育故事。
2.整理，分类并分析。
——教师的指导困难主要集中在：有关“争夺”行为的指导；有关“合作”行为的指导；有关“拒绝学习”行为的指导；有关“交往”行为的指导等六个方面。
3.故事大会之热身阶段：专家就“指导”的含义、一般过程（观察-感受-情境分析-选择指导策略-评估指导结果）进行了讲解。
帮助教师明确教育指导的意义和价值。
4.故事大会之互动阶段：集中讨论有关“争夺”行为的话题。
教师和专家共同讲述、分析。
5.故事大会之形成共识阶段：教师群体共同归纳有效的指导策略。
——创造共享性活动法，异时间满足法，异空间满足法，补偿法，需求判定法等 6.反思：在分享故事的过程中，对故事背后所隐藏的观念进行研讨，将教师隐性的知识在被编码和逻辑化的过程中置换成了显性知识，成为幼儿园共有的实践性智慧。
7.后续活动：
2.录像点评式：借助多媒体设备。
利用其影像可选、可再现及可剪辑的特性，通过对比分析解决教师在实践中存在的具体问题。
案例：核心议题：如何在集体活动中关注幼儿的个体差异并给以有效的支持和引导” 过程：1.故事分享：自己成功与失败的经验。
2.分析教师对此方面困惑的原因：症结在于不会观察和分析幼儿的表现，并有目的地设计教研活动。
3.录像并剪辑或选择相应的片段。
（先将一次科学教育活动录像中的几名幼儿的表现分别剪辑到一起） 4.研讨：对比分析剪辑前录像和剪辑后录像所呈现出来的不同观察结果，深入探讨幼儿在学习方式、性格特点、原有经验等多方面的差异及相适宜的支持策略。
“第一段录像中幼儿的表现是什么样的状态
你发现幼儿有什么样的特点和差异
”“说明该幼儿在学习中需要什么支持
为什么
”“根据幼儿的需要来判断，教师可以做什么
”“第二段录像中幼儿的活动有哪些变化
为什么会产生这样的变化
这引发了你哪些思考
” 5.行为跟进：以年级组为单位，选择一种集体活动进行观察，教师分析其个体差异，采取相应策略，评估结果。
策略：①活动之前深入了解和具体分析教师所存在的问题，明确教师的症结所在。
②并对录像、照片或其他相关材料进行深入细致地分析，思考如何利用多媒体的特性发挥特殊的作用。
③精心设计要提出的问题和提问的方式。
调动教师的原有经验，引发教师的认知冲突。
3.课程研讨式：（略） （三）学习型教研：以学为着眼点，这种学习不是去掌握一些理论术语和时髦名词，而是理解和领会理论的内在实质，不仅仅是运用理论来解决自己的实践问题，而是利用理论来对自己的实践加以思考。
读书和思考是研究的主线，观摩和交流是研究的途径，读书笔记、读后感、观后感是研究结果的主要呈现样式。
读书沙龙： 1. 开书单，自选读书。
（将书籍分类推荐） 项目 目录教 法教学技能教育实践教育理论人文方面 目录《歌唱教学法》《体育教学法》《妙用水粉》《小画家摇篮》《美术欣赏》《新手教师上路了》《娃娃过节》《田野课程》《爬上豆蔓看自己》《渴望学习》《与幼儿教师对话》《理解儿童行为》《把学习带进生活》《教育就是培养习惯》《窗边的小豆豆》《中国年》《怎样做父亲》 （根据教师不同发展状况推荐） 不同层次推荐书目预期目的 新上岗教师《新手老师上路罗》《班级管理》……新教师熟悉岗位工作 基础层教师《与幼儿教师对话》《理解儿童行为》《幼儿学习档案》《娃娃过节》……积极探究幼儿及自身行为背后的意义。
成熟型教师《把学习带进生活》《生活取向的幼儿园班本课程》《开放性课程在行动》《项目教学法》……了解课程改革前沿信息，侧重课题研究方面的引领。
2. 共读一本书（一个章节） 案例：《与幼儿教师对话》读书沙龙 —— 第六章 是教育，还是让孩子兴奋 3. 好书推荐 4. 典型案例表演 案例：《窗边的小豆豆》 5. 阅读后的行为跟进 案例：《作品取样系统》——“如何记录观察所见” 关键章节的导读，自我阅读理解，两人一组分析《儿童发展指引》、观摩班级提供的区域目标，讨论和制定自己的观察目标，结对观察并记录，集体讨论交流观察到的内容。
二.教研组织策略、方法： 1.实践体验法（渗透式教研） 目的：根据幼儿园教育实践中出现的有一定代表性的问题，通过教师在教研活动中反复观察、实践、练习，获得较为有益的实践经验，最终形成某些情感、态度、观念等。
案例：一起动起来 （选自《鼓楼区“以园为本教研制度建设”项目研究成果专集》-省军区机关幼儿园） 过程：1.快乐探索： 教师、专家集体探索一人或合作多种方法玩塑料棒的方法（共探索出13种）。
中班幼儿自由探索一人或合作多种方法玩塑料棒的方法（幼儿探索出18种）。
师幼共同探索，并巩固不同的玩法（12种）。
2.精彩回顾：通过录像、照片回顾师幼活动场景。
3.反思一刻：执教教师反思 4.交流时光：教研组教师研讨 5.互动平台：各园教师代表与专家进行互动，就活动中出现得问题、疑惑与专家对话。
6.分享乐园：分享主题“童年游戏”。
策略：1.立足教师，为一些通过个体难以解决的困惑提供了行之有效的途径。
2.立足常态，并且对今后的工作起到实际意义的指导。
3.体验式教研对于以操作材料为主的活动较易操作。
2.作品分析法： 目的：从学习者的角度，用价值中立的眼光去审视和解读幼儿的作品，从幼儿的作品中反观教师的“教”对幼儿的“学”造成了怎样的影响，进而调整教师的教育观念和教育行为，使教师的“教”更好地为幼儿主动“学”服务。
案例：绘画技能“要不要教”及“怎样教”
1. 焦点在于孩子没有技能的支持会不会影响他们的表达。
2. 分析幼儿作品：春游。
其中一个班的教师怕他们因为不会画侧面人而影响表达效果，示范并重点教画侧面人，而另一个班没有教，提供了幼儿在春游中的活动照片。
通过对两班幼儿的画面进行对比分析，教师们发现，两个班孩子的画面截然不同：在教技能的班中，36位小朋友中有34人画的都有侧面人，且画面内容相似度高。
而另一个没有教技能的班则画面丰富，各具特色，每名幼儿都在表达自己对春游活动的独特感受。
策略：①找准教师争论的焦点思考和寻找能够说明问题的典型作品；②透过作品解读幼儿想要表达的是什么，分析幼儿学到的是什么；③从幼儿学到的东西去反思教师的“教”对幼儿的“学”产生了怎样的影响，分析出哪些是积极的，哪些是消极的，思考教师应该调整的是什么。
3.两难问题辩论法： 目的：针对教师在实践中遇到的两难问题和困惑。
通过辩论的方式促使教师寻找论据主动丰富理论知识。
澄清对问题的认识，并将理论与实践紧密结合。
促使他们在思想的交锋中运用自己的原有经验和理性思考来梳理思路，找到基本的价值判断标准。
进而获得主动学习与思考的主体性体验。
案例：幼儿不会做，教师指导、不指导 辩论前，教师们根据自己所选择的论点查阅了大量的相关材料，积累了充足的论据。
辩论中，教师们灵活地运用着自己所积累的知识激烈地反驳着对方的观点。
辩论后，又结合教师实践中的一则实例引发教师再次运用自己学到的理论来理性地分析实践中的现象，帮助教师进一步将理论与实践结合起来，因而使教师获得了主动学习的体验和快乐。
策略：①在日常工作中善于观察和分析教师的特点，及时发现教师困惑的两难问题；②找准出现两难问题的原因．分析问题的实质及其背后所反映出的教师发展中的深层问题；③在教师自主选择论点的前提下组织辩论活动，及时把握辩论的方向；④引导教师用理论分析实践中的现象及问题，避免空对空。
4.倾听新语法： 教研活动中共性问题的讨论，先让青年教师说，成熟教师穿插或补充。
教研活动结束前，留时间让青年教师就今天的研讨提问题，再由其他教师答疑或解惑。
让青年教师的话语权得到保障，提高了她们参与教研的积极性、主动性和自信心。
5.园际交流法： 选两所或两所以上的幼儿园共同选择和研究一个共同的专题。
因为各园我们存在的问题很相似，但形成的原因却各不相同
所以这种教研的方式必须基于各园共同的探究兴趣之上，才能使各园教研之间真正构建互通有无、相互借鉴、合力研究的教研共同体。
6. 网络对对碰： 利用网络资源，打破时空的限制，在网络上围绕话题进行交流、分享。
案例：网上公布→观摩教学实践活动→分组研讨→大组交流→专家点评 网上公布，即预先在网上公布研讨的问题以及教学活动设计，一是，给了教师提前思考的空间，二是，免去了教研现场中关于问题提出的缘由、教学活动的来源等背景的解说，为群体的互动争取到了宝贵的时间。
分组研讨，教师群体分成2-3个小组，缩短了等待时间，增加了交流机会。
大组交流，即各小组将组内研讨的内容进行梳理，委派代表进行组际交流。
三.关于有效的教研方式的感悟： 开展园本教研一直在强调“问题研究”。
因此，我们要寻找问题之间的内在联系，根据幼儿和教师的发展需要来思考： 哪些问题是当前就能解决的（可能性），哪些问题是当前紧迫需要解决的（必要性和迫切性），哪些问题是需要时间和其他条件来慢慢解决的（长期性）等等。
1. 教研的“系列化”： 案例：“教育的目标与适宜的教学”系列活动（三个学期） 活动一： 活动二： 活动三： …… 2. 选择什么样的教研方式
方法本身没有好坏，关键是我们要思考为什么用，怎么用。
不要刻意追求创新，多关注怎样用好这些方法。
例：我们幼儿园在设计第一次户外活动研讨时，针对问题设计（这个活动在组织设计中的问题有什么
出现这些问题的原因是什么
应该怎样组织
户外活动设计组织的基本原则和要求是什么
……）就先考虑用案例式研讨，一是可以通过案例的编写，将教师户外活动中所存在的问题集中明显的呈现出来，让教师能一目了然，节省时间提高研讨的效率，二是以第三者的角度呈现问题，可以保护教师的自尊心。
三是避免先实践研讨所可能带来的重复错误现象。
第一次研讨后再实践研讨，看是否解决了教师的问题。
这样保证了研讨的质量。
3.不应忽视“随机教研”。
在实践中和教师一起研究（设计、实施、调整……），在每一个环节里都渗透着反思，是非常有效的方法。
还有一个我们易忽略、简单又极其重要的方法——“随机教研”，教师之间的合作学习。
（李季湄）管理者不是救世主，她很重要的作用就是搭建教师互相学习、合作研究的平台，创造教师与理论对话的条件，加大教师和教师之间、教师和理论之间的相互作用，管理者就不会为“指导不过来”而烦恼了。
小策略：如专设反映随机教研动态的墙报、交流随机教研经验的讲台、汇集随机教研成果的“一得集”等，让教师有随时表达通过随机教研解决困惑问题的心迹，也让教师知道园内随机教研的信息。
结语：教研的方式是为教研目的服务的。
教研管理者一定要研究教师，认真分析教师行为背后的原因是什么，问题出在哪里，并针对问题选择和创造出有效的教研活动方式的这样才能保证研究的实效性，才会对教师有帮助。
有效的教研方式是应便于教师带着自己的经验和教育实践中的问题参与活动。
有效的教研方式，应能引发教师的认知冲突和思维碰撞，并能引导教师自主地研究和解决问题。
园本教研不仅关注研讨过程中教师的反应，更应关注后续实践中教师行为的变化。
教研的效果并不是仅仅反映在教研活动中教师明白了，不应仅仅停留在教师的认识上，而应该反映在研究之后的教育实践中，反映在教师教育行为的变化和教育实践的改进上。
只有这样，才能保证教研的效果真正落在每一位教师的发展和每一位幼儿的发展上，从而真正实现师生的共同成长。
企业的5s感想怎么写
帮我写
5S管理活动要求我们每产现场的职工整理阶段，如何制定必和不必要标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系
我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。
这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。
因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请3A公司继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理 >成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。
1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。
1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。
以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。
由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。
根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。
我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。
由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。
绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。
很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。
只好摸着石头过河，自己慢慢探索。
公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
与5S管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000年一次很偶然的机会，笔者得到了3A企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的《5S活动推行实务》，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。
我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场5S管理活动的管理咨询服务。
2000年底，肖老师为我们讲了第一次课。
通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是5S管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的5S管理改善的，5S管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。
同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的5S管理活动推进委员会，在咨询师的指导下正式开始了5S管理活动的推进工作。
5S管理绝非大扫除，要通过相应的管理和考核制度去规范5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。
但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
参考华天谋咨询网（）。
可以参考下，希望对你有所帮助
有什么提高成绩的有效方法
一、究竟什么是高效课堂呢
从学生角度来讲，高效课堂应具备以下两个条件：一是学生对三维教学目标的达成度要高。
二是在实现这种目标达成度的过程中，学生应主动参与并积极思维。
从这个角度来说，高效课堂就是学生主动学习、积极思考的课堂，是学生充分自主学习的课堂，是师生互动、生生互动的课堂，是学生对所学内容主动实现意义建构的课堂。
从教师角度来说，高效课堂应具备以下三个条件：一是教师能够依据课程标准的要求和学生的实际情况，科学合理地确定课堂的三维教学目标。
因为教学目标的预设与课堂的实际情况不可能完全吻合，这就需要教师在教学的过程中对教学目标作出适时调整，最大限度地面向全体学生，使其更好地体现教学目标的适应性。
二是教学的过程必须是学生主动参与的过程。
这种主动参与主要体现在教师能否采取灵活机动的教学策略调动学生学习的积极性，能否积极引导学生积极思维，能否给予学生更多的时间和机会进行必要的合作和展示，使全班学生分享彼此的学习成果。
三是教学中适时跟进、监测、反馈、消化，以多种方式巩固学生的学习成果，使三维教学目标的达成度更高。
二、那么，如何构建高效课堂呢
﹤一﹥、要想课堂变得高效，教师一定要对学生有普遍的关注。
1、要经常用目光或微笑与学生交流，这是实现普遍关注的前提。
要让所有的学生都能从你的微笑和目光中看到一种关注，感受到一种温暖，获得一种支持。
2、用欣赏、夸奖的手段来体现你的关注。
对学生的欣赏、夸奖、鼓励往往表达一种积极的心理暗示?老师器重我。
要把他们每一点的积极性、每一点的学习热情保护起来，让它生长起来，壮大起来。
3、用提问或允许回答问题来表达你的关注。
不经意的允许能满足学生的被认可感，满足学生被承认的需要。
4、用“中断定势”的形式表现你的关注。
当学生表现得没有积极性，否认自己的成绩的时候，教师用“中断定势”的方法打断其对自己的消极认识来表现对学生的认同。
要让每一个学生都感到自己的重要，让每一个学生都不再产生自我贬低，自我矮化的想法和行为。
﹤二﹥、要想课堂变得高效，教师对课堂一定要有创新。
1、启发激趣，让课堂变得生动活泼。
兴趣是构成学生学习动机中最为活泼、最为现实的成分。
有了兴趣，还会萌发创新意识，而在创新过程中产生的无穷无尽的兴趣，又再次促进创新。
兴趣越大，学习的效率就越高。
2、质疑交流，让课堂变得有理有趣。
教师要通过让学生自己提问来组织教学，引导学生积极参与、主动探索、为他们创设动脑、动口、动手、释疑解难的机会，通过师生平等交流，培养独立思考，解决实际问题的能力，从而发挥学生的主体作用。
让学生感觉学习是讲理的心智活动而不是硬“灌”。
学生由被动的接受变为主动要学，学习的效果肯定也会提高。
3、提倡“合作”，让课堂变得融洽愉悦。
合作学习能满足学生的心理需要，促进学生的情感发展，充分发挥学生的积极性和主动性。
在学生群体这种合作学习的过程中，教师的任务就是当好导师，及时起点拨导向的作用。
合作学习很有好处：第一，拓宽思维，深化学生的认识。
第二，培养和训练口头表达能力。
第三，可以培养合作精神。
4、运用现代教学手段，让课堂变得丰富直观。
运用现代教学手段进行多媒体教学，可以提高学生的学习兴趣，加深对教学内容的理解，发展学生的观察能力和思维能力，获得课堂教学的高效率。
5、体现现代课堂结构，让课堂变得热烈主动。
要把课上活，就必须改变传统的教师独占式和教师主讲式而学生则单向静听式的课堂结构，代之以多向立体式现代课堂结构。
传统的单向静听式结构其教学方式方法是填鸭式、注入式，教师积极性高，学生主动性差，这样的课堂教学效率是低下的。
而多向立体式结构的教学方式方法是现代启发式，学生自学，老师进行针对性精讲，师生之间互相质疑问题，探讨真理。
教师的主要精力放在发展智力、培养能力上。
课堂教学活而不空，实而不死。
6、分层次教学，让课堂变得满园花开。
面向全体学生教学，才能大面积提高教学质量。
而要真正做到面向全体学生，就必须彻底抛弃“一刀切”，实行分层次教学。
对不同层次的学生根据他们的起点提出不同程度的要求，就能使他们在各自的起点上都有提高。
如此坚持下去，就能大面积提高教学质量。
﹤三﹥、要想课堂变得高效，教师要营造良好的课堂氛围。
1、营造能够给所有的学生以自信的氛围。
让所有的学生都能够对自己有自信心。
此时的学习是最有效的。
2、营造让所有学生都洋溢生命活力的氛围。
在这样课堂里，学生感到轻松、活跃、精力充沛。
如果学生觉得自己没有活力，甚至消沉、忧虑、紧张，高效的课堂是无从建立的。
3、营造能够让学生自我管理的氛围。
在这样的课堂里，每个学生都能实施自我管理，都能感到要对自己负责。
如果总是觉得自己被控制着，自己对自己毫无责任，也是没有学习效率可言的。
4、营造让所有学生都有归属感的氛围。
学生间彼此聆听，彼此认同，彼此尊重，不仅能提高其学习效果，亦可修养其人格品质。
在提倡素质教育的今天，社会各界都在提倡给学生减负，不能占用学生的休息时间，向课堂40分钟要效率，这就对教师提出了更高的要求，所以如何构建高效课堂是我们每一位教师毕生都要研究的课题，把老师和学生都从题海和加课中解放出来，让教师快乐地教，让学生快乐地学。
三、构建高效课堂要力求避免三个误区：误区之一：重视教学方法的探寻却忽略了自身素质的提升,如果把教学方法称之为一把“利剑”，那么教师自身良好的素质和教学经验就是“内功”，一个人要想成为“教学中的高手”，单靠外在包装是远远不够的，还要加强自身的道德素养和业务素质。
1.要心中有爱.这是一个重复了千百次的话题，但却不能不提。
如果用一个字来概括教育的真谛，那就是“爱”。
可以说，没有了爱，教育也就成为了无根之木、无水之源。
一个教师，没有对学生的爱，对自己的事业，对关乎千家万户的教育也就失去了热情。
好孩子是人人都爱的，去爱一个别人不爱的孩子，去教一个你认为教不好的孩子，这才是真爱、大爱、博爱。
2、要树立“终身学习”的意识在教学之余，要有自己的个人空间和发展空间。
营造一个学习的空间，多读书，即使读的不是本专业的书籍，也会起到“触类旁通”的作用。
古人云：三日不读书，则面目可憎，语言无味。
对于年轻教师来说，这一点尤为重要。
误区之二：培养个性就可以无视课堂纪律新课改培养的是高素质人才，创新型人才。
可以有个性，但与规范纪律是互不矛盾、不相冲突的。
如果学校课堂教学很随意，学生课上可以上厕所，随便下桌，美其名曰“张扬个性”，可谓大错特错。
没有纪律的课堂是无效的，纪律是学习的保证。
纪律的好坏与教师的管理是密不可分的。
教师的态度决定学生的态度，有时“破坏纪律的不是学生，而是老师”，随随便便的老师就会培养出随随便便的学生。
台湾作家刘墉也提出：自由有个必要条件，就是不能影响到别人的自由;自由的基础是自制和守法。
误区之三：让学生动起来就是课堂改革死气沉沉、毫无生气的课堂固然不足取，但热闹非凡的课堂又如何呢?举一个现实中的例子：一名参加全国教学大赛的中学教师，执教课为“植物在大气循环中的作用”，却用“小白兔拔萝卜”的活动导入，把正规的课堂教学演变为一场闹剧。
在日常教学中我们也会发现这种现象：游离于教学内容之外的大张旗鼓的表演，脱离文本教材的热闹非凡的自由发挥，这些形式上看似对教学的改革，实际上却背离了最本质的东西。
海尔的首席执行官张瑞敏有一句话：“如果不创新，就只能面壁;如果创新，所有墙壁都是门。
”其实两种形式可以并存，“面壁十年图破壁”，四面是门有时也会眼花缭乱，无所适从。
选择适合自己教学风格的，选择适合本校学情的，选准自己的立足点，不断挖掘、改进，打造出自己独到的一面，这需要积淀与反思，需要时间的磨砺，更需要个人的奋斗与不懈的努力。
所以说任何教学的改革都应是提高课堂的时效性，不能只看到表面的轰轰烈烈、热闹非凡，还要透过现象，去看本质性的东西：包括学生的动是真动还是假动，它的动与所学内容是否有联系，能否起到激发兴趣、深化学习内容的作用。
四、三点认识：第一点，什么是真正适合于自己的高效课堂高效课堂是以人为本的课堂，要有学生立场，以学生的成长为目的，看到学生实实在在的进步。
尽管每位教师采用的教育形式不同，但殊途同归，都是为了同一个教育目的，即要为学生的终身学习与成长奠基.高效课堂之“高效”不应只是分数和升学率的最终高效，而应落实于每一天、每堂课的有效、高效上。
就一节课而言，就是40分钟前后学生是应该有变化的。
如果不能抓住每一堂课，课堂教学徒有其形，而把学习的任务推迟到课堂之外，又谈何高效呢?实实在在上好每一堂课，踏踏实实备好每一堂课，高效课堂才会卓有成效。
第二点，高效课堂由何处起步八字箴言：教师真教 学生真学课堂上的做法是先学后教、当堂训练。
先学是在课堂上学，老师开讲前，学生在老师的积极引导下，自我实践、自主探究、自主学习。
后教指在先学的基础上就存在的问题所进行的相互实践、相互探究、相互学习。
所以课堂上要做到以下几点：①学生能自己学会的放手给学生自学②学生不会的小组讨论学③老师需要解决的是那些共性的、有规律的问题。
做到“不学不教”、“以学定教”、“以教促学”、“教学相长”，从而打造一个师生共生、共学、共赢的课堂。
优质高效的课堂是学练结合的。
当堂训练即在课堂上为达成目标所做的训练。
集中有序的课上训练，效果远大于课后作业，所以切记：前忙万忙，一定要做到当堂训练。
高效课堂的特征有三：真实、有序、紧张。
“千教万教教人求真”,“千学万学学做真人”;有序指符合规律的序，在学中发现问题、在合作中解决问题、在训练中再发现问题、在探讨中再解决问题，周而复始，形成良性循环;紧张指的是课上学生应做到思维的紧张、全力以赴、全神贯注、全心全意。
一言以蔽之：真实是课堂的生命，是课堂高效的前提;有序是课堂高效的保证;紧张是课堂高效的标志。
三、打造高效课堂是一场持久战学习本身就是艰苦的劳动，打造高效课堂更是一场持久战。
要想赢得胜利，决不能心浮气躁、急功近利。
要有“三心”：爱心、耐心和恒心;要做到“二益”，即有益于学生自身的发展，有益于学校长远的发展。
我总结为：“三心”之道促高效;“二益”之中求发展。
教育是一件知易行难的事情：教学之道，任重道远;教学之道取法自然;教学之道，贵在专心;教学之道，更要从实际出发，遵循规律。
在这场战争中，我们要有军事家的策略、战略家的眼光、更要有指挥家的才能。
最后送给大家两句话，与各位同仁共勉：沧海横流，方显英雄本色；大浪淘沙，历练时代英才。
我们在激发培养学生潜能的同时，更要不断提高自身的素质，惟其如此，才能与时俱进，为学校的发展，为自己业务的的提升开创和谐共赢的局面!
