福特没有破产给我们什么启示
通用和克莱斯勒虽然被迫接受政府资助，但坚守依靠自身力量走出困境的底线，坚守政府不能干预企业日常运营的底线，而福特拒绝政府资助，既捍卫了自由经济的基本信条，也为危机下的政府干预划出了一条底线，即不能破坏公平竞争的市场环境。
中国企业应该向他们学习\\r克莱斯勒进入破产保护通道，通用步其后尘，惟有福特还在苦苦支撑。
百年通用是美国汽车业的旗帜，但福特可称美国汽车业的祖师爷，关键时刻，祖师爷方显出英雄本色。
福特的英雄风范，给中国的汽车业提供了极好的镜鉴。
\\r找政府还是找市场，是中国企业一个永不衰竭的话题，中国企业家总喜欢两边的好处都占了。
美国企业则不同，他们不会像中国的企业家那样炫耀自己的政府背景，或者干脆把政府当做靠山，或者心安理得理所当然地认为，政府的钱不拿白不拿。
要不是逼不得已，美国企业是不会要求政府伸出援手的，即使政府出面搭救了，它们也还保持着高度的警惕，一是怕被纳税人戳脊梁，因为政府的钱不是政府的，而是纳税人的；二是怕政府乘人之危。
其实，美国政府倒没有因为投资通用而改变自由经济的信念。
奥巴马很清楚此举“可能会与某些人的意见相左”，因此，政府充其量只是一个“不情愿的股东”，奥巴马戏称：“运营通用汽车是我不会做，同时也没有兴趣去做的事情。
”“我们的目标是让通用汽车依靠自身力量迅速走出困境。
”奥巴马和韩德勤都认为，政府是没有能力管理企业的，应该让企业走自己的路。
最耐人寻味的还是福特，当奥巴马向他们献殷勤主动要求帮助福特的时候，福特很有骨气地说：不。
这个“不”，不是不差钱，不想要，而是不敢要，干脆不招惹你。
不仅拒绝政府资助，而且还要向政府叫板，为了保护行业的竞争性不因政府干预而降低，福特要求政府确保成为通用主要股东后不改变行业各方的竞争力量，同时，福特还谴责了德国政府、法国政府向欧宝和标致雪铁龙集团、雷诺提供资金的行为。
通用和克莱斯勒虽然被迫接受政府资助，但坚守依靠自身力量走出困境的底线，坚守政府不能干预企业日常运营的底线，而福特拒绝政府资助，既捍卫了自由经济的基本信条，也为危机下的政府干预划出了一条底线，即不能破坏公平竞争的市场环境。
他们都是中国企业学习的好榜样。
\\r早在金融危机爆发前，福特就已改变了多品牌战略，先后出售或者减持了马自达、捷豹和路虎等品牌，把资源集中于核心的福特、林肯、水星和沃尔沃的品牌建设上，并为此成立了全球统一平台。
反观通用，过度扩张的多品牌正是导致破产重组的一个重要原因，据统计，通用最多时拥有品牌２０多个，通用购并这些品牌根本目的在于资本运作，结果集中度看起来很高，但实际仍然是资源分散，各干各的，缺少生产和研发中心的有效资源整合，同时掩盖了汽车产销环节存在的严重问题。
因此这次重组很重要的一个内容就是瘦身，将旗下悍马、萨博、土星、欧宝和庞帝亚克或出售或停产，集中经营雪佛兰、别克、卡迪拉克以及ＧＭＣ４个品牌。
多品牌和生产研发分散，也正是中国汽车业的现状。
目前，中国有些企业的品牌也已经到了眼花缭乱的地步。
与美国车企稍有不同的是，中国车企的多品牌主要是为了扩大市场份额，但实际效果适得其反，很多企业单车型单品牌的产销量都很低，不少车型和品牌各领风骚一两年，来也匆匆，去也匆匆，造成品牌资源、研发资源、营销资源等的巨大浪费。
中国车企虽然尚未达到美国三大车企那样的全球化布局，但其生产研发的分散有过之而无不及，汽车厂遍地开花，每家都有相似的研发中心，这虽然与汽车业的发展阶段有关系，但更主要的还是与政府行为和缺少合作精神有关。
福特和通用向我们提供了一正一反两方面的经验教训，中国车企应该把更多的精力集中在做大做强核心品牌上，提高生产平台的整合力度，继而提高技术研发平台、销售平台的整合力度，进一步提高行业集中度。
\\r业内公认，在汽车产品开发领域，小型化、节能环保是这轮汽车业危机之后，美国汽车企业将要发生的又一重大转变。
在这方面，福特也是捷足先登，早在两年半之前，即推出了绿色环保的可持续战略，推动技术革新，提高汽车利用燃料的效率；根据全球市场需求，研发出更适合各地消费者实际情况的混合动力以及电动汽车。
而通用也成了一个反面教材。
通用不仅放弃了在电动车技术方面的绝大领先优势，让丰田混合动力车后来居上，而且在全球油价不断上涨的背景下，依然坚持其大马力的既定思路。
如今，中国已经意识到，新能源汽车是中国获得超越式发展的唯一机会，为此开始加大政府扶植力度和行业研发力度，但目前的问题是，汽车业振兴规划也提到了新能源汽车的发展战略，但还只是粗线条的，不像美国奥巴马政府那样已形成了明确的国家战略，其次，车企之间缺少合作，各自为政，四面开花，纯电动也搞，混合动力也搞，生物能源也搞，当然，也有一些反对的声音，认为连传统汽车还没搞明白，就搞新能源，有点好高骛远。
小型车也一样，原来生产小型车为主的自主品牌耐不住寂寞，开始涉足高档车市场。
但美国这次很坚决，无论是奥巴马政府，还是三大车企，都已明确了发展方向。
这是一场龟兔赛跑，要想胜出，不能等到兔子们醒过来的时候。
巨人集团为什么倒闭
94年底95年初，巨人集团在中央电视台健品脑黄金的可以说是铺天，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。
中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。
二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。
三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。
当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。
四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此怎么能不急功近昝急于求成呢
又如我厂，年销售收9亿左右，客户欠我厂3。
0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。
2亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗
投出去扩张扩张扩张用它1。
5亿也不算多
从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢
我个人认为有三件特别重要。
一，决策。
企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到apple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公司。
（如发达国家存在的一些公司） 二，组织重组。
组织重组包括二方面，一是生产用的资源的重组，二是组织机构主要是人员的重组。
以前新闻界的外行人只知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于组织重组我也是业余专家。
这方面可以写一本书，希望强国的有心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读一读，（MBA人士免读）不再多说。
三，企业管理。
高级经理层关心的是如何建立改进制度、执行的过程和最后的效果。
经理人是如何正确有效的执行。
有美国人写的多种专著，不再重复。
中国现在国有大企业存在的要解决的问题。
一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。
人人都想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国有资产不断流失。
对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该允许外国资本收购国有企业。
对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全面实行全民股分制的公有制。
二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞很多人。
对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。
对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。
三，管理制度落后。
特别是财务制度和国际上不接轨，不能有效地通过财务管理降低成本和消耗。
对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。
不要瞎扯什么中国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的
推荐ＩＳＯ９００４系列（是纯粹的管理模式）（
美国通用公司为什么要申请破产
没那么复杂。
就是公司资不抵债了，向法院申请破产保护，法院从公司中剥离出有价资产（包括工厂，地产，专利和品牌使用权）和债务，将资产出售偿还债务，对公司来说就是换了个董事会。
今后的发展，是否再融资自然要看新老板的决策了。
比如你破产了，把房子卖给我，拿现钱去还债，至于你原来的保姆是谁，跟我没关系。
萨博为什么会破产
萨博的倒闭因为执着也因为情怀，可以说萨博是具备工匠精神的。
从几个细节可以看出萨博的执着。
萨博车辆上有个夜视按键，按下之后只有时速表有背光，车内其它灯光全部关闭，战斗机也有类似的设计，但别人是为了在航空母舰着陆看清甲板上的信号灯。
汽车要这么一个功能有何用呢
萨博的工程师是想告诉消费者萨博和航天器的渊源
萨博甚至开发了一款没有方向盘的汽车，是的你没听错确实没有方向盘，靠一个类似于风箱把手的玩意来操作转向，好赖你也做成直升飞机摇杆啊
萨博的每一条广告几乎都有飞机的身影，它从来不忘记宣传自己是做喷气飞机出身的。
BMW在喷气飞机发动机方面的造诣比萨博强的多，BMW何时宣传过自己的飞行能力
萨博在这方面太过执着，消费者买的是汽车，毕竟不是飞机。
萨博的安全性比沃尔沃高，车辆做的结实无比，成本居高不下，卖车不赚钱年年亏损直到被通用收购。
通用派的工程师去萨博给萨博一款车，你们就按这个制造，挂上萨博的商标。
结果萨博工程师把它改的面目全非，于是就有了萨博95，跟新君威一个平台，但是它的安全性比新君威高的多，问题是成本也高得多。
通用最终无法忍受萨博的烧钱行为撤资了。
一开始就注定了没落的结局。
但我还是钦佩萨博的执着，敬畏他们的情怀。
韩国大宇集团破产的经验教训
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。
而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。
其实，规模效益并非效益规模。
我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。
两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。
但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在
因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。
看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头
规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。
首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。
制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增强。
但这两点要得以实现，企业必须有市场竞争力和效益。
目前，我国制浆造纸行业正处在改革调整之中，扩大规模是一般的做法。
但在当前WTO规则下这种简单的模式能否给企业带来所企望的效益和利润，还待时间检验，对于那些正在扩张和准备扩张的造纸企业，想要达到所企望的目标必须弄清规模效益和效益规模之间的内函，以保证有效益的扩张。
有比较才有鉴别，有鉴别才好决断，搞清了规模效益与效益规模的内函及相互关系，造纸企业就该摒弃好高骛远，好大喜功的扩张心理，与其用心思搞那些没有市场、低利润的扩大，不如脚踏实地做一做依据市场、效益、投资回报率确定规模的文章。
当合则合、当分则分、当大则大、当小则小。
规模诚可贵、效益价更高
东星航空是怎么破产的
东星航空有限公司破产重整程序中戏剧性的跌宕起伏，让人对这首家破产的民营航空公司能否重组成功的命运关注，一度大大高出了反思，究竟是什么原因造成了这种局面
当喧嚣与碰撞终逐渐归于平静和理性，东星航空破产的原因究竟是什么
是不是真的如某些媒体所解读的，是民用航空业“国进民退”的开始
笔者尝试作一些思考和分析。
市场经济必须有“法治”的条件，这一点应该说已经形成了共识。
但是中国的法治建设进程则是艰辛与曲折的。
如果说东星航空破产重组过程充分展现了各种利益集团的博弈的话，那么，在此之前的东星航空是如何积累到这一步的也不应该为外界所忽视。
坦率地说，虽然东星航空不惜以放弃武汉基地的狠话来表达对地方政府的不满，但是，也不要只看到东星航空的今天，如果没有所在当地的同一个环境，有没有东星航空的昨天呢
东星航空及东星集团难道不是在武汉成长起来的
如果说成熟、健全的市场经济法治下也许未必有东星航空欲求重组而不得的今天，同样，健全的法治条件下，是否必然能有东星集团和东星航空辉煌的昨天和前天
更何况，如果法治健全市场成熟，民航牌照不再是垄断资源，财务投资者还会对这样负债累累的公司感兴趣吗
新开一家航空公司的注册资本金要求是8000万，当“白衣骑士”自己的心理价位成本是2-3亿的时候，已经远远高出了新设一家公司的注册资本要求，更不要说破产管理人提出的9亿的重组成本，这样一看，财务投资参与重组无外乎就是炒牌照，得不到政府的支持也不算意外。
所以，笔者以为，在今天发牢骚毫无用处，作为企业反思和解决问题才是根本。
国家的社会经济与法治的进步是不以人的意志为转移的，但每个公民和企业都只能跟随其脚步而不可能超越。
东星航空破产固然令人惋惜，但笔者以为企业界还是应该从投资者自己角度找原因。
笔者的粗浅看法是原因在于两方面： 首先是内部原因，自身实力不够，光有热情，自己不懂航空，又希望超常规发展，结果却功败垂成。
东星集团虽然在旅游和房地产方面有一些积累，但是这点家底儿对于航空对资金的需求来说，无异于杯水车薪。
东星集团没有像春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）和均瑶那样采取稳健的路线，企图采取超常规发展的策略，用的还是国内房地产企业“贷款拿地-卖房还贷”，七个锅八个盖的资本运作思维方式搞航空，在顺势和航空业务迅猛增长的经济上升周期，也许可行，但在经济下滑的周期，失败其实是情理之中的。
航空本来就是大把烧钱的行当，加上初入者往往在租飞机等业务时都是外行，受国内客观环境影响一些成本短时间内刚性太强，比如航油，机场起降费，等，无法降低，关键的人力资源——飞行员又是高价从国有公司挖来的，种种因素叠加在一起，东星成本居高不下，跟国有航空公司比没什么特别的优势。
在航空业界虽不乏不按常理出牌的人，比如英国维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic Airways Ltd.，简称“维珍航空”）的布兰森，可是这个人也是主要是营销上怪招迭出，在具体经营上却并非不靠谱。
也许是运气好，他的许多超常规举动反而颇有斩获。
中国上世纪八九十年代也确实有一些狂人成功的案例，比如李书福曾经认为“汽车不过是四个轮子加一个架子”他由此起步造车，成就了今天的吉利汽车。
但是世易时移，今天的市场与法治环境与当时不可同日而语，民航更是非同一般的行业。
东星航空就是有再大的怨气，自己经营不下去了才去找的国航收购总是不争的事实。
国内目前的竞争环境的确对私营航空不利，这是事实，但是，所有民营航空都处在同一个市场环境之下。
为什么均瑶和春秋航空相对就比较稳健
而奥凯航空、东星航空、鹰联航空却总是是非和故事不断呢
奥凯航空的创始人是资本加民航前高管，鹰联航空曾被曝成立时是外资隐名投资，东星是旅游和地产起家的东星集团，这三个企业共同的特点是公司治理很弱，经营者法律意识淡薄，前两者基本都在内耗中濒于危险的边缘，后者则是频临破产先求人收购后抗拒收购，终于酿成破产的苦果，让人扼腕叹息。
所以，这三家企业经营不下去与其他行业的企业经营不下去破产或者被人收购并无本质区别，无非是航空产业的特性导致其备受关注。
从国家政策角度没有任何限制民营航空的迹象，所谓“国进民退”的推论未免为时过早。
东星航空破产重组的过程中，各有关方面可谓都是各怀心腹事，都有难言的苦衷。
如果企业不能够自己先反省自身存在的问题，去适应市场，逐步游说和改善环境，那最终恐怕是无益于企业的发展和壮大，只能看着别人崛起，就像大多数电子商务企业叹息中国诚信状况不佳，阿里巴巴集团却藉此打造了“支付宝”这个第三方支付的巨头。
二是外部环境原因，包括经济危机造成的业务减少，以及国家在航线等资源分配方面欠缺公平竞争的机制。
民间早就流传一句顺口溜：“国企是大儿子，外企是小儿子，民企是野孩子”。
话粗理不粗，民营企业发展需要营造公平、公正、公开的法治环境，这一点需要全社会持之以恒的继续努力。
在经济衰退时期，全球航空都在亏损边缘挣扎。
对于亏损的国有航空，国家增资动辄数十亿，这样下去，连国家都会赔不起。
这也是数年前那一轮地方民航重组的大背景。
靠行政手段聚拢成规模的三大航空虽然在国内割据一方，但却是只会在自家门口耍把式的主儿，到国际市场上，外国航空公司拼命跟我们谈航权，开航线，而我们的航空公司国际航线用不完还亏得一塌糊涂。
令人忧心的不是东星或者其他的民营航空的破产，而是这一轮地方政府的投资航空的冲动的回潮，其实，三大国有航空经营不善，跟前一轮民航的大重组吃下一些经营不善的地方航空而又消化不良不无关系。
中国的民航市场再大，也是有饱和的一天的，何况市场也是随着经济发展逐步发展的，中间遇到金融危机、非典之类的不可抗力时，无论是什么航空都会遭遇萧条乃至巨亏。
笔者斗胆说个得罪人的话，对这一轮经济周期中地方投资民航回潮，如果中央不及时采取措施抑制地方盲目投资航空的冲动，短则三五年，长则十年，这一轮发展起来的地方航空又将成为一批死不了又活不好的包袱。
“一塘鲫鱼——个个是头”，这样的局面不会太久。
君不见当年曾经饱受此种地方航空所累的地方政府有几家现在还积极搞地方航空
至于个别旅游资源丰富的地方，当年该地方航空效益好并非是其经营有方，而是因为垄断当地资源，票价不打折，当然看起来效益好。
如今也是物是人非了，全国各地市场都有若干公司在竞争，靠地方垄断区域航空已经不太可行了。
塞翁失马，焉知非福
东星航空破产虽然让人惋惜，但是对于盲目投资航空的民间资本乃至拿着纳税人钱财不心疼的国有投资公司，多少也是个警示。
