把领导定义为个人对组织的控制的是谁
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。
角色差距 1、工作重心偏离角色要求 人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。
整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。
根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。
从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求 通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。
例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。
通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。
在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。
这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求 要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。
在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距 1、转变观念，回归角色 目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。
首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。
其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。
从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。
也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。
2、调整重心，准备转变 在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。
正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。
要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
3、找准客户，满足需求 如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢
笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。
一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。
例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。
随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。
如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。
这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。
如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。
如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。
事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用； 第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。
HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。
总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。
第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。
HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。
4、强化能力，弥补差距 根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。
HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。
5、改变工作方式，实现转变 长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。
要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。
在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。
HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。
知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。
随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。
如何让使用和满足成正比
法则一：策划竞争超常规发展 有策划竞争，就有非策划竞争，后者是自然竞争。
波士顿顾问公司的创始人布鲁斯·亨德森对后者有准确的说明：“自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。
似乎会带来好处的细微改变是渐渐得以采纳及保留的。
接着又会有另一些细微改变经过尝试后加入。
这种学习并不需要身心的投入，也不需要什么远见，只不过是顺其自然而已。
”它是进化的基本模式，也即达尔文所谓“物竞天择，优胜劣汰”。
⑴ 竞争和缓，按这种方式逐渐成长是可以的。
但这种方式的最大缺陷是顺其自然也就意味着“渐进”也即发展缓慢，到竞争激烈时，没等你“渐进”发展起来就会被对手压垮
1997年初，《申江服务导报》筹备组去广州，认为收获最大的是《南方周末》原主编左方先生的一席话。
说当年他们创办《南方周末》时，报业竞争并不激烈，所以，有可能从一株小苗慢慢成长，渐渐长成一棵树。
而在如今报纸林立、竞争激烈的报业市场上，如果开头还是一株小苗，就抢不到雨露阳光（发行量、广告和稿源），就会枯萎；所以现在办新报纸，必须开头就是一棵树，要舍得投入，“炸开覆盖层”，让这棵树在“报林”中探出头来。
⑵ 真是妙喻
略加引申，不仅新媒体，就是老媒体，要在媒体之林中尽快“探出头来”，也必须采取与自然竞争截然不同的策划竞争。
2005年5月，四川文化旅游频道改版，把讲述老百姓故事的名牌栏目《黄金30分》的优势放大，扩展为包括“焦点”、“视线”两个子栏目的大版块，将原来的收视尖峰摊成一个高收视平台。
还通过选择引进，重点打造晚间以纪实为主的栏目。
同时又把白天的电视剧改为一部剧十集连播。
“白天演绎虚拟的故事，晚上讲述真实的人生”，推出频道故事化的新定位。
运行2个月后，该频道在成都的收视份额晚间增长132%，白天增长136%。
与自然竞争的“顺其自然”不同，策划竞争需要远见卓识、深思熟虑、实施过程也经过缜密的推演。
其专注与投入，目的就是要“压缩时间”——在短期内激起巨变。
能做到这一点，关键是对手没能对你的策划作出有效反应和抗衡，于是，竞争均衡就起变化，竞争格局就扭转，你就能越过对手实现超常规发展。
非策划竞争是“顺其自然”的“渐进”发展，策划竞争是“人为促进”的“飞跃”发展。
自然竞争靠天赋、尝试、积累；策划竞争靠理性、远见、谋略。
再对上面的妙喻略加引申。
在特定时间地点，阳光雨露是个定量。
你策划抢走了，他就少了。
他不迟钝，必然策划应对。
于是，一个策划开了头，总会有人跟上来。
大家都策划竞争，智与智斗，力与力敌，各方呈现“胶着”状态，竞争均势重新出现，没有谁能超常规发展了。
在这种情况下，只有拿出新的、竞争对手无法抗衡的策划，才能打破竞争均衡，再次压缩时间实现超常规发展。
法则二：核心竞争力与非核心竞争力合成现实竞争力 策划，对媒体，关键是获得和保持竞争力。
然而，对此有个大误解，近段时间媒体一窝蜂强调核心竞争力，却忽略了，有核心竞争力，就有非核心竞争力
核心竞争力带来无法模仿、不可复制的竞争优势；非核心竞争力造成的竞争优势则是能够模仿、可以复制的。
因此，媒体的正确策略就是：一方面打造自己的核心竞争力，让竞争对手无法模仿和复制；另一方面尽可能模仿和复制别人的竞争优势，比竞争对手学得更快。
两手抓，两手都要硬，两手合成媒体的“现实竞争力”。
非核心竞争力，就是哈佛大学教授西奥多-莱维特提出的“创造性模仿”。
后来者所干的是“模仿”，但又带有“创造性”，最后的成果或者不同或者还超过领先者。
⑶《今日美国报》的创始人努哈斯，就明确命令下属：“挪用或改良在电视上、杂志上、或其他报纸上的好主意。
”他说：“大部分所谓的新点子其实并非是前所未有，通常是旧点子翻新跟上时代潮流而已”；“事实上，我们所做的没有一项是全新的点子。
一如既往，最好的主意都是从别的地方偷来的，然后加以修饰，扩大规模，或分开成几部分做。
……重点在于如何调整适用规模和范围。
假如你算术还可以，会乘法和除法的话，就可以有效地把小场地的技巧运用到大场地；反之亦然。
”⑷ “创造性”“模仿”把两个词并列，是强调别把创新与模仿认作水火不容。
泰康人寿保险公司董事长陈东升干脆断言：“创新就是率先模仿
”他说，首先，这是对后发优势的另一种诠释。
后发者不需要在研发和风险投资上大量投入，相对先发者的创新成本，后发者学习成本低，风险也较小。
其次，这是对“为创新而创新”的反感与批判，也是一种操作性极强的跨越式发展的捷径。
最后，模仿的最高境界是将模仿对象不留痕迹地融入自身，变成企业独有的东西。
⑸他还没解释“率先”呢，在我看来，那就是只有“快速模仿者”才能生存。
先发者的成功被广泛认可，需求急剧增多，市场需求超过了领先者的供应能力，快速模仿者正填补了这个空隙；而空隙填补之后，竞争压力加大，“缓慢模仿者”就很难再有胜出的机会。
很多模仿者不是模仿的失败，而是“缓慢”模仿的失败。
迈克尔·德尔说：“这一行业只有两种人：快速行动的人和死人。
真的
” 回到现实竞争力，必须明确，核心竞争力是好东西，但打造它并非一天一日之功；非核心竞争力也是好东西，它让你快速敏捷“日新日日新”增添新的竞争优势，或许有些点点滴滴、拉拉杂杂，但天上的仙鹤不如手中的家雀。
当前，几乎每家媒体都在追逐核心竞争力，不久又抱怨被竞争对手模仿，搞笑的核心竞争力其实是非核心竞争力。
开什么玩笑
不如干脆承认非核心竞争力，快如闪电率先模仿
壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力
” 法则三：信息灵通的机遇主义 发展不是你想发展就能发展，竞争力要有用武之地，必须抓住机遇。
大多数媒体都会利用摆在眼前的机会。
当大事发生，调兵遣将大事重做；当竞争对手失败，积极夺取对方的受众……然而，要实现跨越式发展，还要注意那些不可预见的机遇，往往带你去意想不到的地方。
凤凰卫视初创时主打娱乐节目，在1997年逝世的日子里，如何能播娱乐
时事报道成了不得已的选择。
又无力拍摄即时新闻，于是推出《凤凰早班车》来“读报”。
谁知一读出彩，很快成为名牌栏目。
凤凰台也以此为契机，逐渐转向新闻。
美国管理学家罗伯特·沃特曼研究了几十家世界著名企业，说追踪它们的实际战略，有点像观察飞过夏日草地的蝴蝶，它朝前飞，但时东时西没有规律，公司行为这样飘忽不定，看起来简直是乱来，其原因在于机遇有难以捉摸的性质。
东风来了，它随风往东飞，西风亦然，这是机遇的复杂性而不是蝴蝶的复杂性。
对风一样的机遇有什么办法呢
沃特曼说这些企业是“信息灵通的机遇主义者”。
只为自己确定前进的方向而不是详尽的战略，但他们是最优秀的战略家。
他们把信息作为战略优势，把灵活性作为战略武器。
⑹ 以行业论，没有比传媒业更加信息灵通的了。
而把信息与机遇相联，更有启发性也更具可操作性。
因为机遇是可加利用的不稳定的有利形势，它的征兆或苗头就表现为蛛丝马迹的信息。
从管理信息入手，就可以实施机遇管理。
管理是“通过管束而理顺”。
机遇管理，就是对风一样神秘的机遇进行管束和理顺，不靠运气偶然“遇”到而靠科学思维系统地“发现”。
可以从自身的意外成功寻找机遇，如《凤凰早班车》；可以从竞争对手的弱点寻找机遇，如北京《法制晚报》加大在四环路以外的发行力度；可以从成功的先行者寻找机遇，如《超级女声》模仿《美国偶像》；可以从市场寻找机遇；可以从联盟者寻找机遇……发挥信息灵通的行业优势，系统而有目的地寻找，就可能在别人感觉不到机遇的地方发现机遇，在别人盲目上马时等待时机，在别人犹豫不决的时候果断行动。
二、关于受众 前三个法则属于媒体，而媒体之所以存在，是因为有受众。
现在要讨论关于受众的四个法则。
法则四：兼顾受众、对手、自身的三维竞争 媒体竞争是“三维竞争”。
经常需要考虑三个维度：如何满足受众；如何胜过竞争对手；如何增强自身实力与特色。
受众、对手、自身，三点连成一个“战略三角”。
赢得竞争优势的关键，是把三维贯通：发挥自身特长比竞争对手更好地满足受众。
然而，大概竞争对手能见度很高也，媒体竞争经常被简化成“两军厮杀”。
它的好处是保持警惕（关注自身的弱点，也关注对手的劣势）和互动学习（以对手为镜子，从竞争博弈中反思自己，调整行为）。
但只看到两军厮杀就是“竞争近视”，媒体会表现出“严防死守”的浮躁，表现出过多的反应模式，而不能静下心来研究受众与自身，制定明确的战略并按自己的目标行动。
如果所有事情都取决于竞争者的行为，那是被对手牵了鼻子，它简直不知道何处是终结
“竞争近视”不可取，“受众近视”同样不可取。
后者把“顾客是上帝”这类夸张口号照搬过来，高倡“受众中心论”或“以受众为中心”。
它当然有积极意义，但已经谈得够多，我不想重复；我只强调无论多积极，当膨胀为“中心”时也无法抵消其消极面。
首先，如果多家媒体都在努力满足同样的受众，只了解受众需求远远不够。
假定《华西都市报》在确认受众需求的基础上设计报纸，《成都商报》亦然。
两家会出现相同的版面、相同的热点、相同的策划、相同的发行渠道和相同的促销手段……然而，这无助于解决《华西都市报》的问题：如何与《成都商报》竞争
其次，受众中心忽视了媒体自身的能力，尤其忽视了媒体可以发挥自身优势，超越受众视野不断创新。
如果《泰晤士报》作受众调查，想必受众不会要求它出“小报”版本。
受众的思路很容易想“给我多点或少点”，而他要的“更多”，正是现有媒体已经给他的
——当然，他永远不变而且总是有理的要求，是价格更便宜
——苹果电脑的杰伯斯被问：“伟大产品的来源是什么
”他回答：“它们来自两种观点的融合——科技的观点和顾客的观点。
”“你不能只是问顾客需要什么，然后就给他们什么。
因为在你做好那件东西之前，顾客又开始要另外一样东西了……。
顾客不会要求他们认为不可能的东西，科技却可能走在他们的前面。
”⑺因而，受众不能作中心，正如竞争对手不能作中心一样，自身亦然。
如果非要讲中心，那只能是三者平衡的“战略三角”
有这个战略三角，定位——节目、栏目、版面或媒体的定位就有章可循了。
具体就是问三个问题：一问位置的对面，你的受众是谁
你对他们说些什么，才对受众有吸引力，这是定位的受众导向。
二问位置的旁边，还有哪些人在对同样的受众讲话，你的竞争对手是谁
如何让你的声音压过、至少也是穿过对手们发出的众多噪音
寻求对同行的竞争力，这是定位的竞争导向。
三问位置的根基，我是谁
凭什么立足，以什么为资本持续发展
自身特长、优势何在
确立自身的可持续发展力，这是定位的主体导向。
吸引力、竞争力、可持续发展力，三力合一，就是节目、栏目、版面或媒体的的综合实力。
定位就是在三者之间综合平衡，把三种导向贯通确定一个位置。
一个成功的定位，就是发挥自身优势，比竞争对手更好地满足受众。
法则五：满足是有用和愉快的混合物 满足受众是什么意思
麦克卢汉有两个著名论断：“媒介即信息”、“媒介即按摩”。
劳伦斯·维纳用两个维度描绘了新闻的满足“地图”：一是内容的满足，主要来自于获得认知；二是过程的满足，主要涉及情感或情绪。
那么，媒介提供的满足主要是两种成分：有用和愉快的混合物。
混合就意味着，满足很少是非此即彼的。
当一种极度发展，往往正是另一种的相对匮乏，是增加后者的机会。
曾几何时，衡量好记者的标准之一就是会写故事，报纸的卖点就是大特写，以至出现一些真真假假的A城有个B女，发生了X个故事……终于导致人们的厌倦，强调要有用的信息。
先是服务性信息，报何时停水停气都让人耳目一新；然后要分析性信息，要整合、要梳理、要观点和见识……一些报纸把这推向极端，要完全砍掉副刊，做“全新闻纸”。
然后又是风水轮流转，2003年《羊城晚报》重点改革周六版，压缩新闻版面，把副刊“晚会”与“花地”扩充一倍，2004年调查，每逢周六，报纸零售比改版前增加5万多份，广告也大量增加。
满足是有用和愉快的混合物，根植于人是理性与感性的结合体。
任一极端发展都会让人不舒服，因而，当钟摆向上抬高时不是去继续加油把发条整断，而应注意相反的方向。
很多人说《超级女声》的成功是把娱乐做成了纯娱乐，我看“超女”明年还做，它应该增加有用的信息
有用和愉快的钟摆平衡，适用于媒体及产品单元（节目、栏目、版面等等）的生产制作，在偏于提供有用中增加一勺愉快，或偏于提供愉快中增加一升有用，会有惊人的效果。
钟摆也适用于判断产品的供求趋势。
有人分析：“以《新闻联播》、《焦点访谈》、《新闻调查》为代表的中央电视台节目，曾是‘理性’人格电视的代表。
当‘理性’覆盖了电视的主要领域，那么，‘感性’的声音就成为观众的渴求。
于是乎，《快乐大本营》、《玫瑰之约》等感性派电视节目就‘一炮走红’……而当娱乐大潮风生云涌过后，自然是渴求理性阳光的再度照耀。
”⑻ 我们再用这钟摆来观察传媒业的发展趋势。
近二十多年来，因为一些复杂原因，我们总是强调“信息量、信息量”即强调有用。
愉快尽管在实践中大行其道，理论上却未得到足够的重视。
然而，要联系新的时代背景，那就是体验经济的兴起。
体验经济要满足人的“体验需求”，它的核心是消费与生产的合一，以消费者作为价值创造的主体，在消费过程中产生“愉悦”、“难忘”等等体验。
随着进入体验经济，人们也在谈论走出信息社会。
据丹麦未来学家罗夫·钱森的研究，真正追溯起来，信息社会始于20世纪60年代，从此有了信息爆炸。
现在我们可以知道的几乎与任何总理或总统一样多——而且我们多半比他们有更多的闲暇来浏览信息。
问题是，我们需要这么多信息吗
钱森说：“1999年是个临界点，是欧洲和美国开始明显发现信息时代不会延续下去的时点。
换句话说，人类将进入新纪元——一个以故事为主导的时代。
我们将从重视信息过渡到追求想象。
”⑼这话也说得绝对了点，再怎么“追求想象”，我们还是会“重视信息”。
但他指出了一个大趋势：信息社会，全世界的钟摆都偏于有用；现在要走出信息社会，钟摆开始转向了
在这个背景中，不重视媒介的情感因素，还一味“信息量、信息量”的“理性自闭症”是再也患不起了
君不见一些报纸不断增加新闻版面，还是广告广告罕见，发行发行不高……光剩下着急了
法则六：受众追求价值最大化 受众不单是追求满足，深层地看，受众追求价值最大化。
施拉姆曾提出过选择媒介的公式： 报偿的保证÷费力的程度＝选择的概率 选择某个媒介的可能性与满足需求（报偿的保证）成正比；与付出代价（费力的程度）比。
受众追求以最小的付出获得最大的报偿，直言之，受众是价值最大化者。
受众获得的报偿有两个部分：功能收益（有用）和情感收益（愉快）；付出的成本也有两部分：价格和其他成本（获得或使用媒介的时间、体力和精神消耗）。
报偿与成本的比值，就是受众得到的价值。
受众追求价值最大化，施拉姆公式就因之转换成： 选择的概率＝获得报偿÷付出代价＝（功能收益＋情感收益）÷（价格＋其他成本）＝受众价值最大化 按这个公式，一家媒体，要增加被选的概率，可以从四个方面改进：首先，提供更多的有用增加功能收益；其次，提供更多的愉快增加情感收益；再次，降低价格；最后，降低非货币成本，即降低受众获得或使用媒体的时间、体力和精神消耗。
四个方面的持续努力，结果就是品牌。
对媒体这种凭经验和试用可以辨别质量的产品，只靠广告和包装而没有质量作保证是长不了的，更休想靠“形象代言人”之类的炒作就品牌速成。
媒体品牌是质量长期积累基础上的价值符号，代表提供给受众的价值。
品牌的核心力量由四个部分决定：既带给高额的功能收益和情感收益，又有相对低的价格和其他支出，从而使受众得到最大化的，至少也是比竞争对手更高的“总报偿／总成本”。
品牌对公众意味着什么呢
——信任。
“因为它一贯不错，今天也会不错”；“大家都说它不错，想必不会错”；对品牌的预期信任，是影响选择和满意的前因变量。
对老受众，它增加忠诚度；对新受众，它具有感召力。
美国《读者文摘》曾请读者对美国最好的大学地理系排名，60％的人提名哈佛大学，但哈佛根本没有地理系
这就是品牌的越强感召力。
法则七：要么更经济、要么更出色创造竞争优势 前面反对受众中心已经说了，满足受众不是目的，必须创造竞争优势。
在市场确定的前提下，媒体创造竞争优势只有两条途径：要么比竞争对手更出色，要么比竞争对手更经济（低成本）地满足受众，没有第三条途径
更出色已经得到大量研究，简单说说更经济。
至少可以在四个层面追求它：一是产品单元（节目、栏目、版面等等）。
据凤凰卫视中文台台长王纪言介绍，其《有报天天读》的节目制作成本是每天用来购买各种报纸所需的286元。
“剪刀＋口水”的制作，却在两个频道中创造了5000多万的广告收入
二是受众不重视的环节。
《宁波晚报》调查，当地读者的有效阅读时间不超过半小时，这就决定了没有办厚报的必要，它成为控制成本的重中之重。
三是各处的协调。
王长田说他们建立了电视节目工业化的生产流程，一个大牌歌星的采访内容至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周刊》和《音乐风云榜》，达到资源共享从而降低成本。
四是媒体组织，如经营免费报纸。
追求更经济，有操作要点和核心观念。
其操作要点是“价格推动成本”——同普通的定价方法：“成本决定价格”相反，价格推动成本是先确定受众愿意支付的、比竞争对手更低廉的价格，剩下的事就是为保证这个价格能够赢利而设法把成本一降再降。
其核心观念是“吻合质量”。
按这种质量观，质量不等于优质，它更近似美国质量控制协会的定义：“质量是一种产品或服务的性能和特征的集合体，它具有满足现实或潜在需求的能力。
”顾客有某种需求，你的产品或服务符合其需求，那就有了质量。
对吻合质量，真正的测试是顾客愿不愿意付出代价来获得它
它有一个在成本所能承受的范围内可能达到的“上限”和满足受众最低要求的“下限”。
产品质量既不能低于下限——那将“质量不足”，导致失去受众；又不必高于上限——那是“质量过剩”，让成本不堪负担。
美国一工程师说，顾客并不要求在五毛钱一份的凉菜里有凉拌鸡丝，但他要求莴笋要脆一点。
按这种质量观，你应该尽量保证莴笋的脆——在可能范围内追求其上限；而不是淘神费力去添加凉拌鸡丝——要警惕超过上限追求尽善尽美，防止它成为无边无底的烧钱坑
求人力资源管理专业本科毕业论文
内容摘要：“绩效管理”是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织长久成功的管理思想和具有战略意义的综合管理办法。
绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金、职务升降等诸多切身利益，其最终目的是为了提高员工的工作能力，在实现企业业务目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。
本文，通过研究泰康人寿保险股份有限公司上海分公司绩效管理中存在的绩效考核体系不健全，绩效考核指标设置不合理，绩效考核人员素质不合格，绩效管理结果没有有效利用等一系列问题，探究其具体有效的解决办法，从而为中小企业绩效管理的改进提出建议。
关键词：绩效管理考核评估Abstract：Performancemanagement,isawaytoimproveemployeeperformanceanddevelopmentteam,individualpotential,gettingmanagementthinkingandstrategicsignificance,anintegratedmanagementapproach.Performancemanagementresultscandirectlyaffectthesalary,bonusesandpaymentofdutiesandothermovementsofthevitalinterestsoftheemployees,theultimateaimistoimprovetheperformanceoftheirstaff,inachievingbusinessobjectives,improveemployeesatisfactionandfutureachievement,theultimatedevelopmentofenterprisesandindividualstoachieveawin-winsituation.Inthisthesis,throughthestudyofmicroorganismsinTAIKANGLIFEINSURANCECO.,LTD.existsinperformancemanagement
