如何做好企业人才的选用预留
人力资源管理基题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
选人——对招聘策略的反思一、从哪里招人
从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。
但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。
从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。
特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。
但社会上招人存在的风险不可忽视。
一是用人风险。
对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。
在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。
另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。
雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。
彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。
我个人更倾向像华为那样从学校招人。
容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。
二、招什么样的
都说招好人。
什么是好人
企业要求有好人、能人、牛人。
可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。
我觉得，找到同路人最重要。
三、什么标准招
依据什么标准招人
很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。
有经验的知道这并不靠谱。
还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。
活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。
用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。
三、招多少适合
许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。
现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。
我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。
如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。
四、给多少钱好
招人给多少钱好
我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。
为什么
因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。
有一句话怎么说，便宜没有好货。
中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。
华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少
签合同25万。
为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来
这个就是人力资源价值。
我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。
一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。
华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。
我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。
我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。
五、识人的智慧关于招聘我提几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；2、多做一些访谈；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。
微信也反映出一个人的是非、志向、学识。
关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。
中国的古人的用人智慧就是三个字：实验法。
这里我举两个方法：1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟远则易欺，远使以观其忠近则易狎，近使以观其敬烦则难理，烦使以观其能卒则难办，卒使以观其能急则易夹，急使以观其信财则易贪，委财以观其仁危则易变，告危以观其节久则易惰，班期2年以观其则杂处易淫，派往繁华以观其色2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法问之以是非而观其志（志在何方）穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）醉之以酒而观其性（能否自制）送之以利而观其廉（是否廉正）期之以事而观其信（信用几何）育人——对培训策略的反思一、强化开发，而不是培训培训和开发是不一样的。
一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。
这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。
我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。
企业要尽量避免学历化培训。
有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。
我建议企业强化开发。
培训开发过程当中我们到底开发什么
不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。
企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。
老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率
我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。
很多企业大学搞培训体系，解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。
应该反思。
再就是课堂培训要和实战结合。
记得曾经去夏普参观他们的培训学院。
夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。
二、华为“训战结合”的经验课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。
与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。
华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。
同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。
华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。
华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。
这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。
其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。
华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。
很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。
企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。
用人——对绩效管理的反思我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。
先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响；之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软。
对于绩效管理的争论，让很多企业纠结不堪。
我想拨乱反正，谈谈我的观点。
“成果主义”不是“绩效主义”。
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。
索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。
我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。
“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。
IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。
说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。
看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。
索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。
”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。
索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。
我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。
这两个才是根本的原因。
我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。
索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。
华为曾去KPI化。
华为也曾是去KPI化，而且长达10年。
从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。
那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。
华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。
现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。
一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。
企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。
我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化（87年-96年\\\/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95年1月—98年4月\\\/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度\\\/工作能力\\\/工作业绩）；绩效考核（98年4月—2000年10月\\\/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理（2000年10月至今\\\/固化）——考核是管理（绩效\\\/结果与取得绩效的过程）。
绩效管理≠KPI。
摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。
企业所有的问题都是人的问题。
怎么管人
绩效。
真正管人实际上是绩效管理。
但是，绩效管理不等于KPI。
绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。
我们很多人连KPI都没有搞清楚。
什么是KPI
KPI是关键成功要素，而不是指标。
管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。
If you can’t measure it ,you can’t manage it。
如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。
可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。
我不认为绩效主义是错的。
企业经营管理的核心就是绩效。
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。
即企业的本质决定——功利。
像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。
绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
企业家说绩效。
郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。
拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。
”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。
”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。
任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。
我对绩效管理持有的9个观点。
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。
对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。
对于绩效管理我的观点是：1、支撑战略目标的实现；2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；3、帮助澄清组织目标；4、传递压力，激活组织；5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓励员工进行绩效管理；8、绩效管理就是管理；9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
举华为绩效考核的例子。
我们可以看到指标不重要。
考的是三个方面：1、结果目标高绩效；2、措施执行力；3、团队。
华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。
优秀的企业文化也是考出来的。
华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。
优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。
通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。
否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
绩效是干出来的。
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；6、从关注个体绩效到重视团队绩效；7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；8、强调沟通、反馈、改进……留人——对薪酬管理的反思一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人基于贡献给报酬。
在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。
现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活
合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。
华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
薪酬战略构成要素。
市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
下面的图可以看得更清晰。
如何留人。
我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”；“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”；“非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重”；“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。
所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
二、如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思怎样使人力资源管理体系有力量
这个才是核心。
时间关系不一一去展开，其中有几点：1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；7、关于“80”后管理：哈哈，呵呵；8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
华为有哪些经营之道，值得同样正处于激烈竞争中的家具
华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。
比如“什么叫成功
经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。
将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。
”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。
目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。
1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。
在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。
与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。
而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。
思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。
但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。
与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。
处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。
我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。
但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗
任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心
正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续
为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战
在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续
兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛 ●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因 ●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人 思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。
所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。
能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。
不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”： 1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。
2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。
3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。
4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。
在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。
思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。
通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。
思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。
比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。
然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。
原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。
同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。
这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。
有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。
但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。
所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。
2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。
为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。
思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。
新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。
思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。
” 从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。
摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。
高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。
危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机 ●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素 ●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为 CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现
但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。
我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”
从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。
尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。
所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。
我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。
在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。
前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。
可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。
华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力
选择我而没有选择你就是核心竞争力
”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。
即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。
中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。
所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。
他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。
我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。
” 我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。
持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始 ●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截 ●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知 ●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版 在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。
微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。
在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。
”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。
微软更是这方面的另一个典型。
从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。
在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。
微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗
那就牺牲你的选择吧。
华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。
我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。
华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。
但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。
因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。
笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。
比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。
所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。
思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。
可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去
网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。
但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。
由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。
思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。
因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。
这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。
任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工
），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。
不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。
为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成
我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
” 作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。
听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。
企业文化是怎样变坏的
再优秀的企业文化也有变质的时候。
当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
文化是企业的个性。
有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。
严格来说，这是不准确的。
对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
文化是企业的个性。
有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。
严格来说，这是不准确的。
对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。
威廉?达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。
这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。
” 迪尔和肯尼迪认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，是企业文化构成的核心因素；③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
这些观点有一个交汇点??企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。
简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。
因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。
而在当时，紫衣相当贵。
齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。
管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。
齐桓公依计而行。
果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。
所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得非常重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。
IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。
为什么
第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。
上述几家公司就属于这种情况。
成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。
更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。
这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。
这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
第二种原因是价值评价与分配体系不合理。
合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。
任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。
军队习惯于说军、政、后。
也就是说，军事作战（或者业务）部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。
然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。
这本无可厚非。
问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。
时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。
价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。
甲骨文是另一个例子。
曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。
第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。
绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。
当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。
而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人利益相关时更是如此。
排队打饭就是这样一个例子。
一开始，大家都遵守规则按顺序打饭。
忽然，有一天某个人有急事插队了，大家都谅解了他。
不多久，没有急事的也开始插队，大家也容忍了。
再过一段时间，“插队打得快，不插队就得等到最后”已成为一种“共识”，排队的传统终于被打破，因为打饭应该排队的价值观被潜规则粉碎了。
某些企业文化变质的过程与此极为相似。
波音是其中的一个例子。
1997年，洛克希德?马丁公司经理肯尼思?布兰奇投奔后来被波音合并的麦道公司。
当时，布兰奇从洛克希德?马丁公司带走了大约25000页文件，其中许多是机密文件。
在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。
此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德?马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。
有管理学者指出，布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。
它使波音一些员工产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功他们可以不择手段。
当然，不能一味认为，所有旧规则被破坏都是坏事。
恰恰相反，企业应该鼓励员工打破那些已束缚到企业业务发展的规则。
当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
第四种原因与企业领导有关。
领导者的特质，如个性、偏好、表率作用等都有可能影响到企业人员的价值取向，进而影响到企业的文化。
齐桓衣紫的故事就说明了这一点，企业其实也如此。
前些年，波音公司道德丑闻频出，有一方面原因就是该公司领导人本身做得不好。
这在前CEO斯通塞弗身上表现得尤为突出。
2003年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。
他重新颁布了公司的道德政策，并强令所有员工在新的行为准则上签字，不签者一律解雇。
2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。
然而具有讽刺意味的是，正是在这次静修期间，斯通塞弗与一位比他小20岁的女副总发生了一夜情。
此事最终导致斯通塞弗下台。
美国一些检察官因此说，波音公司“已经烂到根了”。
可见，企业领导喜欢阿谀奉承还是喜欢忠言直谏，喜欢循规蹈矩还是喜欢进取创新，喜欢权威还是喜欢民主……所有这些都会对企业文化产生不同程度的影响。
在马尔乔内任菲亚特集团CEO之前，菲亚特官僚主义严重，同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。
这种情况就与控制菲亚特的阿涅利家族有很大关系。
《左传》有言：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
隋朝时，裴矩是个奸臣。
而在唐太宗的领导下，裴矩却是个直臣。
对此，司马光有一段精彩的点评。
他说：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也。
君恶闻其过，则忠化为佞；君乐闻直言，则佞化为忠。
”
家族企业的利与弊
康熙八岁登基，在位六十一年，是中国封建王朝中在位时间最长的皇帝。
在他的统治下，清朝成为一个盛极一时的鼎盛王朝。
从企业管理的角度来看，这是一个成功企业的成长史，我们可以从中学到颇多的企业管理经验和领导技巧。
如果说康熙是一个企业的董事长，那么成就他伟业的风云人物，如鳌拜、吴三桂、郑经、噶尔丹就是大清企业的竞争对手，索尼、遏必隆、苏克沙哈、索额图、明珠、周培公、姚启圣、李光地等等就是企业的职业经理人。
从康熙统治大清中，我们可以学到很多解决企业问题的办法。
1 俗话说富不过三代，大清是在马背上崛起的帝国，为了江山的世世代代，孝庄与顺治从小就对接班人玄烨进行定点培养：一是最严格的素质培养，每天玄烨都要背诵120遍书，苦练骑射；二是强调实践，玄烨从小列席朝堂，耳濡目染学习领导技巧、管理知识；最重要的是传承了家族的使命感和责任感。
2 因为董鄂妃的去世，大清集团董事长顺治伤心不已。
他甚至要放弃董事长的身份。
感情用事会让人在大是大非的问题上做出错误的选择，如果顺治克制自己的感情，化悲痛为力量，以他的才能是能成就一番伟业的。
顺治轻易放弃祖辈辛辛苦苦打下来的事业，是一种不负责任的表现。
3 万念俱灰的顺治试图自杀，抛弃他的家族事业，抛弃他的家庭，挫折是最好的老师，如何面对挫折、战胜心魔，是企业家必修的一堂课。
成功的企业家应该越挫越勇、越战越猛，但顺治选择了逃避。
顺治对待挫折的消极态度为继承者玄烨做出了一个坏榜样。
4 在中，顺治总结了自己多年来所犯的过失。
是顺治触及灵魂的反思，他不仅是总结过去的教训，更是对后人的警醒，更重要的是它给玄烨指引了未来的变革方向。
的作用在于：让人保持清醒的头脑，球的员工的谅解，建立独特的个人魅力，同时也能为未来指引方向。
任正非、马云等企业家都曾经给员工写过公开信。
5 四人辅政是权力平衡的产物，也是各方势力博弈的结果。
为了让这四个人能尽心辅佐康熙，孝庄将平衡之术运用得淋漓尽致：一是她极力保持势力上的平衡；二是采取恩威并用的手段；三是充分掌握四个人的弱点；四是积极培养核心中层团队；五是通过借势来打压势力突出的一方；六是保持绝对权威和绝对领导权。
6 康熙与孝庄对鳌拜的核心骨干采取了不同的策略，处死吴良辅是为了剪除鳌拜的羽翼，重用济世是为了用起长处。
对待竞争对手的人才有四个标准：一是能否为我所用；二是品性是否端正；三是能否以公司利益至上；四是是否有真才实学。
对一个领导者来说，站错队不重要，有缺点也不重要，重要的是能否创造价值。
7 科举考试是大清选拔人才的主要方式，相对于举荐制、顶职取仕制，科举制是一个相对公平的选才制度，它让许多普通人有了晋升的机会。
但科举制有一个很大的弊端，它将一些读书不多但时间经验丰富的实干家排除在外，例如周培公。
8 心胸狭窄、不能容人、公私不分是高级管理者的大忌。
鳌拜之所以成为孝庄和康熙的眼中钉，不在于他的功高盖主，也不在于他的势力多么强大，而在于他从来不考虑大清的利益，只考虑自己的利益。
为了一己私利，鳌拜不惜代价消灭异见者，甚至牺牲大清的利益。
公司利益至上，是一个高级管理者所必须具备的条件。
不管鳌拜立过多大的功劳，如果不能做到公司利益至上，那么他就不是一个合格的高级经理人。
9 联姻索尼让康熙的权力大大增加，而鳌拜的势力也因此大大削减。
善借势者让成功早来十年，善借势者往往能够以弱胜强。
在各种借势策略中，联姻是最直接、也是最有效的策略。
对内与高管层结亲，对外与蒙古各部和亲，通过联姻，康熙一方面巩固了自己的权力基础，另一方面扩大了大清的势力范围。
10 功高盖主不可怕，功高胁主、挟天子以令诸侯才可怕。
作为一个功高盖主的功勋员工，鳌拜应该怎样摆正自己的心态
第一，事实为公，不谋私利；第二，推恩施惠，将功劳推给上级，把利益分享给下级；第三，避免拉帮结派。
可惜的是，鳌拜一样都做不到，而鳌拜事事都以“劳苦功高”作为筹码，寻求个人利益，从这点看，鳌拜不仅功高盖主，而且功高胁主。
11--13 善扑营是康熙倾力打造的执行团队，他堪称是高效执行团队的完美的典范。
高效团队有几个特征：一是有明确的共同目标；二是执行力强；三是完美的配合；四是抗压能力强；五是无比忠诚。
康熙善扑营的成员后来都成了大清的中坚力量。
14自大清并购大明之后，吴三桂就一直掌管西部市场，手握重权，在所辖区域享有极高的威信。
由于分公司权力太大，吴三桂逐渐脱离了总部的管控。
对待这样手握重兵、权倾一方的经理人，最好的办法就是采用蚕食策略，慢慢扶植他的亲信，拉拢他的部下，逐渐分散他的权力。
15 藩王坐大而造成的“弱总部，强地方”是很多企业的心头之患，历史上的七王之乱，朱棣造反都是因为削藩引起的。
苏东坡认为削藩应该分三步走：第一步是想清楚利害关系；第二步是要做到临危不惧，指挥若定；第三步是要慢慢来，不能操之过急。
16 同样的错误只犯一次，是因为经验不足。
同样的错误犯两次以上，是因为能力不足。
犯错误的前提如果都是为了自己的利益，那就是因为品行不端。
对经验不足的员工要开导教育，对能力不足的员工要强化培训，对品行不端的员工要坚决辞退。
周云龙就犯了两个大忌：一是贪污，二是欺瞒。
康熙处理周云龙的作法值得管理者借鉴。
17 民主和集权，到底哪种管理方式好
过度的民主会导致效率低下，而过度的集权很容易让企业领导者犯大错。
18 朱国治是康熙制约吴三桂的重要力量，朱国治是大清职业经理人的榜样，他不仅处处将公司的利益放在第一位，而且敢于直面困难，用于承担责任，具有牺牲精神，最重要的是胸襟宽广，能推荐比自己能力强的周培公。
得到朱国治这样的人才，是大清集团之福。
19 吴三桂的性格注定了他惨白的结局。
他太看重个人利益，仅平西一处的开销就花掉了大清三分之一的资产；他太投机，在大清进攻大明的待价而沽；他太不守信，因此无法与耿精忠、尚可喜结成攻守同盟；他太精于算计，使得他在是否首付长江以北市场的问题上犹豫不决。
这些性格缺点使他与康熙的对决中错失良机，功亏一篑。
20写过两句诗：疾风知劲草，板荡识诚臣。
意思是在危机时刻才能看得出忠臣的赤诚之心。
在一个企业里，没有什么比忠诚更重要的，一个不忠的人能力越高，他给企业所带来的伤害越大。
吴三桂的不忠诚，使得大明垮台，差点让大清覆灭。
所以康熙再选拔员工时，首先取其忠诚，而后取其公允，再后取其能力。
他为什么不干重用汉人员工，是因为他担心汉人员工不够忠诚。
朱国治称得上“诚臣”的代表。
21 颇具才干的周培公获得了重用，科举制度虽然能选拔出优秀人才，但是过于注重文采与策论，无法将周培公这样的实战派人才纳入囊中。
该怎样破格提拔人才呢
一是才能获得大多数认得认同；二是要制定破格选拔的标准，标准不能太过随意；三是要给他充分发挥才能的空间。
当然，破格选拔不能过于频繁，否则会伤害员工的感情，打击员工的积极性。
22 逼管理者站队的做法其实很愚蠢，这会造成团队的分裂。
在决定未来命运的，逼管理者站队，所起到的效果往往适得其反。
因此，王辅臣在攻打吴三桂所表现出的犹豫不决是情有可原的。
对待摇摆不定的管理者，可以采取三个办法：一是晓之以理，二是诱之以利，三是动之以情。
值得注意的是，企业家一定要信守承诺。
23 周培公将骄横的八旗贵族子弟打造成了一纸虎狼之师，他主要有两个绝招：一是用铁律政府他们的骄傲和散漫；二是用纵容激活他们内心的贪婪与凶狠，纵容虽是很好的激励手段，但只能用在非常时期，平时不可乱用。
24 周培公被弃，许多人认为这是康熙卸磨杀驴。
康熙为什么要将天大的功劳给图海，是因为大清很早定下一个原则：武靠满人，文靠汉臣。
康熙如果让周培公立下天大的功业，必然会对满人的积极性产生极大的影响，从而打破势力的均衡。
满人是大清的根基所在，也是康熙的嫡系部队，从全局上看，康熙弃用周培公是有利于大局的。
25 合纵连横就是大清变强变大的重要原因。
从策略上说，联合弱国，能阻止强国兼并；联合强国攻打弱国，可以加快兼并进程。
大清将这两个策略运用得炉火纯青：一方面通过联姻的方式扩大自己的势力，另一方面通过各个拉拢的方式分化蒙古同盟。
在合纵连横之下，康熙在蒙古的地位牢不可破，为收复噶尔丹奠定了基础。
26 姚启圣是典型的“恃才傲物”型人才。
对待这样的人才，要有几个策略：一是以德收之，也就是花时间、精力去感化他；二是以能服之，即在才能上将其彻底征服；三是恩威并用，对其充分授权，但要制定较高的目标，让他签订军令状；四是适当的时候挫其锐气。
康熙正是通过这四个办法，一步一步让姚启圣所折服。
27 姚启圣迁界禁海虽然牺牲了大清的部分利益，但对郑经却是致命打击。
这种做法常用在企业竞争中，比如价格战。
在市场中，实力强大的企业通常采用低价战略，将竞争对手拖入价格战的深渊中。
、就是通过价格战来抢夺市场的。
虽然在短期内牺牲了利润，但是换来的是规模的不断壮大，市场份额的不断增长。
28 剃发、登岸、称臣是康熙与郑经谈判的底线，这一原则其实也是企业并购的三原则。
削发易服其实是要求认同大清的企业文化，并购最大的难题是文化，从皇太极开始，大清就要求员工剃发，否则“留发不留头”；登岸则是要求领导层推出权力中心，融入到大清的团队；称臣则是要求移交管理权，服从大清的统一管理。
29 大清等级森严，管理层级太多，一些底层员工的好建议往往在中途就被废止了，很难传达给最高管理者。
由于流程太多，康熙要获得真实的市场信息很困难。
风闻奏事则可以解决这个问题。
有风闻奏事权的员工可以直接将公司的所见所闻，事无巨细直接汇报给CEO。
康熙就是通过此制度，才得以全面了解整个大清的具体运营。
风闻奏事是秘密进行的，这无形中给管理层带来了一定压力，让他们更自律、更具有危机感。
康熙通常将风闻奏事的权力授予给那些信任的甚至基层管理人员，比如施琅。
30 半部论语能治天下，儒学可以说是做成功的企业理念。
一个成功的企业理念需要具备三个条件：一是获得公众的最大认同；二是影响每一个员工的思想与行动；三是激发企业活力，促使企业发展。
从两汉到明清，儒学已有数千年的历史，几乎所有朝代都以儒学为核心理念，其影响面之大、群众基础之深无可替代。
以仁为本、崇尚儒学定为大清的企业理念，不仅能获得最大的员工认同，也能管好前明的员工。
31 索额图不顾姚启圣、施琅的反对力主攻台，实际上反映的是领导要坦诚对待自己的短处，不嫉贤妒能，心甘情愿搭舞台；其实是要充分放权，主抓宏观，具体事务要放手；然后要有驾驭人的能力和战略；再次是要有畅所欲言说真话的氛围；最后是要尊重内行，尊重行业。
32 索额图公台大败，原因在于听得见炮火的人没有决策权。
只有在一线市场上听到“炮火声”的人，才能在瞬息万变的商业战场上打出漂亮的胜仗来。
作为拥有决策权的董事长，一定要亲自站在能感受到市场信息的地方。
33 团队冲突虽然可怕，但实际上一团和气才最令人担心，因为一团和气的团队里，漠不关心和精神懈怠随处可见。
GE公司前任CEO认为开放、坦诚、不分彼此以及有建设性的冲突是团队合作成功的必须要素。
苹果准备进军手机领域时成立了两个充满竞争的开发团队，正是彼此之间的竞争与冲突，才诞生了具有划时代意义的iphone手机。
34 姚启圣与施琅的冲突是由两人在攻台策略上的分歧引起的。
管理者冲突可分为两种情况：一种是公事冲突，它是由于两人在具体事务的认知差异引起的，就像姚启圣与施琅的冲突；一种是个人冲突，它通常是由个人问题引起的，如索额图与明珠的矛盾。
任务冲突好化解，关系冲突难开导。
遇到下属冲突时，企业领导者要秉持三个原则：不能侵害组织利益；如不是工作矛盾，不要轻易介入；对恶意制造矛盾者绝不手软。
35 康熙祭拜明孝陵，目的是为了收拢人心。
长久以来，大清的关键职位大都由满人担任，满人员工在福利，还是在职位上，皆实行世袭制度。
大清在用人制度上不公平，严重影响了汉族员工的积极性和能动性，周培公被弃，引发了汉族员工的不满，许多汉族员工开始怀念大明，虽然在崇祯的治理下，大明千疮百孔，但至少汉族员工有相对公平的晋升机会，而大明存在了三百多年，他们已经习惯了大明的文化氛围和用人制度。
为了寻求这些人的情感认同，康熙不仅祭拜了明孝陵，而且重用了大批具有影响力的汉族人才。
36 康熙处罚魏东亭，可以看到他在人才犯错上，有着自己的标准和原则：一是实行有功即赏、有错即罚的原则；二是不分亲疏，公平对待；三是目标至上，以结果说过。
虽然魏东亭的渎职有极其复杂的原因，但只要没有达到既定的目标，魏东亭就要受到处罚。
这似乎对魏东亭有点不公平，但这也是不得已之举，因为对康熙来说，公司利益比私人感情更重要。
37 索明二人逼李光地站队，是派系斗争的典型表现。
派系斗争如果不加以控制，对企业的危害是致命的。
派系斗争超出了内部竞争的范畴，虽夹杂着大量的私利、情感与阴谋，导致有能力的人才得不到重用，派系斗争破坏了公平的价值体系，严重打击了员工的积极性，李光地就是典型例子，历史上很多朝代都是因为党派斗争而逐渐衰亡的，比如大唐、大明等。
38 御驾亲征、微服私访是康熙与其他企业领袖的最大区别。
通过御驾亲征，康熙提振一线作战部队的勇气与信心，利用微服私访，康熙全面了解到企业最真实的信息。
虽然两者形式不同，但目的是为了倾听一线的声音。
不过御驾亲征要遵循三个原则：一是不能乱抢指挥权；二是提供充足的粮草和资源；三是要有必胜的把握，没有把握的战争最好不要御驾亲征，一旦失败后果不堪设想。
39 事业与家庭发生矛盾时如何抉择
在生死关头，康熙做出了与其父亲顺治不一样的选择。
对康熙来说，家庭是家庭，事业是事业，两者不可混为一谈。
历史上除了，凡是后宫干政的，朝廷治理得乱七八糟，后宫干政最大的危险在于它夹杂着各种扯不清的私利，形成了不同利益的小团体。
这些因素会让最高决策者无法做出正确的判断和决策。
容妃和蓝齐儿有这样悲惨的下场，是因为她们试图影响甚至改变大清的战略。
40 一个企业最重要的品格在于诚实。
CEO杨元庆认为，诚信是一个人乃至一个企业生存的根本，决不能因一时之利而损长远大计，对于不守诚信的人要坚决清除出队伍。
康熙最痛心的不是胤褆冒进被擒的事实，而是他的谎报与瞒报。
从那一刻开始，这个大阿哥从康熙的继任者名单中被划去了。
41 康熙奉行宽大为政，以恕待人的原则。
康熙的恕道让他成为了一个有人情味的领导者，也为其获得了遇事优容，明通下情的好名声。
不过，康熙的恕道并不是姑息纵容，而是有一种有原则的宽容，他的底线就是公司的基本制度，任何人想要驾驭与制度之上都是绝不可以的，比如结党营私，贪污腐败，是一定要受到处置的。
42 正大光明是康熙所奉行的另一个管理原则。
阳光是最好的防腐剂，在透明化的企业里，各种潜规则是去了生存的土壤。
无论从金鱼的哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况，这就是管理的“金鱼缸法则”。
晚年，康熙意识到了透明度管理的重要性，自从挂上了“正大光明”牌匾后，正大光明成为了大清的核心理念之一。
43 兵马未动，粮草先行。
粮草是否充足，决定着战局的成败，萧何“给馈饷，不绝粮道”，所以，刘邦才能大败项羽；曹操绝袁绍粮道，所以大获全胜。
两军对决，拼的是粮草，而决胜市场，品的往往就是资金流和物流。
很多企业一夜之间垮掉，大部分都是因为资金链、供应链出了问题。
因此，要在市场上大胜仗，就必须保证有充足的资金流和完善的物流体系。
44--45 康熙为何选雍正继承大统，有几个原因：一是性格坚毅，敢承担，负责人。
所有阿哥都推辞了，但雍正不仅没有推辞，而且在重重压力下完成得非常出色，这说明这个人能完成不可能的任务，有超强的抗压能力。
二是雍正善于打造人才，雍正能将李卫这样的乞儿变成了人才，而八阿哥却把伯安这样的烂泥视为了骨干。
三是公司利益至上，雍正死前，国库里有五千万两白银，这些都是靠追逼亏空得来的。
而康熙死的时候国库才有七百万两白银。
四是教子有方，雍正对儿子弘历实施了严格的教育，康熙很喜欢这个天资聪慧的孙子，他简直就是康熙的翻版。
46公元一七二二年十一月十三日，康熙皇帝驾崩，葬于景陵，庙号圣祖，享年六十九岁。
公元一六五四年，爱新觉罗-玄烨生于北京紫禁城景仁宫。
他八岁登基，十四岁亲政，一生政绩卓著，智除鳌拜、平定三藩、收复台湾、亲征葛尔丹。
经过明末清初的长期战乱，中国各族人民深切盼望太平与安定。
玄烨顺应了人民的愿望，完成了他所承担的历史使命，对中国社会的发展做出了重要贡献。
康乾盛世，也由此发端。
康熙皇帝玄烨因其文治武功卓著在位长久，被后世尊为“千古一帝”。
从《康熙王朝》谈企业的管理之道 自来有句名言，修身，齐家，治国，平天下。
其实，不论是国，还是家，甚至于企业。
领导者都像康熙学习。
看这部电视剧的最初本意只是想看，后来变成喜欢看，是因为有很多剧情让人感动，到现在为止，我已经把看这部电视剧做为不定期的工作计划了。
原因是，从这部剧中的很多事件上，都与我们现实中的企业管理之道有着密切的联系。
一：修身，在康熙从小开始研读孔梦老庄，经史子集，博览群书。
不断的提高自已的素质。
而且，即使国务繁忙，日理万机甚至国家动乱之际也不忘经筵日讲。
二：齐家，康熙有严格的规定：后宫不得干政。
同时对于其众多子女也是管教甚严。
三：治国。
康熙在治理国家及臣工管理方面圣明让人称道。
无论从选人，用人，育人等方面实在是让人佩服得五体投地。
虽然对于周培公来说有失公平。
但也是出于对大局的考虑。
而且，面对索额图和明珠之间的党争一事，他听取了孝庄的教导。
不但没有被党争乱政。
反而合理的运用了其中的优势。
对治理国家做出了很 多贡献。
四：平天下，康熙当政期间的几十年中发生的几件重大历史事件中，表现出了很多的英明之处。
虽然也有过冲动和急功近利。
但最终还是化险为夷。
1：除掉螯拜——厚积薄发。
忍辱负重，计划周密，沉着冷静。
虽然表现出了多疑，但以当时的情况也可算得上明智之举。
2：裁撤三藩——虽有急功近利险。
也曾拟诏退位，但其知人善用，敢用，同时适当的放权。
最终以周培公，图海这一文一武二将几万家丁打败了吴三桂等三藩叛乱。
3：收复台湾——在启用姚启圣和司琅这两件事以及在禁海一事而面满朝文武大臣反对的形势之下，他力排从议，坚持到底，表现出了让人不得不佩服的人格魅力， 4：剿灭葛尔丹——忍痛割爱，将蓝齐儿嫁给了葛尔丹，采取缓兵之计，不打无准备之仗。
从以上几点来看，与现代企业管理之道也有着很多相似之处。
企业的生存与发展，同国家的生发展也有很多相同之处，所以，我个人认为，此部电视剧对于企业的管理者来说不失为良师益友。
从《康熙王朝》悟企业管理之道 顺治出家之前，整日与僧人行僧参禅讲道，不理朝政，致使许多危急的奏折无法批阅，辅政大臣索尼等焦头烂额，天下将要大乱之际，皇太后孝庄命令索尼等内阁大臣停朱批，行蓝批，缓解了许多危急…… 其实，这一段对企业管理者大有借鉴之处，虽然顺治皇帝最后还是出家了（顺治出家的说法颇有争议，暂以剧情为准），但是却能悟出许多管理之道： 其一，顺治无暇顾及奏折，就会酿成天下大乱，这种现象其实在很多企业都存在，老总只要不在家或是无暇批阅文件，公司的许多工作就立刻开展不下去了，要么就是老总虽人在外但是电话不断，更有甚者，老板一个人好几部手机同时响起，一时半会忙的焦头烂额。
成功的管理者，都会有一套管理办法，但凡自己出差之时，就会指定相关代理人，或是将工作交由相关负责人代理，这样以来，自己在外出差也踏实，另外公司的事务又不会延误，更重要的是锻炼了自己的下属，历练了自己的团队，给团队和下属以充分的信任，这样团队和下属才会成长的更快，不论出了什么问题，相关的下属都能独当一面。
有时候，该放手时就适当的放手，“权力下放”，这是对下属最充分的信任，“士为悦己者死”，老板信任，这比任何薪水和职位都更能留人，无为就是有为啊，从这点上来说，顺治不是为成功的管理者，你要讲经论道，最起码不能让“天下大乱”
其二，皇太后孝庄命令索尼等内阁大臣停朱批，行蓝批，实乃明智之举，这也是大清律令之中值得管理者借鉴之处。
其实，在很多企业中都有这样的先例，很多老板为了防止管理者、包括自己独裁，组成了类似西方议会这样的委员会，重大问题必须经过委员会决议，这样不仅减少了决策失误，而且在自己外出之时企业依旧能够正常运转，更重要的是让企业的管理者们都参与了企业管理。
这样不仅企业老总不用那么劳累，减少了决策独断的风险，而且作出了成绩还是企业的，又何乐不为呢
有一套制度体系，无论当家的在不在，企业都能够正常运转，这才是管理的高明之处。
企业文化是怎样“变坏”的
再优秀的企业文有变质的。
当规则不断破旧立新，能适应企业发展和环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
文化是企业的个性。
有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。
严格来说，这是不准确的。
对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
文化是企业的个性。
有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。
严格来说，这是不准确的。
对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。
威廉?达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。
这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。
” 迪尔和肯尼迪认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，是企业文化构成的核心因素；③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
这些观点有一个交汇点??企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。
简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。
因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。
而在当时，紫衣相当贵。
齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。
管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。
齐桓公依计而行。
果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。
所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得非常重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。
IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。
为什么
第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。
上述几家公司就属于这种情况。
成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。
更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。
这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。
这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
第二种原因是价值评价与分配体系不合理。
合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。
任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。
军队习惯于说军、政、后。
也就是说，军事作战（或者业务）部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。
然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。
这本无可厚非。
问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。
时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。
价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。
甲骨文是另一个例子。
曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。
第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。
绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。
当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。
而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人利益相关时更是如此。
排队打饭就是这样一个例子。
一开始，大家都遵守规则按顺序打饭。
忽然，有一天某个人有急事插队了，大家都谅解了他。
不多久，没有急事的也开始插队，大家也容忍了。
再过一段时间，“插队打得快，不插队就得等到最后”已成为一种“共识”，排队的传统终于被打破，因为打饭应该排队的价值观被潜规则粉碎了。
某些企业文化变质的过程与此极为相似。
波音是其中的一个例子。
1997年，洛克希德?马丁公司经理肯尼思?布兰奇投奔后来被波音合并的麦道公司。
当时，布兰奇从洛克希德?马丁公司带走了大约25000页文件，其中许多是机密文件。
在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。
此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德?马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。
有管理学者指出，布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。
它使波音一些员工产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功他们可以不择手段。
当然，不能一味认为，所有旧规则被破坏都是坏事。
恰恰相反，企业应该鼓励员工打破那些已束缚到企业业务发展的规则。
当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
第四种原因与企业领导有关。
领导者的特质，如个性、偏好、表率作用等都有可能影响到企业人员的价值取向，进而影响到企业的文化。
齐桓衣紫的故事就说明了这一点，企业其实也如此。
前些年，波音公司道德丑闻频出，有一方面原因就是该公司领导人本身做得不好。
这在前CEO斯通塞弗身上表现得尤为突出。
2003年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。
他重新颁布了公司的道德政策，并强令所有员工在新的行为准则上签字，不签者一律解雇。
2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。
然而具有讽刺意味的是，正是在这次静修期间，斯通塞弗与一位比他小20岁的女副总发生了一夜情。
此事最终导致斯通塞弗下台。
美国一些检察官因此说，波音公司“已经烂到根了”。
可见，企业领导喜欢阿谀奉承还是喜欢忠言直谏，喜欢循规蹈矩还是喜欢进取创新，喜欢权威还是喜欢民主……所有这些都会对企业文化产生不同程度的影响。
在马尔乔内任菲亚特集团CEO之前，菲亚特官僚主义严重，同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。
这种情况就与控制菲亚特的阿涅利家族有很大关系。
《左传》有言：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
隋朝时，裴矩是个奸臣。
而在唐太宗的领导下，裴矩却是个直臣。
对此，司马光有一段精彩的点评。
他说：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也。
君恶闻其过，则忠化为佞；君乐闻直言，则佞化为忠。
”
