日本企业管理的成功原因表现在哪些方面
（请结合具体的企业从质量管理方面进行分析
1,日本企业人员等级制度森严；2，管理很人性化，站的岗位没有凳子，做的岗位不能站；3，浪费很少，生产作业人员浪费的动作也是很少；脚、手、胳膊、眼睛都会让你不闲着；4，管理上自我，班组，产后检讨很多；等等......管理：精益求精，人员：兢兢业业。
你没有给分，这些是品质管理中的基础。
具体不了.....呵呵
我想了解 日本企业的管理或者发展 求高人指点看什么书比较好
《亲历日本企业管理》 山东大学出版社日本式企业管理的变革与发展——日本社会学名著译丛作 者：（日）熊译诚 著，黄咏岚 译 出 版 社：商务印书馆
介绍几本公司车间实用的管理类书籍。
谢谢
《车间管理指南》 “现代企业车间、班组、现理”系书简介 一套系列丛书《车间及班组领导艺术》、《现场管理与现场改善》、《现场环境与安全管理》、《现场生产与物流管理》、《现场质量与工艺管理》、《设备工具管理与经济核算》共6册，日前由中国计量出版社出版发行。
车间是企业的一线生产和行政管理组织，在企业管理中的作用是承上启下、组织落实、监控过程、信息反馈、完成任务和现场改善。
车间管理薄弱将会直接导致企业方针政策、要求得不到有效及正确地传达和贯彻，企业决策、管理在现场容易脱节走样，不能落实到位，并会牵扯企业领导太多精力。
而如果生产现场员工工作得不到及时有效、正确地指导、组织和协调，会经常处于“应急、应付、勉强”的状态。
现场生产也会因此出现秩序混乱，从而导致浪费及现场环境“脏、乱、差”，现场人员素质低下等现象。
实践证明，加强车间管理是提高企业管理水平、确保政令畅通的关键，是高效率、高效能、高效益地完成现场“五大任务”（质量、成本、生产量、安全、员工积极性）的关键，是规范、改善班组管理和现场管理的关键。
当前，为提高企业市场快速反应能力和管理水平，车间这一直接面向现场和班组的行政组织，其管理职能将会被充实、调整，并被不断强化，在企业管理中车间作用必然日益突出。
遗憾的是，车间管理长期以来没有引起企业界、管理界的应有重视。
很少看到有关车间管理方面的著书立说，很少看到现代优秀的车间管理，大多车间主任属“劳模型”、“师傅型”、“资深型”，能干活懂技术但不善管理。
培养优秀的车间主任，不仅是提高车间管理水平的关键要素，也是为企业输送高层领导的重要途径。
据了解，策划编著该套丛书历时将近5年。
在企业长期进行管理咨询和培训实践中，编者深深感受到车间管理之薄弱，已严重影响了企业管理水平和竞争力的提升。
没有一个好的车间管理，就不可能有好的企业管理、班组管理和现场管理。
车间管理应包括车间本身管理、班组管理和现场管理，该系列丛书从这3方面进行了详尽展开，力求系统、实用、深入浅出。
在编著出版前，该套书已在许多企业进行过相应培训和实践，并获得一致好评。
参与编著该套书的作者，均在企业、车间、班组和现场管理方面有着10年以上的丰富经验和5年以上的咨询积累，尤其是作为本书的主编嵇国光先生，多年专业从事企业管理及企业管理咨询和培训工作。
《新编炼焦企业车间管理实用手册》 《一看就懂的生产管理法》一看就懂的生产管理法提供的解决方法也都来自生产一线，极具有效性内容比较专业，但作者的讲解通俗易懂，且结合大量企业实例，许多案例是作者在企业管理和企业顾问实践中所亲历的。
因此，作者对企业存在的种种问题把握得更为精准 内容简介 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，也是生产管理中最为实用的工作和管理技巧，每天都被全世界最优秀的制造企业运用于生产管理实践。
同时，PDCA也可以广泛应用于技术改进、人力资源管理及客户关系管理等其他领域。
本书结合具体的案例，详细介绍了PDCA循环的内容、操作步骤以及实施过程中的重点、难点和应对技巧，能很好地结合企业实际，极具实践指导作用，简单易学，操作性强。
《图解生产管理：5S推进法》 “5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的环境，它是对生产现场环境进行综合考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化管理。
“5S”活动的核心和精髓是修身。
如果没有员工素质的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
《5S推进法(图解生产实务)》的作者越前行夫是一名具备丰富企业指导经验的专家，“5S”就是他指导内容的一部分。
本书结构清晰明了，首尾两章分别介绍了“5S“的定义、意义和推进前景。
中间的六章则依次对“5S”活动的准备工作、整理、清扫、整顿、清洁和素质教育等几个方面进行了阐述。
而每一章又分别对主题进行了具体的阐述，提出了很多具有实践意义的方法和典型意义的事例。
而每一小节又辅以生动有趣的图画，不仅加深了读者的理解，也增加了本书的亲和力。
作者简介 越前行夫：越前改善实践舍代表。
木村5S实践舍顾问。
早期从山武辞职后，创办了“越前实践舍”，目前对大约30家公司（中小企业、中坚企业、上市企业）进行5S、IE改善、JIT生产的指导工作。
《生产管理(工具箱)》 超级实用的生产管理工具大全，囊括各类工作规范、流程、方案、制度和表彰。
内容简介 本书以生产企业的工作内容为出发点，从生产组织与岗位说明书、生产订单管理、研发与工艺管理、生产计划管理、生产物料管理、车间作业管理、生产品质管理、5S推行管理、生产设备管理、仓储作业管理、生产安全管理、生产人员招聘管理、生产人员培训管理、生产岗位绩效管理、生产岗位薪酬管理、生产管理的实用模型等16个方面，对生产管理中的各个方面进行了系统归纳，提供了各环节中的工作标准、工作流程、管理制度和工作表单，是一部能让生产管理人员拿来即用的全方位的工具书
关于企业经营管理
一个成功的企业最少都有以下这5个部门,一行政人事部,二财务部,三公关部,四市场部,五策划部这五个部门分别作用有一:行政人事部门,安排各个部门员工的实施,二:财务部,很明显就是管理公司的整个财务及成本核算.三:公关部,负责各种活动策划四:市场部负责调查市场的经营情况以及后续产品的市场营销.五:策划部,针对竞争对手的实施活动打压.(简单说就是专门收集竞争对手的资料实施策略攻击)如果一个企业拥有这5个部门那么一般都具有一定规模
关于企业管理的好书?
那要看你是处在那一层：（1）如果你是处于决策层，那你要想读战略性的著作：比如《第五项修炼》、《竞争大未来》以及迈克尔·波特的一些竞争战略（2）如果你是管理层，那你要读德鲁克的一些管理著作和科勒的营销著作。
（3）如果你是基层管理者，那你要读些7S管理这类的著作以及戴明的一些质量著作。
（4）如果你是想把企业搞得大和有特色，那你不妨读些科林斯〈基业常青〉和〈从优秀到卓越〉（5）如果你成为一名高明的CEO，那你不妨读些杰克。
韦尔奇〈赢〉这本书。
在企业管理中，惩罚比奖励更有效，做为正方，应如何辩论
没法辩论。
本来就是错的，不值得辩论。
我们企业就是采用了这种管理方法才让企业触礁。
请参考【亲历日本企业管理】一书。
从人性化管理视角看惩罚是管理中最愚蠢的做法。
压制了员工的激情，更无法激发员工好奇心、挑战心、上进心。
（心灵扭曲）比如，有几种员工是对公司最不利：第一，心里像杂草丛生一般的员工不会给客户带去光明；第二，心理扭曲的员工绝不会考虑如何满足和感动顾客；第三，心不干净的员工甚至会伤害顾客的心，这叫“卖伤”。
以上三种员工既不利于企业，更不利于顾客，最终则是不利于自己的成长与发展。
因此，对于企业来说如果用惩罚的管理方式只能是反作用，加速这些员工更加变坏。
应该倡导员工个个做性格开朗、积极向上的人，就要在工作中培养和强化种种好习惯，如主动打招呼的习惯、坚持讲礼貌用语的习惯、就新情况随时沟通的习惯、现场发现和解决问题的习惯乃至于时时刻刻“整理、整顿、清扫”等5S的习惯，并且以早、晚会制度、定期检查和抽查制度等促进这些好习惯的形成和发扬，直到这些好习惯都化为员工血肉化的东西。
重点在激发培养。
当然，我们管理者因不具备管理能力只会用惩罚了。
与你分享我最近写的一篇《让你惊呆的日企管理哲学》刊登在中外管理杂志。
找一找我们的差距。
在咖啡厅工作可能遇到最大的障碍是什么,该怎样克服
无论干什么、遇到什么事，就一点换位思考就没有问题。
日本企业都是这样做的。
请参考【亲历日本企业管理】一书。
日本旅游后的感想
注重细节，养成好-----旅游后的感文敬暑假里，我去了一趟日本，去之前，大说不要去，要团结一致反日，不要当叛国者。
至于去的原因，我不是对这个国家有好的印象才去的，反而因为历史原因，我似乎从来都没有去关注过这个国家，真是稀里糊涂的去了日本。
下面就谈谈我对日本的一点感受。
（抛开历史，我做了一个比较客观的感受）一、干净每一个去日本旅游的人第一感受就是日本太干净了，干净得就像被洗刷过一样，连逢隙里也是白的，可以说是骨子里的干净。
家家户户的窗户，无论是住宅楼还是办公楼，无论是旧房子还是新房子，玻璃都被擦得发亮。
不要说垃圾，就是连灰尘都不容易看到。
公路上几乎没见到一辆破旧汽车，车辆都檫得很干净。
听导游说旅游车每个司机都是很爱惜车的，一时间就擦车，我认真观察他们，好几次发现司机们在等我们的时候也没闲着，拿着毛巾在擦车。
日本的垃圾回收也是很规范的，可回收垃圾和不可回收垃圾是分开装的，电池等垃圾也是单独投放的。
整个街道上基本没有有垃圾筒，日本人出门都会随身携带一个袋子装垃圾，回家再分类处理，所以我们都是回酒店在房间里丢垃圾，会有工作人员来收。
重点说他们的厕所：每个有坐便器垫圈，坐圈都可加热恒温的，还有温水冲洗，无论是景点、大饭店、小酒店酒吧等，干净是无话可说。
不难想象如果安装在中国会糟蹋成什么样子。
二、有礼貌日本人有礼貌是世界闻名的，我们在日本遇到很多人都非常友好，但自己亲历了还
如何做好管理者的角色
副总经理的职责是什么
做好管角需备以下技能。
管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
副总经理的岗位职责1、协助总经理做好公司的工作计划和经营计划的实施工作。
2、按校节能办公室节能规划和年度工作计划，配合学校并负责公司节能工作的组织实施，做好节能各项管理工作。
3、负责公司安全保卫工作，做好安全防患、预防措施的落实工作。
4、负责公司的传媒工作。
围绕公司各时期的中心工作做好对外宣传和公司宣传栏的更换工作。
5、对公司的增收节支工作负责，做好公司的各项创收增效工作。
6、对学生宿舍及外租公寓的各项管理工作负责，盘活资产、创造条件，按公司的经营策略做好组织和落实工作。
7、对校本部环境卫生、保洁、日常维修、保障工作负责。
8、做好公司的信息反馈工作，并按组织程序及时处置。
9、在总经理外出时，按照总经理的委派，履行总经理职责。
10、完成总经理交办的其他工作任务。
