企业内部控制基本规范 全文
要理解内部控制基本规范实施的意义必须首先知道其制定的背景 美国安然公司的轰然垮台至今仍给我们启示，一个企业的内部控制规范与否，可以直接影响到企业的生存与发展。
近日，财政部等六部门联合发布了《企业内部控制配套指引》，并列出相关企业实施内部控制规范体系的时间表，要求各上市公司和相关大中型企业，切实抓紧建立健全本单位的内部控制制度体系并按规定要求稳步有效实施。
一、通过分析安然公司的兴衰历程，我们可以清楚地看到企业内部控制的重要性。
1、安然公司的背景情况。
美国安然公司是全球最大的能源交易商，经营业务覆盖40多个国家和地区，年营业收入突破1000亿美元，利润10亿美元。
连续四年获“美国最具创新精神”称号。
安然公司2001年10月16日突然发布公告称，公司前三个季度亏损6.18亿美元。
2001年11月，安然公司在和安达信协商之后，向美国SEC提交了报告，承认在1997年至2001年第二季度期间高估利润5.91亿美元，隐瞒负债25.85亿美元。
同年12月2日安然公司申请破产，安然公司高层受到调查，安达信被起诉。
2、安然公司的内控缺陷。
（1）美国的公司治理实行一元制下的外部董事制度，即执行经营职能的董事和执行监督职能的董事都在一个董事会中，不设监事会，外部董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。
安然公司的17名董事会成员，除董事会主席和首席执行官外，其余15名董事均为独立董事。
这些独立董事或多或少都与安然公司存在利益关系，未能为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关，最终导致企业的垮台。
（2）安然公司管理层的薪酬过高，期股、期权被滥用，缺乏透明度和有效监督。
管理层往往为了追求自身利益大力粉刷公司业绩。
（3）公司股权非常分散，企业的大股东主要是机构投资者，他们只注重投资收益，不注重也不能对被持股公司起到监督、约束作用。
（4）审计监督缺失。
安然公司审计委员会的7名委员全部由独立董事组成，一般都与管理层有良好的关系，独立性差，不能起到有效监督作用。
安然公司的外部审计也同样缺乏独立性，安达信对安然公司每年约1亿美元的收费中，50%以上来自咨询服务，所以导致安然公司许多问题未得到及时反映，酿成恶果。
二、我国企业内部控制现状。
1、企业领导对内部控制不重视。
我国多数企业领导重效益、轻内控，认为内控就是相互牵制，就是制订制度。
当效益与制度有冲突的时候，甚至有些领导认为可以忽视制度。
有的企业认为内部控制就是各种规章制度的汇总，有了规章制度就万事大吉，领导并不重视制度的完备性、协调性和执行效果。
2、企业内控制度不完善，执行力度不够。
一个企业的内控制度完善与否，取决于各部门领导的重视程度，这就制约内控制度全面开展。
有的企业认为内控就是会计监督和内部审计监督，片面化了。
有的企业虽然有健全的内控制度，但不能很好地贯彻执行。
一方面由于我国企业内部人控制现象严重，许多企业主要领导人集所有权、决策权、执行权、监督权于一身，在缺乏约束制度的前提下，轻易地凌驾于内控制度之上。
另一方面，内控责任人道德水准低，责任感不强，不能起到很好监督作用。
3、企业缺乏系统的内部控制。
企业的内部控制是一个全面的、动态发展的系统工程，企业应该结合本单位业务特点、管理要求以及发展规划等设计内控制度。
而目前大多企业没有全局的认识，各部门各自为政制订规章制度，缺乏一定的协调性，也没有配套相应的责权制度。
随着企业的发展，也缺乏对内控制度进行动态的更新。
对一些重要事项缺乏事前谨慎论证的制度约束。
三、加强企业内部控制规范化建设。
1、提高管理层对内控的认识程度，全面进行企业内部控制规范化建设。
只有管理层重视内控制度建设，切实按照财政部等规定要求稳步实施内控规范体系，才能逐步实现内部控制的系统化。
具体包括：（1）企业应组成专门领导班子，加强对内部控制建设工作的指导及宣传。
只有企业各级人员认识上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度，在业务运作过程中才能真正相互影响、相互制约。
因此，提高经营者对内控制度的认识极为重要。
（2）企业应当统筹规划，根据相关规定，健全适合本单位实际的内部控制制度。
（3）建立员工培训机制，通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，树立主人翁的思想认识。
（4）建立良好的信息沟通系统，保证企业内部控制效果。
良好的信息沟通系统可以使企业管理者及时掌握企业运营状况，以便为生产经营决策提供全面、及时、准确的信息，保证企业内部控制的效率和效果。
（5）加强内部审计监督，提高内审的独立性以及信息上报的畅通性，提高审计人员的素质及职业道德水平。
（6）在企业范围内选择管理基础较好的部门开展内部控制制度试点，发现并及时解决运行过程中存在的问题，总结经验，逐步推广。
2、加强企业的外部环境监督。
各级财政部门应做好对企业、会计师事务所等有关单位的政策业务指导，并将企业内部控制规范纳入会计人员等专业人员继续教育范围。
加强对会计师事务所业务监督，提高执业人员职业道德水平，提高会计师事务所审计监督的独立性和规范性。
总之，企业内控是一个不断提高和优化的过程。
企业开始实施内部控制时，不可避免地存在一些缺陷，这就需要企业根据自身变化发展不断完善，建立一个适合本企业的规范化的内部控制体系。
让我们的公司力量更强——《公司的力量》读后感
军企业优秀员工标准之专注》读后感——让专注成为一种企业文化专注，就是用尽你所有的智慧、心力、精气去完成一件事情，也就是一次将力量集中于一个点的艺术，是聚焦你全部的生命力，并把它发挥得淋漓尽致。
● 专注是一种文化专注是一种战略，但更应该是一种企业文化。
1、什么是专注文化
专注文化就是企业以专注精神为核心、以专注战略为导向，结合行业和企业自身特点而定向形成的一系列包含企业经营理念、管理制度和员工行为规范、各种物化表现等主要内容在内的企业文化。
专注文化的显著特征就是具有明确的目的主导性，也就是紧紧围绕企业专注战略的实施，为其创建良好的企业氛围，提供良好的思想、制度平台和行为保障。
2、专注文化的相关理念通常情况下，由于企业主体的千差万别，企业文化具有不可复制性。
但是，对于实施专注战略的成长型企业而言，在暂时忽略行业和企业差异等因素的前提下，专注文化有着一些可供借鉴的共同的文化理念。
□务实精神务实精神也是专注文化的基石。
实质上，专注精神正是建立在务实精神基础之上的。
何谓务实
说到底，务实就是务企业成长现状之实、务企业成长目标之实。
务实就是要求企业上至领导下至基层的全体员工踏踏实实做事、老老实实做人，保持稳健、低调的经营作风，敏行慎言，不事张扬。
有人说，德国之所以拥有一大批隐形冠军，千百年来养成的“做了也不说”的日尔曼民族性格乃一大原因。
换上一个“说了再去做”的民族甚或“说了也不做”的民族，要出许多世界级的隐形冠军，怕是难有可能。
□创新精神专注文化最崇尚创新精神。
成长型企业需要在市场缝隙中求生存，在细分市场求发展，必须依靠企业上下的创新意识和创新努力。
没有创新精神，企业绝不会积极寻找、并有效发现那些看似狭小却非常难得的市场空间；没有创新精神，企业绝不会竭尽全力挖掘市场潜力、将市场缝隙变成市场金库。
□ 敬业精神专注文化最倡导敬业精神。
何谓敬业
就是企业员工以职业为事业、以事业为重，积极负责、尽忠职守。
敬业精神具体表现在：干一行爱一行、钻一行专一行、勤一行精一行。
□ 团队合作精神专注文化最强调团队合作精神。
团队精神几乎是每个企业都在大力提倡的，但在成长型企业，在实施专注战略的过程中，显得尤为重要。
成长型企业面临着比其他企业更大的竞争压力，实施专注战略、拓展细分市场对团队作战能力的要求更高，而团队中每个成员的能力各有长短，这就需要大家密切配合、互补协作，形成一个强有力的整体，发挥集体智慧的无穷力量。
其中最重要的是良好的内部沟通，以保证信息交流渠道的畅通和积极高效的合作氛围。
□诚信诚信是专注文化信奉的一项重要经营原则。
专注文化的诚信原则包括员工的诚信道德和企业的诚信经营两个方面。
诚信是一个负责的企业的生存基础。
只有坚持诚信原则，才能真正愿意为客户提供好的产品和服务；只有坚持诚信原则，才能真正赢得客户、供应商、竞争对手的尊重和信赖。
□ 以顾客导向以顾客为导向是专注文化倡导的核心价值观和经营理念之一。
以顾客为导向就是把顾客利益放在首位。
那些没有把顾客利益放在首位、轻视顾客利益的企业，最终会遭到顾客的抛弃。
□以人为本以人为本也是专注文化的核心价值观之一。
人是最大的资本。
得人才者得天下。
企业的发展需要通过人来实现，人才决定企业命运。
日本松下幸之助有句名言：本企业主要制造人才，兼营电器。
由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。
以人为本就是从人的各种属性出发，认真做好人力资源管理工作，尊重人、理解人，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力，开发和培养人的社会适应能力，为人才提供施展抱负和才能的舞台。
以人为本不是满足员工的一切个性要求，更重要的是以人才为本、以优秀人才为本，注重激发全体员工的竞争意识和创造热情，以绩效为导向，鼓励内部的良性竞争，引导员工以为企业创造骄人业绩来追求个人职业生涯的长远发展。
●让专注成为一种企业文化要做专注型领导。
领导者是企业和团队的核心和灵魂。
很多时候，企业文化与领导者个人的性格、工作作风、品质密不可分；特别是在成长型企业里，领导者对企业的管理模式和公司文化的形成有着非常大的直接影响作用。
一个具有前瞻性的领导者，是带领企业走向成功的关键因素。
打造专注型团队，培养专注型人才。
理念和文化最终是靠产品和人来体现的。
打造专注型团队，首先要明确企业的用人标准。
专注型企业往往有自己明确的用人标准。
他们在招聘环节就把关非常严格，精心挑选专注型员工，特别强调文化认同感，其中是否具有专注精神是首要关键，要求敬业、专业；在管理人员的培养和选拔上，当然更加谨慎，要求富有事业心，能够全身心投入企业所专注的领域，以保持核心理念的连贯性。
成长型企业综合实力有限，但拥有远大目标和理想，因此，需要全体员工脚踏实地创造现在和未来，而专注战略的实施，更需要长期保持高昂的进取意识和良好的精神风貌。
我们常说，自己激励是最好、最长久有效的激励。
理念和价值观的一致，是企业保持持久生命力的重要因素。
必须要有与之相适应的人才同步成长，企业才有可能在市场中进一步求生存求发展。
危机无处不在。
尤其是在企业发生危机的时候，员工的齐心协力、同舟共济就显得特别重要。
可以想见，一个目标一致的团队是无往不利、所向披靡的。
企业培养人和留人，更大程度上靠的是企业文化。
企业最终要在公司内形成一种强文化氛围。
在强文化中，几乎所有的员工都能够理解企业的宗旨，这使得领导者很容易将企业的优势发展扩大并强化于每一位员工，比起那些弱文化的企业，能够在更短的时间内将公司的价值观灌输给新员工，迅速提高企业在行业中的竞争地位。
在专注型团队里，每个员工都愿意把自己的全部精力投入到工作中去，没有人会逃避自己的工作和责任。
专注型团队员工流动率非常低，忠诚度高，除了企业注重人性关怀和职业培训以外，还是因为团队氛围的健康和谐以及企业鲜活的成长态势。
这让不论是渴望稳定还是寻找发展的业内精英们都能找到留下来的理由。
安全生产读后感
1、《卓有成效的管理者》读后感 根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
如何做一个优秀员工读后感
读《优秀主工作标准》有感 _____如何做好品质部的主管 一、忌言行不一 不练 “言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。
在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。
而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。
“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。
”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
二、 只做不记 主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。
这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。
所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。
企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
三、 用行政命令代替程式 用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。
这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。
错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算
”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥??与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。
品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。
至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。
正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。
四、 忌随意性强 主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。
这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。
他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。
因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?底清除这种人为隐患
五、 忌概念模糊 对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。
品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。
例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。
解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、 忌对品质讲前提 对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。
也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。
卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
七、 忌以偏概全 以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。
发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。
八、 忌系统与组织脱节 一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用： a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查； b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮； c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行； d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功
我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。
九、 忌过分依赖于系统稽核 曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的
但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。
而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
十、 忌品质就是品管的事 一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。
换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的…… (总之，通过了ISO9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。
它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。
要贯?它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益
