《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功
理论并不能解决实质上问题，只是对企业的发展提供一种参考。
国外的在中国提供的咨询业务，绝大部分不能够解决企业的实质问题，但他们存在的作用：1.对中国的规范化提供一种借鉴。
2.他们的权威性为美国或提供一种参考，甚至成为他们打压中国企业的一种手段，并为，国内外上市提供服务，其中有外企参与方时，外企多有。
当然也会获得一定的资金而有所发展。
其实，在不步及政治影响时，只要领导有决心改革时，企业一定会有所发展。
当企业大到一定程度，无论怎么都脱离不政治因素。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
作者：朱志砺作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领风骚。
1993年进入中国以来，做了500多个项目，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。
应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。
麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。
但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。
于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。
神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。
第一个问题，是客观评价麦肯锡。
第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。
这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。
麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。
麦肯锡是搞咨询的。
接下来再问，咨询是什么意思
歧义、谬误就产生了。
咨询应该理解为管理支持、顾问服务。
最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。
而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。
实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。
原因何在
这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。
实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。
乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。
当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。
乐百士面临的最大问题是资金问题。
而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。
股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。
象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。
达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。
况且，达能还承诺经营层不变动。
所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。
至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。
大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。
说它是纸老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。
也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。
每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。
比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。
为什么会出现这种情况
原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。
所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。
“三缘”即血缘、人缘、地缘。
这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
我研究过麦肯锡的实达案。
从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。
问题出在诊断和导入这两个环节上。
实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。
但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。
而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。
实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。
说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。
管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支持就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。
要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。
找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。
企业当事人和观众当裁判。
但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。
麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。
一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。
二、它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。
有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。
为什么
我不是说你能力不行，这是市场决定的。
跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的项目，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。
现实中，要过有些门槛，是需要有“资质”或者说品牌影响力的。
三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。
咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。
欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。
从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。
所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。
乐百士就是例证。
对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。
而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。
当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。
不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。
不客气地说，我十万元就搞掂。
最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。
武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。
做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。
对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。
有没有高人可以指点一下麦肯锡解决问题七步骤的具体内容和使用方法
当工作遇到困难时，用比尔克林顿法，告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生“比尔.克林顿”法就是设身处地站在对方的角度想问题。
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