道路与梦想读后感
俗语云：“好的开始是成功的一半。
”那么，对于企业来说，好的管理是企业取得成功的一半。
好的管理有助于企业事务有条不紊地开展，为企业的发展创造良好的环境。
曾经有段时间，全国各地刮起了一阵“奶酪风”。
在中关村甚至有一种传言：只要老板送你一册《谁动了我的奶酪》，轻者是对你提出了一个严重的警告，让你尽快行动起来，重者就是炒鱿鱼了。
奶酪代表着幸福的生活，代表着成功的事业，代表着美满的感情，在某些人眼里，它还代表着快乐的精神世界。
总之，我们可以把它看成是我们最珍惜、最舍不得放弃的东西。
改变是不会停止的，只能是越来越快。
在这种日新月异的环境中，我们该如何来面对变化呢
每个人都有一种惰性，害怕发生改变；每个人又都有一种潜能，能使我们坦然面对变化并且采取相应的措施。
《谁动了我的奶酪》一书中的四个主角为了维持温饱，追求美好的生活，整天都忙着寻找奶酪。
在此过程中，它们得到了可口的奶酪，但也付出了很多代价。
《奶酪的52个管理忠告》作为延续这一主题的作品，为我们展示了一系列的管理故事，管理者们的智慧光芒，管理者们的经营思想以及管理者们的成败经验，构成了“奶酪的忠告”之精华，让我们从中品味出了奶酪的香甜。
《奶酪的52个管理忠告》一书主要介绍了张瑞敏、柳传志、亨利·福特、通用汽车总裁斯隆、松下幸之助等企业界的知名人士在面对变化时做了些什么，有什么样的经验。
作者以一个故事叙述者的身份将一个个闪耀智慧之光的管理故事娓娓道来，用简洁的语言将管理中的一条条黄金法则以“奶酪忠告”的方式介绍给读者，让读者在纷繁的书海迅速掌握管理的要领。
企业的管理犹如房子的根基，如果根基不稳，万丈的高楼也会轰然倒塌。
同样，若一个企业管理不善，同样很难拥有良好的发展前景。
其中三株口服液就是一个很好的佐证。
面对日新月异的变化，它不但没能很好的适应市场经济发展的需求，而且企业内部还出现了一系列的管理问题——经营机制跟不上，官僚主义盛行，分配制度不合理，浪费问题严重，监管不力等，积重难返，任何一点都可以成为它致命的弱点，最终三株无奈地遭到被市场淘汰的命运。
作为一个企业，利润当然无可厚非的是它们的第一追求，但不应该把它当作唯一的追求。
企业肩负着一定的社会责任，因此，服务社会大众应该成为企业发展蓝图中的一个重要组成部分。
良好的信誉和企业形象作为企业的一种无形资产，是无法用金钱来衡量的。
只有拥有良好信誉和企业形象的企业，才会一直得到消费者的支持，才会拥有更为广阔的发展空间。
曾经无比风光的飞龙集团，为了一企之私利，投放轰炸式广告，向消费者宣传虚假信息。
这种不讲道德的行为，给消费者带来了伤害。
其结局可想而知，一直振翅翱翔的“飞龙”一下子被折断了“双翼”，并摔得个粉身碎骨。
可见，讲道德是每个企业应该遵守的信条。
“逆水行舟，不进则退”，要想紧跟时代发展的步伐，企业必须时刻保持一种竞争意识。
正如美国贝尔电话公司总裁费尔说过的一句话：“一个企业如果没有竞争力,便不能成长。
”竞争让企业不致于满足于现状，不会因一点小小的成就而沾沾自喜，停止了前进的步伐。
麦当劳和肯德基同样作为美国快餐连锁店，一个把汉堡卖到全世界，一个用一只鸡改变了世界。
尽管如此，它们并没有因此而停止过竞争，相反，良性的竞争使它们在快餐帝国中占据着无人能及的地位。
创新是一个民族发展的源泉。
同样，创新更是一个企业永葆生机和活力的保证。
唯有不断创新，不断推出新产品，才能满足消费者日益增长的消费需求，才能使企业在行业中掌握发展的主导权，不致于被市场淘汰。
虽然福特汽车公司在现今世界中仍是汽车生产的一大巨头，但曾几何时，因为创始人老福特不致力于创新，没能跟上时代的新思潮，死抱着单一黑色的T型车不放，最终落得被通用汽车公司反超的下场。
一个企业要取得良好的发展，除了要有高度的社会责任感、良好的竞争意识和创新意识外，还必须要有企业努力的目标、灵敏的嗅觉和强烈的忧患意识。
如果真能这样，企业的发展之路会越走越光明
柳传志的管理思想对联想发展的影响
柳传志不仅仅是个企业家，也是一位投资家。
在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。
弘毅投资共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。
其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽约交易所上市。
2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域 。
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。
赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。
“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。
”同样也是焕然一新的还有中国玻璃。
在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。
从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。
弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方仍然在谈婚论嫁的过程中。
柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。
弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。
同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。
“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。
”柳传志表示。
衷告创业者脚踏实地、认真学习对自身真正有用的知识。
还透露联想最宝贵的方法论：事后重新审视及归纳总结，也就是所谓的“复盘”。
除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。
”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。
最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。
在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。
在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。
”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。
而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。
在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。
他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。
在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。
肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。
由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场 。
柳传志是什么领导风格
一、一石二鸟的爱国情怀 改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持 如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。
… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。
” 联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。
1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。
凝聚了员工的身与心 在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。
只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。
而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。
如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。
如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上，还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力，那他就没有不成功的道理。
二、进退有章的政治智慧 早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色，更不要说在全国有什么大的影响力了。
但从后来的发展情况看，那些想当年赫赫有名的大企业，要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了，要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。
尽管联想在成长过程中也犯过一些错误（如因为“奖金税”问题被罚款），但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理，善于从别人失败的教训中汲取营养，进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。
不做改革的牺牲品 在改革开放过程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进，因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。
于是柳传志迅速调整策略，自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。
这句话的意思是，“你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做。
”在时机不成熟的时候去强行推进，“那一定会头破血流。
”后来有人提醒说“这句话不好听”，于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。
其大致意思基本没变，但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更多积极向上的成份。
凡事需要转大弯 1987年前后，国内企业兴起了股份制改造的热潮，很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。
尽管其中有很多企业成功实施了“改造”，但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。
虽然柳传志也有为联想争取利益的想法，但他聪明地采用了“转大弯”的策略，从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。
一是，先讨论分配方案再争取实质利益。
用柳传志的话来说，就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾，而当真的“饼”放在大家的眼前，而且又是公司价值增长特别快的时候，分配就难了。
二是，先争取“分红权”再争取股权。
在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后，柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造，因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。
于是，他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手，这要比实实在在的股权相对弱化了很多，从而减少了公司内外不必要的争议，同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。
三是，先争取股权再争进行 “分红”。
拿到分红权后，柳传志并没有急于把钱分给大家，而是预留在了公司里。
这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击，另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。
而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后，柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。
一个大弯下来，柳传志既为联想争取到了应得的利益，又避免了犯“原则性”的错误，同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。
有理想但不要理想化 在成长过程中，任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。
如果以理想化的方式来应对，非要一清二楚地讨要说法，即便是赢了官司，而最终的结果其实并不一定对自己有利。
1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港拉元器件到深圳组装机器。
这本来是当时很普遍的现象，可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。
于是，“年幼无知”的联想把状告到了海关总署，总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。
联想的确是赢了官司，但从那以后联想的日子“就更不好过了”。
受形势所逼，联想后来将生产基地迁往广东惠阳，直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后，联想的境况才有所好转。
血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。
理由很简单，因为外部环境是不受个人控制的，如果理想化就难免要碰壁。
因此柳传志要求，如果大环境改变不了，我们就去改造局部环境；如果局部环境也改变不了，我们就去改造小环境；如果小环境我们也改变不了，那我们就要学会忍耐，“适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。
” 后来，随着我国法制环境的逐步改善，以及联想集团的“名头”越来越大，来自外部环境的不公正待遇基本没有了。
于是，柳传志又将这一名言进一步演化为：联想人心中要有远大的理想，但在具体做事的过程中，要讲究方法和策略，不要把事情想得太简单。
现在回过头来看，这一“演进”看似顺理成章、无须着墨，但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善，同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。
三、三位一体的领导心得 如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔，那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出，则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟，联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业，开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。
建班子 根据柳传志的解释，第一把手是一个有战斗力的班子的核心，如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子，不能有效防止管理高层内部的宗派斗争，那其它什么都免谈。
因此不论在什么情况下，组建一个好的班子，“永远是企业发展的首要条件”。
定战略 柳传志眼里的定战略，包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。
这是考验领导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。
带队伍 这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。
根据柳传志本人的解释，好的企业就像是一支军队，必须要做到进退有章、阵脚不乱。
而要做到这样，就要求“带队伍”能完成许多职能，诸如：建立什么样的结构，以使企业的运转效率最高；树立什么样的文化，以使员工和企业实现共赢；采用什么样的管理模式，以使员工令行禁止；采用什么样的激励方式，以使年轻的知识分子发挥最大的创造力，并培养出出色的领军人物，等等。
回顾刚刚过去的30年，国内成名的企业家有不少，而持续成功的企业却并不多。
虽然他们失败的原因是多方面的，但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区，几乎可以说是他们共同“软肋”。
我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功，但至少可以肯定的是，如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力，联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。
因为被誉为“知识经济”的21世纪，早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代
“四、平淡有奇”的说教艺术 通过适当说教来阐述思想和表达意图，既可以为企业发展指明方向，又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”，因此是现代企业领导必备的能力素质之一。
如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话，如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏说教”，则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。
“有5%的希望，就要付出100%的努力。
” “偏执也就是对目标的执著
” “每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
” “人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力
” “小公司做事，大公司做人。
” 这些话看似不温不火、平淡无奇，但如果将它们与联想在发展过程中遇到的具体问题结合起来看，你就会发现这些朴素语言背后惊人的价值。
以上面所列出的第一句为例。
在1988年举行的“全国科技进步奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获得了二等奖。
柳传志对这个结果很不满意，他认为“联想汉卡在国民经济应用中所具有的重要意义被严重低估”。
但是，初评结果已经在《人民日报》上公布，几乎不可能再进行变更。
对此，柳传志并没有灰心，他通过多种渠道打听到这样一个消息：如果有10名评审专家联名要求复议，就能召开评委大会；如果有三分之二的专家同意这个复议，初评结果就有可能更改。
得知这一消息的柳传志兴奋不已，但为了避免“走后门”的嫌疑，他没有直接去找专家，而是先在《人民日报》、《光明日报》、中央电视台等权威媒体上“连篇累犊”地宣传联想汉卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了解。
随后，柳传志再派人去把专家们请来，非常详细地向他们展示联想汉卡的强大功能，论证联想汉卡对推动“微机”（当时国内还没有“信息技术”这一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛普及的重要意义。
随着了解的不断深入，专家们改变了原来的看法。
就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。
从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实
”
<华为的世界>读后感
[<华为的世界>读后感]这是三年前的文章，本来保存在QQ空间，最近换地方，读后感。
原因
你懂的
浅谈执行力对于企业的意义——《华为的世界》读后感在下孤陋寡闻，第一次听说华为的大名是在一个极具深圳特色的十元店中。
当时几个和我一样正在找工作而且是吃了上顿没下顿的人一边畅想美好生活一边讲道：“要是能进华为就好了，华为工资高啊，在那边做普工都比在其它地方做工程师工资要高
”。
我当时就想华为是一下什么样的企业
它的待遇真的这么好
它的员工为何能享受如此高的待遇
它的赢利能力该是如何的强
紧接着的发生的故事几乎让天下人都知道了华为的大名，这个故事就是全球巨头思科与华为之间打起了官司；再接着就是铺天盖地的介绍华为的书籍。
这也难怪，在中国的科技产业整体自卑的大背景下，能有这么一家公司承蒙全球巨头思科看的起和它对簿公堂，真也算是爆炸性的新闻了，真也算是长中国人的志气了。
这还真应那了那句笑话：“骂你、打你是看的起你!”。
《华为的世界》这本书与其它介绍华为的书籍不同的是，它并没有试图向读者剖析华为成功的原因，也没有去讨论华为的是是非非。
它只是将发生在华为里的故事讲给读者听，至于见人见智那就是读者们自己的事情了。
在下浅薄，无力发表一些高屋建瓴的见解，倒是对于书中讲到的华为的企业执行力很有感触。
“兴甚至哉，歌以咏志。
”在下的浅薄之处还请多多谅解。
对于执行力不同的人有不同的理解。
史上最牛CEO韦尔奇（公认的）认为企业的执行力就是“执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化”；中国最能做秀的企业家联想前董事会主席柳传志（个人观点）认为执行力就是：“选正确的人，做正确的事。
”；二位大佬的解释正好代表了中西文化各自的特色。
虽然不同的企业管理者对执行力的理解有所不同，但对于执行力的重要性的认可我想都是相同的。
因为时至今日，IT技术领域内的游戏规则已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
曾经风云一时的王安电脑公司从人们的记忆中消失了，而当时名不见经传的微软现在却成了巨无霸；但人们不应当忘记的是：比尔.盖茨曾说过“如果王安不倒下就没有现在的微软。
”既然执行力是如此的重要，那么就让我们一起来看一看执行力在华为的成长过程中所起到的作用吧。
从一开始，华为人就将自己的文化定义成狼性文化，强调危机意识，奉行速度至上的原则。
而一直以来华为给外人的印像就是三高“高待遇、高压力、高效率”。
华为早期的成功与成就是有目共睹的。
是高效率则保证了华为新产品的推出、保证了高品质的客户服务。
同时，也是高效率也使得华为能高速成长，把原先和自己处在同一个起跑线的竞争对手远远的甩在后面。
那边华为早期的高效率乃至于高成长来自于什么
我认为来自于良好的执行力。
任正非出身行伍。
军人的天职是什么
执行命令
如果下级不服从上级命令，如果士兵不听从指战员的指挥就没法打仗，更不用说去打胜仗。
同理，如果一个公司里中层管理人员老是跟高管讲价钱，基层人员老是消极怠工，那么这家公司同样要被同行打败。
行伍出身的任正非对“有效执行命令”的意义是深有体会的，进而他打造出了华为“看好了就去做，而且要尽全力去做”的风格。
试想在企业的创始期，因为企业的领导者往往都是行业里的翘楚，他们对于自己所处的行业都有深刻的理解，所以在方向上是没有问题的是绝对正确的，读后感《读后感》。
那么很显然，既然大家的方向都是正确的，又都站在同一个起路线上向同一样方向跑，肯定是谁跑的快、谁的效率高、谁的执行力好谁就能将对手甩在后面取暂时的成功。
人的一生不可能总是一帆风顺的，当然了公子王孙可以例外；企业的发展也不可能总是一帆风顺的，当然了受政府保护的垄断企业例外。
可惜的是我们是普通的升斗市民；可惜我们的所处的企业也同样为生存而战。
华为也一样，它来自草根生于民间。
为什么华为的个头比“国字号”的企业小的多，却得到更多的尊重与关注
因为，它是凭借着自己的顽强拼搏精神，成就了燎原之势；因为它的成长与成功更具备可自制性与可借鉴性。
当华为成长到一定的规模的时候，早期的那种拼命三郎式的打法不行了，它必须要进行改革，也只有改革才能使它自己涅磐重生。
2000年到2002年，华为的销售额分别为220亿、255亿和221亿――华为第一次进入了成长停滞期。
其主要原因是：华为所创造的百万富翁们（请注意这可不是时下房价暴涨所带来的百万富翁，这可是在中国还未达到局部小康时期）成了深沉层，成了只拿钱不干事的一个群体，如此一来普通员工又如何能拿着比他们少的多的工资而拼命干活呢
我们在读历史的时候会发现这样的一个有趣的规律：在一个王朝刚成立之时往往实行的是黄老之治。
什么叫黄老之治
黄就是黄帝，老就是老子李耳，黄老之治就是无为之治，就是不管你用什么方法只要能让地里长庄稼、能让做坊里出器具、能让女人生孩子就行。
这一时期的确良主题是“生存”，至于方法与手段“请到后面排队先”。
但当一个王朝国力增强统治稳定之后，原先的黄老之治就要让道与孔孟之道了。
这个时期的主题是“规矩”或曰“礼法”，所谓“无以规矩，不成方圆”。
比如汉朝，开始是黄老之治休养生息，到武帝时就开始“罢黜百家，独尊儒术”。
想一想我们的企业不也是这样吗
在创业期，不管你用什么方法只要能找到业务、能将产品做出来、能给公司带来利润就行。
但在公司具备一定规模、发展稳定后就必须要用许多规章制度来组织员工了。
成长到一定规模后的华为，也面临着管理制度变革的难题。
很多企业发展到一定规模就是因为管理体制未能即时变革而轰然倒地。
为了更好的成长，华为选择了导入IBM的一套管理体制。
我们知道人是有隋性的，当一个人习惯于某种生活状态后你再让他去适应于另一种生活状态，那么这个漫长的适应过程对他而言将是十分痛苦的。
华为人在面临变革之时也不可避免的产生抵触情绪。
在企业改变管理体制关键时期华为执行力优势就再一次的体现出来了。
当华为的战略层提出“买一只洋鞋子，如果不合适就削足适履”与“先固化，再优化”的战略方针后，IBM的体制惭惭的被华为人接受了，虽然肯定有人老大的不情愿。
但是公司高管的战略方针得到贯彻，华为的执行力再一次起到了力挽狂澜的作用。
管理体制改革后的华为成长的更加稳健了。
华为在发展的过程中也出现过失误，比如华为在小灵通与CDMA项目上就犯了严重的错误。
这一错误在客观上培养了竞争对手中兴的实力，也使得华为的冬天更加寒冷。
这就让人不由自主的想到那个叫做“南辕北辙”的故事，马的速度越快、车把式的技术越好岂不是错的越远
但是不要忘了“没有永不犯错的国王”，也没有永不犯错的企业。
偶尔犯错不可怕，只要能即时找出问题的所在，即早调整战略方向，一样可以立于不败之地。
请列位看官注意，反败为胜的关键在于即时调整战略。
这即时二字恰恰又在执行力的作用范围内。
也就是说一个企业如果有好的执行力，就算战略上出现错误的话也可以即时调头向正确的方向前进。
反之如果一个企业没有一个好的执行力的话，无论战略是否正确它都死定了。
经过在下的絮叨，想必看官您对执行力的重要意义已经有一定的认识。
但是如何才能提高一个企业的执行力呢
对于这问题咨询专家们可以给出很多或深奥或浅显的答案。
我只想讲一点自己的一点浅薄的看法。
先讲一个故事。
话说当年乾隆皇帝下江南之时见长江之上千帆齐进、百舸争流，就对身边的大臣说道：“你们说说这长江之上有多少条船啊?”当时一个大臣就说“臣看这长江之上只有两条船，一条是名一条是利”。
后来红顶商人胡雪岩听到这个故事后哈哈一笑说道：“我看江上只有一条船，就是利。
”您要是能正确理解上面的故事，恭喜您：您已经达到了道的境界，其它的东西就属于术的内容了。
道只有一个，术就见仁见智了。
最后忽然想起讲大名鼎鼎的孔夫子的一句话“君子喻于利，小人喻于利”。
需要解释的是孔子所讲的君子是指的是贵族男子；“关关雎鸠，在河之洲。
窈窕淑女，君子好逑。
”中的“君子”也同样是指贵族男子。
孔子所说的小人就是你我这样的升斗市民，这其中并不涉及到所谓的个人品质问题。
知道人家为嘛是圣人吗
无它，唯讲问题一针见血尔。
〔读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
柳传志成功原因是什麼
回顾15年成功之路柳传志坦诚相告“为什么” 1999年12月3日，人民大会堂，联想15周年专题报告。
记者们开始都认为这只是一场普通的15年庆典，无非规模大一些而已。
没想到的是，志存高远的柳传志从中国经济发展的历史回顾了联想成功的原因。
柳传志称5年后，他将不主持联想的报告，因此这次报告是他的倾力之作。
这次庆典柳传志没有接受“生日礼物”，反而送出了一份真正的礼物— ——联想成功的启示。
“这35％应当树碑立传” 柳传志认为联想是幸运儿。
柳传志说国有企业有很多种，联想是体制外国有企业，即国有民营，国家没有投入，全靠企业打拼。
柳传志说产权不清最终会阻碍企业，幸运的是联想有个好婆婆。
1984年当时根本不可能搞得清产权，但是中科院计算机所做出了当时能做的最开明的举措：将企业人事权、财务权、决策权交给企业。
此举为联想创造了释放能量最佳环境。
有了这些权，联想从传达室起家。
1985年联想汉字系统成功后联想想做PC机生产，但是联想没有靠山，拿不到生产许可证———全国已有几十家，吃不饱。
正因为有了这三权，联想决定去香港设生产基地，从PC组装到从事主板生产的规模化生产，这才打开一片天地，否则将被困死。
1994年，以科学院院长周光召为核心的决策层宣布将35％分红权送给联想员工持股会。
变动资本在当时是有政治风险的事，科学院婆婆做了。
全国工商联主席经叔平称：当时如果扣上“国家资本流失”的帽子，是可以戴得稳稳的。
柳传志则称：这35％是值得树碑立传的，它不仅调动了联想整体员工积极性，而且解决了元老问题。
1993年联想惨败，如果没有这35％，柳传志不可能让元老们在取得优厚股权回报后退守控股公司，而让杨元庆们上台。
年青管理者一上台建立成本控制程序，用新的管理方式剥皮抽筋式地降低成本，使联想管理跃上另一个更高的平台，联想得以再次起飞。
柳传志称：在这35％变成股权后，科学院派驻的股东代表从不用行政管理，而是通过董事会决策。
柳传志呼吁：类似联想的企业，上级主管应完全放权。
他认为上级主管能否放权，40％取决于大的政策环境，60％取决于主管领导。
而他的观察当时许多企业政策是允许的，关键是上级主管出于自己的利益考虑不予放行。
他呼吁，不解决产权问题，这些企业在下个世纪是走不下去的。
科学院院长周光召认为：科学院同样给了许多下属公司这种政策，只有联想做大了。
他认为只有给企业放权，类似联想这样的企业才会带来丰厚的回报，领导者应目光远大。
刻骨铭心的1993年 联想人永远也忘不了1993年。
风行西方的IT业给了中国企业当头一棒。
当时西方IT公司大举进入中国，中国企业惨败，市场占有率从80％下降至20％。
联想当年的3万台销售计划只完成2万台。
柳传志病倒床头。
中国企业技不如人，文化不如人，管理不如人，市场推广不如人，联想被失败情绪笼罩。
病好之后，柳传志重组PC业务。
首先通过代理西方大公司产品来学习市场推广能力，加强管理苦练内功。
联想明白，西方企业管理能力远高于本土企业，联想只有从各个环节降低成本。
此举使联想得以在1996年连续4次降价。
1998年联想又设计出符合中国市场需求的产品，这正是学习西方细分市场，针对客户开发带来的成果。
中小企业、商博士、针对教育的电子教室，以及税务专用机和天禧网络电脑，联想一共申请42项专利。
有人批评联想不关注技术，柳传志回答：只有拥有核心技术，才能带来可观的利润，目前联想和大多数中国企业一样，没有资金实力和规模去掌握这些核心技术。
但联想认为：电脑除了核心技术还有产品技术，这方面中国企业有本土优势，即根据中国人自己的需求开发出产品。
产品技术是中国企业最大优势。
柳传志认为：中国电脑企业最重要的不是技术，联想也曾在1992年开发出几十项专利，但因为管理与市场能力薄弱，无法投入PC开发，而主机板的积压又使成本大增，因此联想痛下决心，先解决管理与成本再谈技术问题。
联想从1993年的失败中复苏过来，目前PC销量成为亚太市场排名第一，1998年销售收入176个亿。
柳传志认为中国企业的确与西方差距很大，但联想为中国IT企业树立信心，加入WTO后中国企业依然会正常发展，与西方企业既有全面竞争，又有合作，更多的是合作，联想正是通过合作向别人学习。
未来 柳传志认为：“在西方，并不是每个企业都专注于技术，一些有市场推广能力的大公司可以购买或合并有技术优势的小公司。
”他认为中关村与硅谷相比，除了缺风险基金，更缺这样的大公司，联想想做这样的公司。
柳传志称：“联想，首先专注国内市场，成为中国市场主力品牌；其次通过OEM，为国外知名品牌生产；其三积聚力量成为国际品牌企业。
”柳传志认为联想之路是渐进改良之路，在他之后，联想仍要做百年企业。
（明磊）
自我介绍该怎么介绍才能让人听了耳目一新
就是简单口述的那种。
你要我来写的话还真不好说，因为每个人的不一样的，下面我给你一下自我介绍的，大概两分钟那样~张小姐和杨小姐都是刚毕业的学生，学的都是英语专业，学习成绩都很突出，二人同时应聘一家独资公司的高级秘书职位。
人事经理看了简历以后，难以取舍。
于是通知两人面试，考官让她们分别做一个自我介绍。
张小姐说：我今年22岁，刚从某大学毕业，所学专业是英语。
浙江人。
父母均是高级工程师。
我爱好音乐和旅游。
我性格开朗，做事一丝不苟。
很希望到贵公司工作。
杨小姐介绍说：关于我的情况简历上都介绍得比较详细了。
在这我强调两点：我的英语口语不错，曾利用假期在旅行社做过导游，带过欧美团。
再者，我的文笔较好，曾在报刊上发表过6篇文章。
如果您有兴趣可以过目。
最后，人事经理录用了杨小姐。
当应聘到外企或其他用人单位时，求职者往往最先被问及的问题就是请先介绍介绍你自己。
这个问题看似简单，但求职者一定要慎重对待，它是你突出优势和特长，展现综合素质的好机会。
回答得好，会给人留下良好的第一印象。
回答这类问题，要掌握几点原则：－－开门见山，简明扼要，一般最好不要超过三分钟。
－－实事求是，不可吹得天花乱坠。
－－突出长处，但也不隐瞒短处。
－－所突出的长处要与申请的职位有关。
－－善于用具体生动的实例来证明自已，说明问题，不要泛泛而谈。
－－说完之后，要问考官还想知道关于自己的什么事情。
为了表达更流畅，面试前应做些准备。
而且由于主考喜好不同，要求自我介绍的时间不等。
所以最明智的做法应是准备一分钟、三分钟、五分钟的介绍稿，以便面试时随时调整。
一分钟的介绍以基本情况为主，包括姓名、学历、专业、家庭状况等，注意表述清晰；三分钟的介绍除了基本情况之外，还可加上工作动机、主要优点缺点等；五分钟介绍，还可以谈谈自己的人生观，说些生活趣事，举例说明自己的优点等。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝个人自我介绍是面试实战非常关键的一步，因为众所周知的“前因效应”的影响，你这2-3分钟见面前的自我介绍将在很大程度上决定你在各位考官心里的形象。
这份介绍将是你所有工作成绩与为人处世的总结，也是你接下来面试的基调，考官将基于你的材料与介绍进行提问。
个人单独面试基本上都是从开场问候开始，开场问候很重要，它有可能决定整个面试的基调。
开场问候是给面试考官的第一印象，从言谈举止到穿着打扮将直接影响到你被录取的机会。
进门应该面带微笑，但不要谄媚。
话不要多，称呼一声“老师好”就足够，声音要足够洪亮，底气要足，语速自然，总之彬彬有礼而大方得体，不要过分殷勤，也不要拘谨或过分谦让。
接下来就是自我介绍；面试中一般都会要求考生先做简单的自我介绍，自我介绍的时间一般为2-3分钟左右。
自我介绍是很好的表现机会，应把握以下几个要点：首先，要突出个人的优点和特长，并要有相当的可信度。
特别是具有实际管理经验的要突出自己在管理方面的优势，最好是通过自己做过什么项目这样的方式来验证一下；其次，要展示个性，使个人形象鲜明，可以适当引用别人的言论，如老师、朋友等的评论来支持自己的描述；第三，不可夸张，坚持以事实说话，少用虚词、感叹词之类；最后，要符合常规，介绍的内容和层次应合理、有序地展开。
最后，要符合逻辑，介绍时应层次分明、重点突出，使自己的优势很自然地逐步显露，不要一上来就急于罗列自己的优点。
有一个笔试分很低，并且只有4年工作经验的考生被录取，其中一份6易其稿的个人介绍底稿起了关键的作用，因为在将近25分钟的面试时间里，面试老师的提问都是围绕着您个人介绍以及基于这个介绍制作的一个PPT图进行的。
现整理该底稿如下，仅供大家参考：《自我介绍的概要》各位老师好，我叫邓小群，1998年毕业于哈尔滨工业大学，同年分配到北京工作，现在就职一家外企亿书堂公司市场部部门经理。
(下面我想从两个方面介绍一下我自己。
)工作业绩：1：1998年7月分配到北京*****公司重点实验室；1999年4月作为首席代表组建并运作上海办事处，一年就为公司实现了***万销售业绩。
2：2000年5月加入******公司，在市场部任商务经理，带领sales人员，推动中小企业的网站建设。
3：2001年元月份，加盟美资企业亿书堂科技发展有限公司，任职市场部部门经理，主要负责培养销售团队，带领我的客户经理人及销售人员推广我们的软件系统。
其中最大的成绩：在亿书堂公司，作为市场部部门经理，带领客户经理，面对包括北大方正等竞争对手，最终将我们的软件系统与惠普、康柏、恒基伟业四大随身电脑硬件平台捆绑成功
使我们的软件成为该行业的一种标准
(实例：去年华纳与联想FM365合并后，由于我们的成功，他们希望收购我们公司，为此我们还专门给联想总裁柳传志做了一场融资报告，其中的产品竞争对手分析以及未来市场预测两部分就是我负责的
)个人的几个特点：在个人自我介绍中有几点值得读者来探讨体会的：是你需要深造还是你值得名校录取
自我介绍必须非常简洁地回答清楚这样一个问题“我需要得到来名校来深造的机会，同时我也值得北大选择我”。
很多同学的介绍里都急切地表明无论从哪个方面讲都到了急需充电，急需到最高学府深造，往往都忽略了前面这个问题。
记得在参加265-269分段第一次面试时，王教授就曾直接问过我：“你们都需要到北大来，可是北大今年只有260个招生名额，能否谈谈北大为什么要选择你，你有哪些工作业绩，有哪些潜质
”北大的招生原则就是宁缺勿滥，北大希望录取的考生是全国最具有管理潜质的青年。
所以介绍的核心是你值得学校录取，而不是你需要深造
重在个人经历介绍还是个人品质和能力
在写自我介绍前，要静下心来想一想，自己这些年的所有发生的事情，从十年寒窗到每一年的工作经历，自己到底拥有哪些优秀的品质，哪些事情反映了这些品质；在本章第一节的自我分析一定要当作一个重要的事情去做。
自我介绍要用事实说话，切忌使用含糊的字眼，要知道主考老师都是有很强的辨别能力，比如：你的第一学位学校在很大程度上反映你学习新知识的能力，你在很短的时间内被提拔为部门经理在很大程度上反映你工作方面的能力。
所以在写自我介绍时候要用个人的经历来证明自己的品质和能力
露出马脚还是流下伏笔
作为考官都有很强的鉴别能力，对你面试中的表现出的不严密的地方，能够很快感觉到，从而进一步提问，很多考生就乱了阵脚。
漏洞更多。
其实自我介绍对突出业绩的介绍要精炼，要点到为止，必要的时候要为主考官设置一些案例伏笔，引起主考官对你进行提问，然后你才将早已准备的内容娓娓道来。
自我介绍要反复模拟练习，并找不同背景的同学提出修改意见，在陈述时，不能让人感觉在背纸稿，而应该是与朋友交流，语气中肯又不失激情。
在三月份最好是多参加一些团队的模拟面试，或者多到网上投些简历，直接参加一些公司的面试。
对于转行的考生更要注意一点，我们看看这个本科读的是计算机专业，工作做的是记者，如何阐述选择MBA的问题。
三从四德是什么
三从四德中国古代妇女应有的品德，三从嫁听从）父、既（辅助）夫、夫死从（辅养）子，四德指妇德、妇言、妇容、妇工（妇女的品德、辞令、仪态、女工）。
古时候为妇女设立的道德标准。
男性选择妻子的标准。
渊源：“三从”一词最早见于周、汉儒家经典《仪礼·丧服·子夏传》，在讨论出嫁妇女为夫、为父服丧年限（为夫三年，为父一年）时，说“妇人有‘三从’之义，无‘专用’之道，故未嫁从父，既嫁从夫，夫死从子”。
“四德”一词见于《周礼·天官·内宰》，内宰是教导后宫妇女的官职，负责逐级教导后宫妇女“阴礼”、“妇职”，其中较高职位的“九嫔”“掌妇学之法，以教九御妇德、妇言、妇容、妇功”。
本来是宫廷妇女教育门类，后来与“三从”连称，成为对妇女道德、行为、能力和修养的标准，即“三从四德”。
