德鲁克会怎么讲领导力
科恩写道：彼得·德鲁克也会对《领导力对话录》产生兴趣，而且会为书中的洞见以及刘澜提炼它们的成就感到骄傲。
德鲁克为什么不多讲领导力
我认为最主要的原因是他希望大家重视管理。
尽管领导也包括在广义的管理之中，但是他希望大家眼观森林而非树木，胸怀整体而非局部。
科恩博士则认为，德鲁克亲身体验了希特勒的统治，因此对领导力的误用很警惕，不愿意多谈这个话题，但是到晚年已经改变了观点（如晚年时出版的《德鲁克日志》中，领导力作为一个单独的主题，出现的次数是其他主题的平均数的两倍还多）。
在《德鲁克论领导力》中，科恩博士以五大要素来归纳德鲁克的领导力思想：战略规划、伦理操守、军队领导力、激励和营销层面，而且加入自己的理解进行了演绎。
坦率地说，我不太同意科恩博士以这样的体系来构建德鲁克的领导力思想，但是，他的构建和阐释依然有重要的参考价值。
更何况，他引用了许多德鲁克的原话，不时让我掩卷思考。
比如，德鲁克区分战略与计划。
他说计划是尽力让今天的趋势在明天得到优化，而战略是利用明天的新的不同趋势。
我的思考：德鲁克说的计划和战略，相当于是另一位大师的大师詹姆斯·马奇说的利用与探索。
而一个组织，必须两者兼备。
比如，德鲁克引用了一个教堂牧师所说的培养领导者要做的四件事：指引方向的导师，培养技能的老师，评估进步的裁判，鼓舞士气的激励者。
我的思考：很像我说的团队领导者的三个角色队长、教练、拉拉队长中的后两个。
德鲁克最爱做的事不是回答问题，而是提问。
从这个意义上讲，我已经不必访谈他了他已经在让我思考，一直如此。
如何做一个成功的管理者
上周刚刚参加完中国著名领导力研究专家刘澜老师的培训，刘老师把管理者的8项修炼定为：1，密切联系群众；2，讲故事；3，当老师；4，从失败中学些；5，反思；6，深思；7，认识自己；8，成为自己。
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大体对路，帝王之术在于御人。
个人感慨在于，观历史知兴替，明得失，所谓“兴亡谁人定，胜衰岂无凭”，明白自己的斤两，找准相应的位置。
世博园里面让卖唱吗
世博园里面让卖唱吗
不可能，世博园区每一个角落都有人巡视，你根本没有机会落脚 服务世博园区的物业管理企业积极应对严峻考验 2010年4月12日 03:54 来源:文汇报 作者:钮怿 选稿:余燕 成立不久的世博园区物业服务临时党委，以“不辱使命、为国争光”为主题，最近启动了首期入党积极分子培训活动。
这些参加培训的年轻人，将幸运地在追求入党的路途中拥有一段特别记忆———在世博会运营的半年中，能否成为一名世博园区的“超级管家”，将是党组织判断他们能否成为合格共产党员的重要依据。
世博园区物业管理颠覆传统理解 直到跨进世博园区的那一刻，明华、浦江、上房等物业管理企业才真正意识到，他们对物业服务的理解将被全面颠覆———尽管早在上海申博成功后不久，他们就已开始为竞聘世博园区物业管理而积极筹备，并且以优良的资质和出色的方案在公开竞标中赢得了合约。
世博园区物业服务范围之广、规模之大、难度之高，让这些物业企业大吃一惊。
承担中国馆和世博公园两大区域物业服务的明华物业用“1000”、“7”和“5”三个数字形容他们所要挑起的担子：单单一个中国馆，明华便要安排1000名左右物业服务人员，承担礼宾、引导、讲解、设备维护、秩序维护、保洁等各种工作；中国馆内的影院，要求引导员在7分钟疏导完700位游客，引导员们的领队此前一直在上海科技馆里负责同类工作，她说：“难度是科技馆的10倍”；而在世博公园，物业服务人员必须每天在长达5公里的沿江岸线来回步行巡逻，确保设施正常运转、游客有序。
园区物业服务的技术含量很高，这是对物业企业最大的挑战。
“上海世博会是科技的盛会，对承担设施设备日常操作和维护工作的物业服务人员来说，多一件新设备就意味着增加一项‘回家作业’。
”明华物业总经理助理陆亚仙告诉记者，世博公园内安装着一个目前世界上技术最高的音乐喷泉，长200米、喷水高度80米，“我们要趁法国技术人员调试时搞懂它，不但学会操作，还要掌握基本的故障排除方法———物业服务人员得先‘啃’下厚厚的说明书，才能和对方‘对上话’，单靠上班时间显然不够”。
上海市物业管理行业协会会长蔡兴发用“超级管家”形容世博园区所需要的物业服务：“每一个园区物业服务合约，都涉及成百上千个有一定技术含量的岗位，同时隐含着无法计数的不确定因素，对物业企业的资源调度能力、统筹协调能力、应急管理能力都是巨大考验———世博园区的物业企业必须具备‘超级管家’的素质。
” 党组织助“超级管家”成长 根据物业管理行业协会的统计，进驻世博园区的物业管理人员大约有1.5万名，90%以上是各企业新招聘的年轻人。
学历高、精力旺、有热情，是他们的优势，也是高质量完成工作的基础条件；但经验不足、专业技能相对缺乏则是弱项。
为了在最短时间内让这些物业管理领域的菜鸟成长为超级管家，物业管理行业里的党组织开足马力。
组织上的天然联系，让竞标场里的对手成为默契伙伴。
去年7月，明华、上房、浦江、上实、陆家嘴、百联、申能、东湖等8家承担世博园区70%以上日常运营工作的物业管理企业，发起在行业协会平台上成立物业服务联盟的倡议；此后不久，在联盟基础上设立临时党委的构想趋于成熟。
在临时党委的组建过程中，明华公司党委邀请日本爱知世博物业管理人员前来授课，并主动向其他7家公司开放课程。
在这一课程的基础上，上房集团结合自家资源，形成了为期一个月左右的世博物业服务培训体系，包括哑语等为残障人士服务的特殊技能。
组织内的温情，为点燃物业服务人员的热情提供了火种和燃料。
超过半年的高强度工作，对每位入园工作的物业管理人员都是严峻挑战。
党组织要尽可能地为他们解除后顾之忧。
园区物业服务临时党委的指导单位---上海市社会工作党委告诉记者，目前正通过三级指导（社会工作党委指导临时党委，临时党委指导企业党委）推进后方支持前方计划。
明华公司党委业已率先响应：在园区内的员工休息室将设一面领导联系墙，党、团、工会等的负责人都将公布联系方法，确保员工困难有人听；党委还特地邀请两名专职摄影师，力争为每位入园员工留下世博记忆，并贴上员工励志墙。
超级管家关键时刻要站得出 在世博园区物业服务临时党委培育超级管家的计划中，培养入党积极分子是一项基础工作。
在临时党委书记、物业管理行业协会会长蔡兴发看来，成为超级管家，不仅需要专业技能，更需要关键时刻站得出的精神；而党员的行动，正是这一精神的具体表现，发展新党员的过程，则是弘扬这一精神的最佳载体。
各公司从一些重要岗位上抽调而来的骨干物业管理人员，是这群年轻人的领头人。
他们以实际行动营造着关键时刻站得出的氛围。
上房物业总经理助理刘澜在世博园区已经工作180余天，他告诉记者，与普通项目相比，世博园区物业管理方与建设方之间的交接特别紧凑，相当一部分甚至是边施工边接收；因此，物业管理人员无法像往常一样带着建设方提供的图纸去验收相关设施，我们跑遍了管辖区域的每一个角落，记录下每一个水龙头、每一盏灯的位置，并且自己在电脑上绘制出管辖区域的设施设备分布图；发现问题，我们没时间像以往那样要求开发商整改，而必须自己拿出解决方案。
所以，每天步行几个小时、工作十几个小时，都是平常事。
浦江控股党委副书记郭丽敏最担心客服人员承受的心理压力：我们负责的DE片区占地面积达70万平方米，初来乍到的游客要找到分布其间的6组预约机，肯定要花些时间；但热门场馆很容易被预约满，一旦游客找到预约机却发现当日已不能预约到自己心仪的场馆，很可能会向客服人员投诉。
这些年轻人能不能始终保持平和的心态、热情的态度，确实是个难题。
不过，令她安慰的是，一些年轻的客服人员表态，会坚持用微笑来缓和游客情绪，会抓紧一切培训机会学习降火气的技巧。
白洋淀纪事的作者简介
叫牛魔王，我就这样叫的
