写读后感的要求
（1 读后感写作基本要求 ①确定标题，正标题一般文章的中心内容，有的正标是文章的中心论点。
副标题标明题材，一般为“读《×××》有感”。
副题比正题低两格。
②掌握读后感的一般套路：“引——议——联——结”。
引——扼要写出“读”的内容或直接引用原文某些语句，很快引出“感”的观点或中心。
议——就自己“感”的重点、中心(或观点)进行分析议论，说明道理。
联——就议论的中心展开联想，记叙某些典型事例。
也可联系社会和自己的实际抒发感受。
结——结尾概括中心，总结全文得出结论。
结论可与开头照应，可归纳出结论性的意见，可强调某一重点，可发出号召。
这个结论可以是批评式；又可是劝勉式，还可是鼓动式。
视行文内容而定。
（2） 读后感写作常见毛病 ①述读原文多，“无感或感少”，喧宾夺主。
有的同学写读后感，主体部分完全是复述原文的情节，或加进几句不痛不痒的评述。
这些都违反读后感的最基本要求。
②平述原文多，无“感”而发，牵强附会。
这类文章混淆了读后感与文学评论的界限，把无关紧要的内容勉强地扯在一起。
也是有些同学最易犯的一个毛病。
（3） 读后感写作要点 ①要弄懂原作。
“读”是感的基础，“感”是由“读”而生。
只有认真的读书，弄懂难点疑点，理清文章的思路，透彻的掌握文章的内容和要点，深刻地领会原文精神所在，结合历史的经验、当前的形势和个人的实际,才能真有所“感”。
②要认真思考。
读后感的主体是“感”。
要写实感，还要在读懂原作的基础上作出自己的分析和评价。
分析和评价是有所“感”的酝酿、集中和演化的过程，有了这个分析和评价，才有可能使“感”紧扣原作的主要思想和主要观点，避免脱离原作，东拉西扯，离开中心太远。
所以，写读后感就必须要边读边思考，结合历史的经验，当前的形势和自己的实际展开联想，从书中的人和事联系到自己和自己所见的人和事，那些与书中相近、相似，那些与书中相反、相对，自己赞成书中的什么，反对些什么，从而把自己的感想激发出来，并把它条理化，系统化，理论化。
总之，想的深入，才能写的深刻感人。
③要抓住重点。
读完一篇（部）作品，会有很多感想和体会，但不能把他们都写出来。
读后感是写感受最深的一点，不是书评，不能全面地介绍和评价作品。
因此，要认真地选择对现实生活有一定意义的、有针对性的感想，就可以避免泛泛而谈，文章散乱，漫无中心和不与事例挂钩等弊病。
怎样才能抓住重点呢
我们读完一部作品或一篇文章后，自然会受到感动，产生许多感想，但这许多感想是零碎的，有些是模糊的，一闪而失。
要写读后感，就要善于抓住这些零碎、甚至是模糊的感想，反复想，反复作比较，找出两个比较突出的对现实有针对性的，再集中凝神的想下去，在深思的基础上加以整理。
也只有这样，才能抓住具有现实意义的问题，写出真实、深刻、用于解决人们在学习上、思想上和实践上存在问题的有价值的感想来。
④要真实自然。
就是要写自己的真情实感。
自己是怎样受到感动和怎样想的，就怎样写。
把自己的想法写的越具体、越真实，文章就会情真意切，生动活泼，使人受到启发。
求一篇关于管理的读后感 字数千字左右~~~~谢谢
《企业管理五步走》读后感看完这篇文章，感觉是简练并且比较实际的一篇文章。
没有什么繁文缛节的东西，确实是一些相对是在的言论。
对于企业的管理陈教授把其分成了五步，而这五步中我感觉每一步都是非常重要的，其中计划管理、流程管理和组织管理从实际的企业运营中给出了比较规范的细则，给于我们实际的操作依据。
对于计划管理，文章中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。
明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。
计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。
而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。
对于流程管理，文章中提到了流程是提高企业效率的关键。
并且强调了传统的管理模式对于企业的流程多少有一些消极的影响，比方说日本传统的家族式的企业流程管理模式在其发展一定程度以后就会表现出很大的局限性，企业的效率开始低下了，文章中也多次提到了中国的传统思想对于我国企业的深入影响。
虽然可能有一定改进，可是其传统的思想已经是深入员工的心里，尤其是在一些在企业工作时间长了员工身上表现的尤其明显，对于流程管理的改进构成了一定的阻力。
另外文章中多次提到了思维习惯的影响，那种“顾小家，忘大家”的思维方式不管从那个方面来说都是不利的。
从我周围的学生工作中也能够体会到这一点，如果一个学生的组织要想做好，那种各个部门的积极的沟通和交流是非常重要的。
总的来说就是在分工明确前提下做到知己知彼相互沟通。
好比是年糕一样，江米和枣的相互有效结合才能做成一块，而在外人看来，虽然枣和江米是混合的，可是枣还是枣，江米还是江米，但是味道已经升华了。
我们的目标是做好这块年糕，而不是简单的把枣和江米做熟了得。
另外呢在文章中多次强调从企业文化上确立绩效作为导向的作用，培植一种以绩效作为员工重要考核标准的企业文化氛围，从根本上去激励员工，带动起员工的积极性，从而带动起企业的积极性。
对于管理层来说怎么去在流程上改革和不断地改进，其方式和细节是需要认真思考问题。
因为改革的彻底与否，企业的高层管理人员有着很重要影响。
对于组织管理，我倒是没有感觉到什么新意，不过有两点我是比较注意的就是专业化和分权的概念。
其中专业化能消除人们对于权利的崇拜，就是说管理标准的细化以及规章制度的严密指定，人治的削弱，对于组织管理还是拥有很大的积极意义的。
换句话说，一切都有标准，标准是放到了那里的，一切事务的处理以事先大家同意的标准为依据，事情就好处理很多了。
不会出现那种外界认为不公平的现象，因为标准是事先定好了的，你进入我的企业就是同意了我的游戏规则，要不你可以不和我们一起做，很简单的事情。
再有就是分权，以我个人的看法，权利是需要严格分明的，需要有人对某项事务负责的，而不是等除了事情再去考虑是谁的责任，其中文章中提到的“授权”与“分权”的概念是很有实际意义的，如果两者真的可以分的很清楚，那么这个企业的运作就已经相当的有水准，而我们现实中真正能够做到权利严格分明的又有多少呢
对于战略管理和文化管理，层次就稍微深入一些了，对于每个企业也就个性化了一些。
这两项不是具体的运作措施和方案，是一种深入的文化内涵的开发和研究。
对于管理层，这两项的培植需要的不只是耐心和勇气，更多的是智慧和长期的思考。
对于战略管理，文章中强调了一个“企业核心竞争力”的问题，其中又强调了一个“企业潜能”、“顾客至上”和“难以模仿”等词汇。
一个企业怎样才能拥有核心竞争力呢
市场和顾客是必须要了解和把握的，因为企业不就是靠市场和顾客去生存吗
把这两方面做到位了，企业的日子也不会难过到哪里去。
对于海尔，战略的管理真的可以说是一种楷模，从一本《海尔·商道》的书中我了解到海尔的战略管理做的让我感到很是惊奇和佩服，不能说是相当的到位，因为我的资历还不能发表这种言论。
但是一个企业的战略对于外行都能够在短时间的认同，不能不说他的企业战略文化的成功的确是不一般。
海尔就是在最短的时间内确立了自己的市场两道地位提高了自己的竞争实力，才拥有了核心的竞争力，把自己的独特的管理经验融汇到了自己的企业战略中，才拥有今天的实力。
很多的企业来海尔去考察，甚至张瑞敏都承认，每天海尔都要有专门的人来接待这些企业，海尔是热情的，那些企业的领导者在赞不绝口之余也流露出自己的回去后的愿景，可是大多的反馈信息都是海尔的企业文化是难以复制的，也就是说海尔的核心的竞争力是难以复制的，这说明了什么呢
对于文化管理，要说的其实挺多的，案例也是多的不得了，一种理想的企业文化，会给企业带来更多的人才和机遇，可以使企业拥有良多的市场机遇。
消费者对于一种企业文化的认同的意义远远要比单纯的产品的认同深厚的多。
文章上强调的企业文化管理方面已经很完备了，我想一个管理者重要的是怎么在实践中不断地完善自己的企业的文化，作为一种标准推广开来，最后提升成为一种企业的形象。
我们国家的企业管理者在这方面真的是需要好好去动动脑子，总是发愁在荒山上找我的柴火，那怎么可以
也就是说管理者不能单纯的从一些企业运营的琐碎的讨论去获得某些所谓的经验，应该给自己的员工、给自己一个愿景，就是奔头吧，那样一个企业的才能健康地积极地生存下去，青山长青，那柴火还愁没有吗
这五步真的是不好走，至少每步都走好真的是需要很大的努力。
不知道那些企业的老总怎么看待这篇文章
尤其是那些和政府有不错的关系的老总会怎么想……
管理方面的书读后感500字
出世以来，理解支持的很多，鸡蛋里挑骨头，没事找事的也很多。
比如有人讲：是现代人搞出来的，层次太低。
问题是我们啥时候也没说过，是古代的吧
师父是祖师派来转世传法，按地球的出世时间，本来就是现代的。
让你看古代的经书吧，你说太深奥看不懂，让你看通俗易懂翻译好的吧，你又说现代的层次低，左右都是你的理，那你就爱看嘛看嘛吧。
还有人说“无量天师”叫的不对，道家前辈早有人讲过，不能叫“无量天尊”天尊怎么会无量呢
我都稀罕什么奇葩的言论都有
第一我们没叫“无量天尊”你难道连字都认不清吗
天尊现在是不会无量，可天师是无量的，我们每个修者都可以称为天师，大千世界天师多了，天道圆满就是需要大家的共同努力，这是体现合一的思想。
你非拿天尊说天师的事，不是指鹿为马，没事找事吗
再说叫什么不是师父或我规定的，所有世界大家都这么叫，可定自有其道理所在，这点不用你多操心了。
我只能说，能教你东西的那真是老师，不教你东西，还给你说老师教的不好的，那是小人。
既然老师教的不好，那你来教嘛
修行是个人的事，你愿信他，可以找他教你，看看他能教你什么
又会教你什么
就教你天天这个不好，那个又不对
你有困难时，人家借给你钱，最后让你还时，你还说人家不好，不借你钱的人，你到说好，那就是你不知道好歹了。
在此我也想奉劝，个别根本没修过，也不了解天道经，还处心积虑诽法的人，不管你是出于：门派之争，羡慕嫉妒恨，亦或是自己不修，也不想让别人好的阴暗心理
你可以有不同看法，也可以不修，没人逼你修天道经。
但不要影响他人，因为你每影响一个人走向正道之路，就会给自身带来一个很不好的大因果。
你在这条路上走了多远
你真走的远也不在这了，那么凭什么就敢断言，天道经的真假对错呢
让个人自己去选择，修行是自己的事，真不需要你来说。
也有人说天道经没修成功的。
这话我听着很无语，第一你认为什么叫成功
修成天尊还是佛或菩萨
一山还比一山高，我不知道你“成功”是怎么定义的。
第二我们将来修成直接飞走了，难道还回来再给你报告下
就算我想回来，隔着无数层天，也要有师门派遣授记，不是说我想回来就能随便回来的，就算我回来了，说我是天道经第一代护法天道子转世，你该不信还是不信，我讲这都是大实话。
修行也讲道缘的，你信就修，不信修那是缘分不到，我只能说修者已经在成功的路上。
还有宗门收一些，个人自愿的经书助印，我觉得也是应该的，不然你给我说，怎么印经书发给云云众生
又怎么持续下去，以教化更多的人
所以特告知所有，想以此诽谤的人：如果说我们需要多少经书，及其他宏法所需，你都能全部承担
我可马上取消助印。
这个话不管我在与不在，现在还是将来，任何时候都算数。
将来如果谁能供施我们，哪个教区的宏法所需，我们哪个教区执事，做不到这个事，可以撤了他教区内职务，有你来接替他，当然也包括我这个护法和主教。
总之你只要能做到，我们亦能如愿。
现在有哪个宗派不是这样
难道只准州官放火
不许百姓点灯
除了一些大宗派，有旅游门票和香火收入，那不用说了。
还有说没能力助印的人，那你能抄写经书不能
抄十遍经书很难吗
当年师父讲完一段经，这边我要写出来，不满意就从写，有时一篇经文要写二三十遍，师才基本满意，你们现在看到的经文，都是师父和我无数的汗水才成就的，毫不夸张的说，天道经我一共写了，不下几百遍，而且没有现成的经文可以抄，经书每句重要的话，都能记在我脑子里，所以我才会写，会讲，也会修。
不说多一天写个几万字的修记，很轻松平常，从天亮讲经到天黑，一个月不重样也没问题。
经书就是这样，你要浅讲一句话也能讲了，你要想深讲，一个重点，十天半月也讲不完。
不是我天份有多高，其实我也没那么多天份，自认为最多也就一般偏上点，还不如你们很多人。
谁开始都不会，这都是师父按上面的标准，给训练出来的。
勤能补拙，修行不在乎你天份有多高，天份再高不能坚持一点用没有。
关键就是永远的坚持下去，永不气馁。
你要明白抄经不是为了别人，而是为了你自己。
还可参加我们经常举办的一些宏法活动，我们一样传你。
所以诽谤的人，我不要你助印，你自印也行，抄写也行，你只给我们经书，这总行了吧
话说回来，别说你是为了自己做功德，师父教你真本事，就是供养师父也是应该的，你上学时老师教你学问，难道不给老师发工资吗
天下间有这样的道理没
但是师父需要你们供养吗
师懂医术会看病，我们很多人都求师父开过药方，就是我的一点医术，也是师父传的，走到哪不能生活
师有高层天眼，随便捡个石头就够你挣一辈子的，我也有自己的工作，都不要你们供养，不存在也没必要，去做你臆想的一些事。
可能你又该多想了：既然这样那让师父，建教区印经书不完了。
很多事要我们自己来完成，师父传我们法，教医术和做人的道理，啥都指望师父吧，很多事不在乎成就的早晚，经历就是一种锻炼，该师父做的事，师父做，该我们做的事，我们做明白吗
授人以鱼不如授人以渔，师将来走了，我们怎么办
还靠师父
有些事是为了宗门长久打算。
你们去旅游买门票，烧高价香拜神求佛，这你愿意。
佛明确的讲过：以色见我，以声求我是人行邪道，怎么就不明白呢
你拜神佛是学习榜样，不是求佛保佑。
让你给自己积累点印经功德，就这了那的找理由，你功德不是为别人做的，而是你自己，没有一点功德，就是得到，最后你也修不成。
当然也有人讲：我要工作学习，没时间抄经啊。
那我只能告诉你：抄经都没时间，修行就更没时间了，修行可比抄几遍经书费时间的多，所以等你认为啥时候，先有时间抄经了，再来找我谈传法吧。
你真不想做任何功德也可以，那就等着那天缘分到了，经书发到你身边，有人愿教你了再修吧。
总之如果你这也做不来，那也不想做，不为众生，不为天道经的弘扬做一点功德
你说让我怎么传你
我就是传了，你怎么对得起祖师
毫无寸功，授之有愧没
这个因果你能还了不能
没付出就没回报，不舍也不得。
你是不是去工作了，别人才会给你发工资，你天天躺家睡大觉，要贡献没贡献，讲工作也不好，老板凭什么给你发工资
你既然有能力上网，可以早遇到先修行，难道不该为现实中，那些没网上，也想修行，生活相对困难的同修们做点贡献吗
人不能光想着，自己好不管别人，这叫入魔了。
我们也是为了教化众生，取适当所需，祖师允许，并非不可为之事，没什么不对的。
因魔的阻扰，传道之路本就艰难坎坷，我们每个人都付出了很多，我不希望某些别有用心之人，再给大家心里划刀子，所以望相互理解，勿轻言诽谤，自招因果。
不管网络道场还是现实教区，都是修行之地，请大家自觉遵守秩序，不然给你请出去时怨不得我们了。
相信终有一天，我们会把“光明”带向世界的每一个角落。
花落是否会再开
人死能否再重来
机会也许只有一次。
该说的都说了，是想永远这样活着，还是愿意历尽艰辛，踏上一条通天之路呢
难的不是路程，而是你愿不愿意走出去
选择在于自己。
真真假假，我不想去说太多了，你就是问，也问不出结果，十个人十个看法。
路要自己走过，才能明白其中风景，不想永世现在状态生活，或连现在都不如的人，可以先修修试试，我相信慢慢的，你会对修行有不同的看法，会帮助你认清这个世间的本质。
很多事情自己不经历，别人说出来是没人信，就好像我讲的天门开后，吸元额头感流水这事，大部分人可定不信，他会想这不可能，哪来的水啊
我也不想解释了，因为没意义，现在人最大的缺点就是不信多疑，导致整体人性的罪落。
能做出人生正确选择的，毕竟还是少数，总不会人人成仙做佛。
有人认为多挣钱是正确的，有人认为当官，光宗耀祖是正确的，有人认为吃喝玩乐潇洒一生才是正确的，人人不同，要按这里情况说也都没有错。
其实我也想说说我认为正确的路：我认为不说多每天，抽出两个小时修行，将来得到的可定比你，这两个小时去挣钱，或干别的事来的实惠。
俗话说就怕有命挣没命花，人不能光低头看脚下，一时得到不是真得到，要往前看，才能走的更远。
请记住一点：修行使你得到的东西，真是你自己的。
能拿走的东西，我们不教，这也不用我们来教，我们教你的都是别人，永远拿不走的东西。
这点钱财美色官位，是永远无法比拟的。
其实说心里话，我们修者才是天下间最贪的人，我们贪的不是金钱美色和荣华富贵，而是真正的自由，永远不再像蚂蚁一样的活着。
人为何非要临死，看到黑暗的时候，才知道后悔呢
也许那时你才会想到，曾经有一个很好的机会，使你可以逃出黑暗，迈向光明，可惜你没有抓住，但那时也一切都晚了。
修在当下，路在前方。
求一篇读后感，最好是自己的，初一水平，600字~800字，太老的不要...谢谢
根据自己的梦想，如果这个梦想可行性，有能力奋斗去完成它，那么就可以把它当做自己的目标，向着这个目标前进，最终去实现它
需要做到以下步骤：1、明确你的目标在制定计划之前，你首先要清楚的知道自己希望工作达到的目标是什么。
最好能够精确的定义你的目标，这个定义要包括时间标准、最终目的、实现效果等要素，比如：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评；或者：在两周之内看完《***》这本书，并且写出一篇高质量的读后感。
要记住，如果你的目标不明确的话，那么什么样的计划都帮不了你，因为你根本不知道自己想要什么。
而且，目标不明确的你，制定出来的计划也不具有可实施性和可度量性（关于可实施性和可度量性将在下面解释）。
2、确定完成你的目标可以分成几步好了，现在你已经明确了自己的目标了，可是这样就可以开始做计划了吗
可能你已经发现了，只有一个明确的目标是不行的，因为它看起来好像离你很远，尤其是当你在制定一个长期计划的时候，这种感觉会很明显。
对于一个大目标，一般是不容易把握从开始到实现它的整个过程的，所以，你得把这个大家伙切分一下，把它分成几个小部分。
比如上面的那个例子：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评。
可以这样把它分成几步用一个星期的时间做前期的设计 用两个星期的时间来实现前面的设计 用剩下的时间来做小幅度的修改和完善 好了，分成了几个步骤之后我们再来看一看，现在离我们最近的那一步是：用一个星期的时间做前期的设计。
嗯，好像这个就比较容易把握了。
对吧
3、细化你的计划你已经成功的把你的计划分成几个小步骤了吗
光这样还不够，只做了步骤的切分还不足以让你的计划完全可以实现。
下面我们来讨论制定计划过程中的核心内容：可实施性和可度量性。
先来看看这两个术语的意思：你的计划中的一个任务是可实施的，指的是这个任务有着明确的定义，这包括了该任务的实现条件、实施者、需要的时间、最终的效果。
比如：在前期设计完成的前提下，由小李把第一个模块实现，要求时间是三天，实现后的模块的功能包括……。
这就是一个可实施的任务。
而：三天之内实现第一个模块，就不是一个可实施的任务。
你的计划中的一个步骤是可度量的，指的是这个任务的目标有一定的量化指标，可以衡量你的计划是否实现了。
比如说你在制定一个写作计划，那么：在一个月之内写出三篇关于领导艺术的文章，就是一个可度量的任务，而：在一个月之内写几篇关于领导艺术的文章，就不是。
好了，了解了什么是可实施性和可度量性之后，我们就可以开始细化我们的计划了。
拿出你刚才划分好步骤的计划书，把每一个步骤细化为一系列的可实施和可度量的任务。
这样，你就拥有了一个列表，这个列表上有一个总体目标，有几个比较大的步骤，有很多的可实施和可度量的细化的任务。
如果你已经做到了这一步，那就继续看下面吧。
4、为你的计划打上时间戳你的计划书是不是已经初见模样了呢
可是你还缺点东西，那就是每一个细化任务的时间戳。
注意，这个时间戳和前面的每一个任务的完成时间可不是一个概念。
完成时间是一个时间段，比如：三天。
而时间戳是一个绝对时间：比如：11月20日晚八点。
好了，明白了这一点，现在就开始给你的计划打上时间戳吧。
这一步是比较难的。
因为各个任务之间可能存在着一定的依赖关系，而且它们还有可能有交替、重叠等情况。
而这些具体的情况，往往是因人而异，因目标而异的。
所以没有一种通用的办法来安排你的时间戳。
不过也别气馁，有一个比较不错的办法：你可以按照项目的进度，一天一天的往后安排，虽然即使这样做要想很合理的安排时间戳依然是一个不容易的任务，但至少你有了一个线索。
好了，把时间戳加到你的任务列表上吧。
5、建立追踪机制嗯。
好了，你的计划应该已经制定完成了。
接下来你要建立一种追踪机制，也就是说，你要有一个方法，随时的知道自己的计划实施到了哪一步，哪些任务已经完成了，哪些任务正在进行中，哪些任务遇到了障碍等等。
这是十分必要的。
接下来在你学习如何调整你的计划的时候你就会发现这一点。
一种常见的追踪机制是使用你刚才刚刚写好的任务列表。
在每个完成的任务头面打上一个对号，在每一个遇到问题的任务前面画一个叉，把每一个完成的任务用红笔划掉。
当然，使用什么符号是你的自由。
这个任务列表你要每天都看一次，最好带在身边。
这样方便你随时记录和思考。
感觉这个方法有点简陋吗
但它确实十分有效。
6、按计划行事该有的你都有了，现在你可以开始按计划行事了。
记住，如果你不去做，再好的计划也帮不了你。
7、在工作进行中适当的调整计划我们当中聪明的人不少，但却很少有人能预见未来，所以，在你开始工作时，会发现很多计划中没有考虑到的情况。
而这些考虑外的因素常常会阻碍计划的进展。
这个时候，你需要动态的调整你的计划。
一个一成不变的计划是没有意义的，因为哲学家告诉我们，世界是不断发展变化的。
计划也是一样的。
不是说计划没有变化快吗
那么我们就让计划也变化吧。
使用你的追踪机制，看一看哪些任务没能按时完成，哪些任务提前完成了，从中找出那些影响你进度的问题，解决它们，然后适当的调整你的计划，继续实施它。
当然，这很可能让你的计划书变得很乱，别那么懒，把它重新抄写一遍，费不了多少时间。
下面还要谈一谈在制定计划中容易走入的误区：目标不明确：连自己要什么都不知道，怎么去实施呢
想当然：有时候你觉得事情是那样的，可它不一定是。
怎么办呢
你可能得先做做调查，听听了解这件事的人是怎么说的。
好高骛远：别想一口吃成个胖子，那些一年写好几百本书的作家们多数都是在为了赚钱而凑字数，你以为真的有神人吗
急功近利：冷静点，别只看眼前，好好的想一想怎么做才最有利于你实现目标，而不要因为眼前的一点小利益而轻易改变 过于死板：计划应该灵活，不要在一开始就定死了所有的事情，天有不测风云，就算你是个老手，也要考虑到一旦计划失误的情况 不具有可实施性：这个错误很容易犯，而这也是造成很多的团队不能正常完成他们的计划的一个主要原因，有时候是因为实施者不明确，有时是因为时间不明确 不具有可度量性结合以上的方案，最终向着这个目标来实现，尽自己最大努力就好
～
web前端应届毕业生不好找工作
你跟我毕业时的情况何其不过我在长沙，你在成都。
我不知道成边对前端开发的需求大，据我所知，除了北上广深这些一线城市，其他二线城市都应该是急缺前端的，这就意味着应该有机会。
只是刚出道又非高学历的话前期会比较难。
给你三点建议吧：1）不要说自己完全没经验，哪怕是说自己只做过半年，或者只实习过3个月，也要说自己是做过的，只是不正规，没人教而已。
不必担心被戳穿，我想没有内部推荐，你的第一份工作应该不会进那种会调查你过去工作情况的大公司吧，只有你有信心能完成他们给你的任务就行；2）附上你的作品，哪怕只是几个静态的html+css页面，哪怕一般，只要你能讲得清怎么做出来的。
可以去一些网站找一些感觉好一点的psd，实现成静态页面作为自己的作品，就说这是上家公司让你做的项目。
弄上一份好点的简历，相信找个小公司还是很有希望的；3）不要太计较薪水和公司档次，对前端这块来说，跳槽是件很平常的事，尤其是初期，老板自己也知道你随时可能会走，所以头两年难遇到开高工资的。
面试的时候积极表现自己的自我学习能力，可以通过作品的完成过程来诠释你在这方面的天赋。
不是在一线城市，或者比较专业比较大的公司，前端这块往往不会真的有一套较成熟的机制来评估你的真实水平，很有可能他们那些个公司一个前端稍微厉害点的都没有，问你的问题只是道听途说来的，他们往往按你的工作经验和学历背景来主观评判你的水平，你现在的情况，最理想的状态是能学到东西和养活自己的工资，还有有一个提升自我能力的空间，哪怕没人教你。
4）在初期，对前端的方向最好能明确一点，到底是做网页设计还是前端开发，如果是开发，你只要会用ps切图就行，不必一定会动手绘图和制作，那应该是UI设计师的事，你可以多加强js这一块。
5）摆正心态，对自己要有信心。
很多时候工作年限并不能真的反应一个人的真实水平，只是方便蒙蔽不懂的人而已。
个人觉得如果不怕吃苦可以去一线城市闯闯，这是本人的一个遗憾，事实上工作两年之后才发现当初应该不怕麻烦出去闯闯会更好，因为大家知道整个行业的中心确实是在那边的，即便以后要回来，待遇也会有所不同。
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企业的5s感想怎么写
帮我写
5S管理活动要求我们每产现场的职工整理阶段，如何制定必和不必要标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系
我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。
这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。
因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请3A公司继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理 >成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。
1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。
1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。
以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。
由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。
根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。
我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。
由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。
绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。
很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。
只好摸着石头过河，自己慢慢探索。
公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
与5S管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000年一次很偶然的机会，笔者得到了3A企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的《5S活动推行实务》，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。
我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场5S管理活动的管理咨询服务。
2000年底，肖老师为我们讲了第一次课。
通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是5S管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的5S管理改善的，5S管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。
同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的5S管理活动推进委员会，在咨询师的指导下正式开始了5S管理活动的推进工作。
5S管理绝非大扫除，要通过相应的管理和考核制度去规范5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。
但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
参考华天谋咨询网（）。
可以参考下，希望对你有所帮助
