管理的十四项原则是由谁提出来的
管理的十四项原则是由法约尔提出来的。
劳动分工原则（Division of Work）法约尔认为，劳动分工属于自然规律。
劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。
应该通过分工来提高管理工作的效率。
但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。
”权利与责任原则（Authority and Responsibility）有权力的地方，就有责任。
责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。
这就是著名的权力与责任相符的原则。
法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。
实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则纪律原则（Discipline）法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。
法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。
他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。
②尽可能明确而又公平的协定。
③合理执行惩罚。
因为“纪律是领导人造就的。
……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
统一指挥原则（Unity of Command）统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。
如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。
在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。
统一领导原则（Unity of Direction）统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。
……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。
”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。
它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。
这两个原则之间既有区别又有联系。
统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。
而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
“统一指挥”里“指挥”一词词义偏重于动词，而“统一领导”中领导一词偏重于名词，指的是组织机构的一环节。
个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to General Interest）对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。
为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。
”人员的报酬原则（Remuneration）法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。
人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。
在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。
对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
集中的原则（Centralization）法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。
法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。
在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。
按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。
“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。
相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。
……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。
等级制度原则（Scalar chain）等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。
而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。
二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。
贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。
但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
因此，应该尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。
为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
[1] 秩序原则（Order）法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。
对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。
贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。
为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
公平原则（Equity）法约尔把公平与公道区分开来。
他说：“公道是实现已订立的协定。
但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。
为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。
公平就是由善意与公道产生的。
”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。
但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。
因此，在管理中要贯彻“公平”原则。
所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。
也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。
当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
人员的稳定原则（Stability Tenure of Personnel）法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。
这就是“人员的稳定原则”。
按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。
但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。
因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。
对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。
“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。
首创精神（Initiative）法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。
这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。
建议与执行的自主性也都属于首创精神。
”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。
对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。
当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
团队精神 （Esprit de Corps)人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。
法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。
为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。
他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。
另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。
“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
法约尔与泰勒的管理思想有什么异同点
亨利·法约尔(Henri Fayol，1841（辛丑年）—1925（乙丑年）)，古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856（丙辰年）—1915(乙卯年)），美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。
法约尔与泰勒的管理思想异同点：1、法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。
泰勒认为，管理就是计划、组织、领导、控制。
2、法约尔与泰罗一样同属于管理学派，泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。
3、法约尔与泰勒的管理思想都是为了更好地实施管理活动，为组织和企业实现利益最大化。
4、法约尔强调管理人员的能力的和管理人员的个人素质；泰勒认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，其重点在于优化工序作业。
亚当斯密、泰勒、法约尔、梅约对管理的主要贡献是什么
亚当斯密在《国富论》中的观点是“自由放任”，这是早期资本主义发展的特征。
主张由市场这只“看不见的手”来调节私人经济，主张国家充当“守夜人”的角色。
成为19 世纪早期和中期自由市场经济学的同义词。
自由放任主义反对政府对经济的干涉，并且反对政府征收除了足以维持和平、治安和财产权以外的税赋。
在欧洲和美国早期的经济学理论中， 自由放任的经济政策通常与重商主义经济政策相对立。
斯密分工的思想，成为管理学诞生的直接原因。
从数学家巴贝奇到工程师泰罗，都秉承了斯密的分工理论。
科学管理的一个重大贡献，就是不仅强调生产技术的分工，而且主张组织结构的分工和管理职能的分工。
可以说，斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。
泰勒科学管理的贡献：（1） 首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河；（2） 开创单个或局部工作流程的分析，是流程\\\/过程管理学的鼻祖 ；（3）率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野 ；（4）率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人；（5）首次将管理者和被管理者的工作区分开来，管理首次被审视为一门可研究的科学；（6）首次提出管理转变必须考虑人性。
法约尔是管理理论的创始人。
他的管理思想偏重于公司的管理，弥补了泰勒科学管理的不足。
他提出了管理的十四条原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬 、集中 、等级链、秩序、公平 、人员的稳定、首创精神、团结精神。
梅约在管理学方面的贡献在于：首先提出了行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
梅约的理论使组织更加注重人的因素。
梅约通过霍桑试验得出的结论：1）改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2）提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3）关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
法约尔一般管理理论主要包括哪些内容
1、从企营活动中提炼出管理活动法约尔了经营和管理，认为这个不同的概念，管理包经营之中。
通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。
进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
” 法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
2、倡导管理教育法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
3、提出五大管理职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
4、提出十四项管理原则法约尔提出了一般管理的14项原则：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。
然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。
时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。
管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。
它是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。
只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。
没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。
原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。
法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓的感悟。
这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变的法则。
教条化的理解只能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。
管理必须善于预见未来。
法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。
他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。
面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。
许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。
在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。
通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。
企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。
接受正规商业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时日。
计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。
将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。
他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。
这三个方面也是其一般管理理论的核心。
它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。
这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。
认为“实践和经验是取得管理资格的唯一。
提出管理五项职能和１４条管理原则的是
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
解读戴明管理十四条原则 戴明管理哲学（Deming Philosophy）将会使公司首席执行官和管理人员理解系统和过程、系统稳定、偏差、特殊原因、普通原因、以及对症下药的良方。
戴明管理哲学将会使公司员工为客户创造更多加值（Value adding），提供超过客户期望的产品和服务。
戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值，而且要贯穿到公司整个领域的价值链，从公司的供应商一直到营销商。
1．高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加 质量高就不出废品或次品，自然生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。
如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。
停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
2．依靠质量检查太晚了 停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。
质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。
但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。
3．质量是由最高管理层决定的 公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。
质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。
4．大多数缺陷是由系统引起的 一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。
在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。
由于没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，系统的稳定性，也不了解引起系统偏差的原因特性。
在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。
5．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进 持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，他总是可以被改进的。
人无完人，世无完事，世界上就怕“认真”二字，正如戴明所说的：“不断学习、研究，不断改进，你可以做的更好。
”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工作人员的意见，是错误的。
最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。
6．有必要取消工作定额 定额是一种目标管理，是一个阻挡改进质量和生产力的巨石，使改进的前景消失了。
世界上一切事物都是在变化中，人之间或事物之间有差别，系统有能力限制，会有偏差是一个客观事实，制定一个在控制限之间或之上的定额，都会导致干涉系统效应，定额违反客观规律，会损害公司利益，也是制造恐惧的源泉。
让经理们放弃目标管理，很多人就会感到失去了管理和控制的方法，要用信任代替控制，问题的关键是要改变对待人的态度和方式，经理真正的具有挑战性的工作，就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理，必须摆脱保守的目标制定传统，进而强调，要尽力而为，让每个人始终把质量和公司利益放在首位，做出自己的最佳表现。
经理们必须对系统和偏差有深刻理解，必须深知人为强制实行目标管理的危害。
使用工作定额，目标管理来提高生产力，会适得其反。
7．大多数偏差由系统引起，绩效考核破坏团队和公司 种豆得豆，种瓜得瓜，种豆不可能得瓜，每个豆，每个瓜都有差别，五个手指头不一般长，大家不可能都在平均线以上。
排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情，自信心受到打击，充满怨气的失败者。
因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的，而并非是他们工作不努力。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。
奖励绩效最佳者，惩罚最差者，甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工，不能导致更好的生产力和创造力。
8．恐惧导致灾难 有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。
事实上，员工们并不希望他们那里持续出现错误，他们恐怕经理会发现，就会把这些错误藏起来。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言，经理得不到准确的信息资料，自然也就不能做出正确的决策，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。
但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
9．应让员工有工作和职业安全感 公司每一个人的尊严，不论职务高低，都要受到尊敬，一个人或公司要获得人们的尊敬，必须首先要尊敬别人。
要创造保持一个适合工作的环境，让员工感到不受欢迎，不舒服，就会产生一个恶意的工作环境，如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦，这个组织也同样会因此遭受损失。
不能对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人，这会产生员工的恐惧不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力和改进的前景，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
10．向有质量承诺的供应商采购 结束只以价格为基础的采购习惯，不可频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买，买最便宜的东西，事实上这样不可以减少整体成本开支。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
11．发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量 必须改变与供应商的关系，取代卡脖子的价格竞争，改变对供应商的态度，不能用一个供应商压另一个供应商，用合作代替竞争，要尊重供应商。
减少供应商的数量，使用一个供应商提供一个零件或服务。
建立互信，长期忠诚的合作关系，一起做好工作。
.简述法约尔管理原则的内容以及重要性
转载以下资料供参考的十四点一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。
为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。
经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。
管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。
研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍2．结束部门效益最大化并加强部门间交流3．用项目或复合管理代替传统职能管理十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。
过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律3．生产定额是不断改进的巨大障碍4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制5．要针对95%可信任的员工十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。
这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名\\\/评分绩效考核损人不利公司2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。
为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑2．学习是员工和公司明日生存的保障十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。
让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。
而最大的阻力往往来自中层管理人员。
