法约尔一般管理理论的主要内容有哪些
五大职能和十四项管则法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
法约尔认为十四项管理原则是：1.劳动分工;2.权力与责任;3.纪律;4.统一指挥;5.统一领导;6.个人利益服从整体利益;7.人员的报酬;8.集中;9.等级制度;10.秩序;11.公平;12.人员的稳定;13.首创精神;14.人员的团结。
法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。
法约尔著名管理理论是
法约尔的管理功能理论认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。
管理企业的六项基本活动是：技术、商业、财务、安全、会计和管理（核心）。
管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员（包括工人）的共同职责，只是职位越高，管理责任越大。
他在实践基础上总结出14条管理原则，即分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神。
其主要内容包括：任何一个下属组织只应该接受一个上级的命令，这是组织统一行动，协调力量和一致努力的必要条件；从最高权力层直至低层管理人员应组成类似金字塔式的组织，使发出命令、解决争端和传递信息都经过法定的渠道；一个管理者能有效地直接领导、指挥和监督的下属人数的极限一般为12个；组织应自上而下地管理，最终的管理责任在上层，而不是将管理责任分散，甚至消失在下层；管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物，责任下放了，权力也必须下放。
法约尔的管理功能理论在欧洲有深远的影响，也曾为美国传统行政学派所接受。
相关书籍编辑本段法约尔一生的四个阶段第一阶段 1860—1872年间的十二年。
在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。
在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段 1872—1888年的十六年。
在这个阶段，他被提升为经理，领导一批矿井。
他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。
这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究；第三阶段 1888—1918年的三十年。
1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。
1900他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。
在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。
公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量，当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。
第四阶段 1918—1925年的七年。
在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。
1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。
在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。
从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。
在这时期，他主要从事两项工作。
第一项是创办一个管理学研究中心。
这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。
法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。
第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。
1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。
1923年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。
在1924年国际联盟代表大会期间，他接受了一项邀请，向日内瓦国际大学联合会发表了题为“管理要义的重要性”的演说。
法约尔的一般管理理论关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，这两个概念的使用使组织设计变得僵化，较少关注人，只把人看成齿轮上的一环。
一般管理思想的基础有四个关键问题，它们是劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围。
另外，还有一些概念，如纪律、统一指挥、统一领导、职工报酬原则、个人利益与整体利益的关系、集权和团队精神等。
法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)。
因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理学史上的第二座丰碑。
“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。
”在这里，法约尔阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论，再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。
要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。
管理必须善于预见未来。
法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。
他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。
面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。
许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。
通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。
企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。
接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。
计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。
将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
法约尔与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。
这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。
人物肖像编辑本段法约尔的管理著作 法约尔在管理方面的著作主要有《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。
论文有：提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等等编辑本段思想简要 五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制编辑本段14项管理原则劳动分工原则 （Division of Work） 法约尔认为，劳动分工属于自然规律。
劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。
应该通过分工来提高管理工作的效率。
但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。
”权力与责任原则 （Authority and Responsibilities） 有权力的地方，就有责任。
责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。
这就是著名的权力与责任相符的原则。
法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。
实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。
纪律原则 （Discipline） 法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。
法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。
他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。
②尽可能明确而又公平的协定。
③合理执行惩罚。
因为“纪律是领导人造就的。
……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
统一指挥原则 （Unity of Command） 统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。
如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。
在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。
统一领导原则 （Unity of Direction） 统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。
……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。
”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。
它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。
这两个原则之间既有区别又有联系。
统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。
而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
个体服从整体利益原则 （Subordination of Individual Interest to the General Interest） 对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。
为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。
”人员的报酬原则 （Remuneration） 法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。
人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。
在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。
对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
集中的原则 （Centralization or Decentralization） 法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。
法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。
在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。
按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。
“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。
相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。
……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。
等级制度原则 （Scalar Chain\\\/Line of Authority） 等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。
而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。
二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。
贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。
但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
秩序原则 （Order） 法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。
对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。
贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。
为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
公平原则 （Equity） 法约尔把公平与公道区分开来。
他说：“公道是实现已订立的协定。
但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。
为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。
公平就是由善意与公道产生的。
”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。
但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。
因此，在管理中要贯彻“公平”原则。
所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。
也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。
当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel） 法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。
这就是“人员的稳定原则”。
按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。
但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。
因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。
对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。
“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。
首创精神（Initiative） 法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。
这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。
建议与执行的自主性也都属于首创精神。
”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。
对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。
当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
团队精神(Esprit de Corps) 人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。
法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。
为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。
他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。
另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。
“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。
团结就是力量。
贡献：（区别经营与管理，认为经营活动包括6个方面，即为） 1.技术活动：即设计制造。
2.商业活动：进行采购销售和交换。
3.会计活动：编制财产目录，进行成本统计。
4.财务活动：确定资金来源及使用计划。
5.安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。
6.管理活动：包括计划组织指挥协调控制。
他认为管理有五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制
工业管理与一般管理的读后感
他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。
泰罗和法约尔，都出生在富裕的资产阶级家庭，良好的家庭环境为他们的求学生涯提供了保障。
两人都生活在19世纪工业大发展的时代，时势造英雄，机器化大生产提供了泰罗和法约尔进行管理实践的广阔舞台。
还有，两人都是实践中滚爬摸打锻炼出来的管理专家，他们的大师地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。
所以，两人有着极大的相似性。
在管理发展史上，法约尔是与泰罗并驾齐驱的古典管理理论创始人之一，二人处于同一时代，且都有工程师背景。
所不同的是，泰罗开始是作为普通工人进入工厂的，其后主要从事工程技术工作，把工作的重点放在作业现场上，从工业等级制的底层向上研究。
法约尔则从进入企业开始，就参加了企业的管理集团，以后又担任了大公司的最高领导，并在法国的多种机构从事过管理方面的调查和教学工作，他集中注意于经理人员并向下研究。
由于个人的经历不同，泰罗对管理的研究是从工业等级的一端——车床旁边的车工开始的，而法约尔则是从另一端——办公桌旁边的总经理开始。
因而也就决定了他的管理理论具有与泰罗的科学管理理论明显不同的特色。
正如日本学者占部都美所说：“泰罗是以工厂管理合理化这一具体目标为出发点的。
因此，他的科学管理法是非常富有实践性的，但缺乏一般科学性。
而法约尔是从实施管理教育的目的出发的。
因此，他的管理理论是概括性的，也非常富有原则性。
”法约尔的管理理论从一开始就是以大企业的整体为研究对象的，而且不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织。
法约尔认为科学管理理论与一般管理理论是相互补充的，其目的是为了改进管理，只不过采取的分析途径不同。
在法约尔与泰罗之间进行比较，可以得出一些有用的结论。
首先，法约尔与泰罗都曾长期任职于重工业部门，在集中研究管理理论之前，两人都因技术研究和实验而出名；其次，两人都被看作对于组织管理采取机械方法的代表，尽管这种看法是对他们理论分析和政策建立的一种简化；再次，法约尔与泰罗的管理思想渊源在许多方面都有明显的差别。
虽然他们都出生在相当富裕的家庭，而且都受过工程师教育，但是法约尔是在一个强调以传统为基础的法国文化环境中成长为管理雄才的，他通过遗传和长期、忠诚的服务取得成功。
泰罗则是在新教徒的伦理（基督新教（Protestantism）是由16世纪宗教改革运动中脱离罗马天主教会的教会和基督徒形成的一系列新宗派的统称，简称新教，或译为更正教、反对教，也经常被直接称为基督教，是与天主教、东正教并列，为广义上的基督宗教的三大派别之一。
新教伦理是由德国社会学家马克斯.韦伯提出的理论。
“天职”观念，即某种由上帝安排的任务，成为新教的核心内容。
他抛弃了原来天主教那种禁欲主义的修行而超越尘世的空洞劝解和训令，而把个人在尘世中完成所赋予他的义务当作一种至高无上的天职。
在韦伯看来，新教在客观上为证明世俗活动具有道德意义起了作用，导致和促进了资本主义精神的萌芽和发展。
为了进一步考察新教伦理与资本主义的关系，韦伯还分析了新教的其他分支，特别是加尔文教的禁欲主义伦理）和美国开放式文化环境中，从最低层，通过自己的艰苦努力而取得成功的；第四，法约尔没有遭到有组织的工人的敌视，他把自己的方法介绍给工厂，实施时从未遭到过反对，而且也从未在任何调查委员会上作证；第五，泰罗开始是一名工人，是通过自己不懈努力发迹的，而法约尔一开始就当上了副经理并参与到管理人员行列。
泰罗首先在工场实施他的方法，然后从中归纳出一般性的结论，而法约尔是从经理的观点创立他的一般管理体系，然后将其应用于下一级的组织机构；第六，法约尔与泰罗的之间的重要区别在于分析层次上。
法约尔主要关注上级指令的有效性，和指令如何影响整体组织功能，而泰罗主要关注劳动生产率和个人任务；最后，泰罗比较年轻时就去世了，而且他的理论引起了人们颇多的议论和争议。
法约尔在世时间很长，直到75岁才发表他的主要著作，并没引起强烈的争论，他的理论比泰罗更有吸引力，因为他的理论更加抽象和更加容易接受。
近来的管理理论学家把法约尔和泰罗概括为同样对管理运用过分理性化、机械化方法的学者，尽管这种观点发扬了继承者对他们观点的精确理解，但就法约尔的著作来说，这种认识是不完全正确的。
法约尔把组织看成是一个类似于生物学术里的“团体社会”，而不只是一架平稳运作的机器。
他所提出来的原则是在不确定性存在下有效限制的指导方针，而非要完全消除这种不确定性的存在。
法约尔与泰罗处于同一时代，但在当时，泰罗所受到的礼遇是法约尔所不及的，这主要是因为：一是泰罗的科学管理理论标志着古典管理理论的诞生，其划时代的意义是十分巨大的。
虽然法约尔在1908年泰罗发表《科学管理原理》(1911年)之前就曾发表演讲了，但是第一次世界大战的爆发影响了其理论的总结；二是泰罗所处的美国在新技术革命中逐步占据上风，并成为新思想、新理论的策源地。
这对泰罗制的推广应用和宣传是极为有利的；三是美国对法约尔的理论一开始存在偏见，迟迟没有出版英译本，直到1937年才在厄威克和古利克编纂的《管理科学论文集》中收录法约尔的一篇文章。
1961年，孔茨发表著名的《管理理论的丛林》一书，指出从泰罗和法约尔到二十世纪六十年代，各种管理理论和管理学派已发展成相互盘根错节的一片丛林，必须对此进行一番梳理。
梳理的结果是六个管理理论的主要学派。
到1980年，20年过去了，孔茨认为有必要对管理理论再来一次梳理，又发表了《再论管理理论的丛林》，梳理的结果是已有11个管理流派了。
但是，无论有多少个流派，在孔茨看来，真正正统的、完善的、有效的管理理论却只有“管理过程学派”一家，并指出这个学派的创始人是法约尔。
在他看来，这种管理理论不像其他理论将社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等学科全部包括进来，而是把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
对于这个过程从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。
再通过对原理的研究、实验和传授，来改进管理的实践。
相对于管理过程理论，其他学派都有这样或那样的缺陷。
法约尔认为，良好的管理不仅是提高产出、加强组织各部门计划的问题，它首先应是组织最高管理层进行更深入研究和更多管理培训的问题。
这些论述无疑是泰罗本人所赞同的、而其继承者没能继承和发展的。
在历史上，这种从事相同领域研究的两个人，在研究方法和研究细节上存在如此巨大差异的同时，他们的研究又存在如此巨大的互补性的情况是很少见的。
求帮写：法约尔的理论给我在管理上的启示
华 东理 工 大 学 学 报 文 科 版 年第 期 法 约 尔 一 般管 理 理 论 的 启 示 张 琴 享利 任工 程 师 . · 法约尔 一 , 出生 于 一 个 法 国 资 产 阶级 家 庭 大 学 毕 业 后 到 一 家 冶 金 公 司 , 在 该 公 司 濒 临破 产 的 , 年 他 受 命 于 危 难 之 际 出 任 公 司 总 经 理 二到 他 退 休 时 , , . , 公 司 财 政 状 况 已 基 本 好 转 且 有 了 一 个 闻名 于 全 法 国 的 行 政 和 技术 管 理 班 子 法 约 尔 根 据 自 己 成 功 的 管理 经 验 于 , , 一 年 发 表 了《一 般 管理 和 工 业 管 理 》 书 提 出 了 一 般 管理 理 论 法 约 尔 , , , . . 于 八 十年代 前 提 出的 一 般 管 理 理 论 对 我 们今 天 的 实 际 管 理 工 作 人 很 有 启发 意 义 第 一 经 营 与管 理 经 营 层 与 管 理 层 不 能 混 淆 管 理 能级 各 层 次 也 不 能 混 淆 在 法 约 尔 之 前 泰 罗于 , , 年 发 表 了《科 学 管 理 原 理 》开 创 了 管 理 理 论 之 先 河 尽 管 泰 罗 , . 把 自己 的 理 论 称 作 科 学 管 理 第 一 次 明 确 了 管 理 的概念 , , , . 但 他 并 没 有 说 明 什 么 是 管 理 法 约 尔 在 自己 的 一 般 管理 理 论 中 , . . 他 对 管 理 概 念 的界 定 正 是 从 区 分 经 营 和 管 理 开 始 的 , , , 他指 出 管 , , 理 和 经 营 有 所 不 同 经 营 是 指 导 或 引 导 一 个 组 织 趋 向 于 一 个 目标 由技 术 活 动 商 业 活 动 财 务 活 动 安 全 活 动 会 计 活动和 管 理 活 动 构 成 而 管 理 只 是 构 成 经 营 的六 种 活 动 之 一 包 括 计 划 , , , , 组 织 指 挥 协 调 和 控 制 等 要 素 这 五 大 要 素 同 时 也 是 管 理 的五 项 职 能 尽 管 他 对 经 营 概 念 的界 , . 定 很 精 当 但 他 能 把 经 营 和 管理 区 分 开 来 富 有 启 发 性 在 我 国 很 长 时 间 内 曾 把 经 营 和 管 理 混 , , , . 同 使 用 并 由此 对 经 营 层 和 管 理 层 也 混 淆 不 分 以 致 影 响 到 正 确 地 行 权 尽 责 限 制 了 企 业 活 动 , , , 的 有 序性 和 有 效 性 稳定 的组织形态 . . 现 代管 理 工 作 必 须 具 备 合 理 的管 理 能级 合 理 的管 理 能级 应 当 按 一 定 的 层 次来 构 建 具 有 , . 一 般 而 言 需 包 括 经 营 层 管 理 层 执行 层 和 操 作 层 这 四 个 基 本 层 次 , , , . 居 最高 层 的 经 营 层 的 主 要 职 责 是 确 定 本 管 理 系 统 的 大政 方 针 和 经 营模 式 位 居 其 次 的 管 理 及 负 责 利 用 各 种 管 理 技 术来 实 现 经 营 层 确 立 的大 政 方 针 和 经 营模 式 居 第 三 层 的 执 行 层 负 责 贯 彻 各 种 管 理 指 令 组 织 人 财 物 力 等 管 理 内容 最 下 层 的 操 作 层 的 责 任 是 从 事 操 作 完 成 一 项 项 具 体 , , , , 的工 作 任 务 , . 四 个 层 次 的 责 权 利都有所 不 同 , , , . 如 果 管理 能 级各 层 次 混 淆 不 清 那各 司 其 职 , , , , 各行 其权 各 得 其 利 各 获 其 荣 的 有 序 管 理 就 无 法 形 成 该 做 的 不 做 不 该 管 的 乱 管 的 现 象 就 会 层 出不 穷 相 互 扯 皮 制造 内耗 也 就 成 为 家 常便 饭 管 理 混 乱 和 低 效 也 就 是 自然 而 然 的 事 了 这 , , , . 并 非 危 言 耸 听 它 正 是 我 国 管理 中长 期 出 现 过 至 今 仍 未 完 全 消 除 的 事 实 , , , , . 如 果 我 们 能 早 从管 理 学 史 上 的 法 约 尔这 一 页 学 到 点 东 西 分 清 经 营 层 和 管 理 层 的权 责 利 分 清 管 理 能 级 各 层 次 , , 的 权 责 利 那 我 们管 理 工 作 中的 混 乱 和 低 效 肯 定会 大 为 减 少 , , , , , . 第二 个 人 权 力 是 职 位 权 力 必 不 可 少 的 条 件 每 一 个 管 理 者 都必 须 不 断 培 养 和 提 高 自 己 的 个人权力 . · 华东 理 工大 学 学 报 文 科 版 年第 , 期 法 约 尔 根 据 自 己 的管 理 经 验 总 结 了 十 四 项 管 理 原 则 他 认 为 这 些 原 则 是 他 赖 以 成 功 的 基 石 . 他 总 结 的 第 二 条 原 则 为 权 力 与责 任 原 则 , . . 他认 为 权 力是发 布 命 令 的 权柄 和 强 迫 别 人 服 , , 从 的力量 责 任 是 权 力 的 必 然结 果 和 重 要 的 对 等物 行 使 权 力就 必 然 产 生 责 任 权 利 和 责 任 应 , 当 一 致 他 进 一 步 指 出 管 理 人 员 的权 力包 括 职 位 权 力 和 个 人 权 力 职 位权 力是 由职 位 产 生 的 , , , , , . , 与 个 人 能 力 无 关 而 个 人 权 力 来 源 于 个 人 的智 慧 经 验 品 德 和 领 导 能力 在 谈 到 职 位权 力 与 个 人权 力 的 关 系 时 他 明 确 指 出 个 人 权 力 是 职 位 权 力 必 不 可 少 的 条 件 也 就 是 说 一 个 管 理 者 必 , , . , 须 同 时 具 备职 位 权 力 和 个 人 权 力 如 果 他 不 具 备 应 有 的个 人 权 力 那 他 所 拥 有 的 职 位权 力 的 有 , , 效 行 使 将 大 受 影 响 他也 就 不 能 成 为 一 个 正 确 地 行 权 尽 责 的 称 职 的管 理 者 法 约 尔 在八 十 年 前 , 就 有 这 样 的认 识 和 见 解 确 实 很 不 简单 , , . 从 我 国 实 际 情 况 来看 不 少 管 理 者 对 自 己 应 当 具 备 个 , . 人 权 力 一 直 缺 乏 必 要 的 足 够 的 认 识 对 培 养 和 提 高 个 人 权 力 当然 也 就 不 会 重 视 , , 某些 管 理 者 离 任 退 位之 后 滋 生 的 人 一 走 茶就凉 之 感 也许 正 是 一 个 侧面 反 映 了我 国管理 者个 人 权 力 , , 欠 缺 的 情 况 之 所 以 出现 这 样 的 情 形 可 能 有 两 种原 因 其 一 是 原 下属 的 势利 其 二 是 他 们 自 己 , , . 仅有 职位权力 缺乏个 人权 力 , . 遗 憾 的 不 是 人 一 走 茶就 凉 , , , 而 是 这 些离 任 退 位 的 管 理 者 在 , . , 感 受 到 人 一 走 茶 就 凉 时 并 没 有 扣 心 自 问 自 己 是 否 有 必 要 的个 人 权 力 却 更 多 的 只 是 暗 自 , , 抱 怨 原 下属 的 势利 要让 人 遗 憾 的 是 那 些 在 任 的 管 理 者 中缺 乏 个 人 权 力 者 仍 不 乏 其 人 , , . 缺乏 个 人 权 力 也 就 是 缺 乏 赢 得 下 属 拥 护 和 支持 的 智 慧 经 验 品 德及领 导 能 力 得 不 到 下 属 的 拥 护 , . 和 支 持 职 位 权 力 又 怎 么 能 为 下 属 所 接受 发 挥 应 当 有 的 作 用 呢 值 得 一 提 的 是 来 源 于 个 人 的 , , , 智 慧 经 验 品 德 和 领 导 能 力 的个 人 权 力 它 的 培 养 和 提 高 并 非 一 时 一 刻 之 功 并 不 是 在 短 期 , , , , , 内就 可 以 突 飞 猛 进 的 需 要 日积 月 累 经 过 长 时 间 的 修 炼方 能 有所 长 进 这 一 现 实 使 得 我 们 的 , , , . 管 理 者更 有 必 要 了 解 法 约 尔 的 告诫 反 省 自我 从 现 在 起 从 我做 起 切 实 培 养 和 提 高 自 己 的个 , , , , 人 权 力 为 自 己 职 位 权 力 的更 好 运 用 为 更 好 地 行权 尽 责打 下 良好 的 基 础 , , . 第 三 完善 政 府 经 济 职 能 理 顺 政 府 与 企 业 的 关 系 切 忌 企 业 的 头 头 太 多 , , , , , 婆 婆太 多 . 法 约 尔 主 张 一 个 职 工 在 任 何 活 动 中应 当 只 接 受 一 个 上 级 领 导 的 命 令 这 就 是 他 的 命 令 , 统一 原则 . 接 着 他 又 提 出 了 指挥 统 一 原 则 认 为具 有 同 一 目的 的 集体 活 动 只 能 在 一 个 领 , , , 导 和 一个 计 划 下 进 行 . 他 认 为 这 两 条 原 则 对 于 维 系 秩 序 统 一 行 动 和 集 中 力 量 都是 必 不 可 少 , , , , 的 多 . 从 我 国过 去 的管 理 实践 来 看 命 令 不 统 一 指 挥 不 统 一 的 情 形 时 有 发 生 企 业 界 对 头 头 太 , , 婆 婆太 多 的诸 多 抱 怨 便 是 这 一 情 形 的真 实 写 照 而 由于 头 头 太 多 . . , 婆 婆 太 多 造成 的 管 理 混 乱 和 低 效 也 是 众 所 周知 的事 实 在 构 建社 会 主 义 市 场 经 济 的今 天 我 们迫 切 需 要 企 业 成 , 为 名 符 其 实 的 市场 主 体 , . 企 业 由计 划 经 济体 制 中 政 府 的 附 庸 一 跃 成 为 市 场 经 济 中 独 立 的 市场 , . 主 体 离 不 开 政 府 经 济 职 能 的完 善 离 不 开 政 府 与 企 业 关 系 的理 顺 能 到 底 有 哪些 , 市场 经 济 中 政 府 的 经 济 职 它 怎 样 才能理 顺 自 , 它 怎 样 才 能履 行 好 自 己 的 经 济 职 能 引 导 市场 的健 康 发 展 , . 己 同 企 业 的 关 系 让 企 业 作 为独 立 的 市场 主 体来 从 事市 场 活 动 这 一 切 并 不 仅仅 是 理 论 问题 . 更 是 迫 切 需 要 妥 善 解 决 好 的现 实 间 题 , , 第 四 合 理 配 置 资 源 人 与物 各 得 其所 各 就 其 位 , , 秩 序 井然 , 法 约 尔 归纳 的 秩 序 原 则 是 指 人 与 物 各 得 其 所 各 就 其 位 不 仅 每 个 人 都 应 当 在 适 合 于 , , 自 己 的 岗位 上 工 作 每 个 岗位 上 工 作 人 员 的 素质 都合 适 岗位 职 责 的要 素 而 且 每 一 份物 力 资 源 , , 都 在 最 能发 挥 效 率 的 地 方 发 挥作 用 事 实 上 法 约 尔 的 这 条 秩 序 原 则 已 经 涉 及 到 了 资 源 的合 , . 理 配 置 问题 · · . 我 们 对 合 理 配 置 资源 的 重 要 性 和 必 要 性 已 经 有 了 足 够 的 认识 , 下转 第 页 华东理 工 大 学 学 报 文 科 版 年第 期 , 级 利 益 是 和 社会 生 产 力发 展 相 一 致 的 , . 那 么 在 科 学 技 术 成 为 第 一 生 产 力 的今 天 作 为 无 产 阶 , 级 中 的 相 当 一 部 分 相 对 掌 握 科 学 技 术 较 少 的 蓝 领 工 人 它 的先 进 性 体现 在 那里 它 是 否 是 先 , , 进 生 产 力 的 代表 , 或者 怎 样 才 能成 为 先进 生 产 力 的 自觉 代 表 值 得 我 们深 入 研 究 , . . 三 辩 证 法 是 我 们 认 识 和 研 究社 会 主 义 问 题 的 基 本 方 法 辩 证 法 从来 都 不 承 认什 么 固 定 不 变 的 模 式 而 认 为社 会 主 义 和 其 它 社 会 制度 一 样 都 有 一 个 不 断发展 完 善 的过 程 而 不 可 能 有 一 , , 个 什 么 尽 善 尽 美 的 东 西 让 人 们 去仿 效 同 时 辩 证 法 要 求 用 全 面 的 历 史 的 发 展 的 观 点 来 看 问 , . , , 题 . 具 体 到 我 们 的关 于 经 济 增 长 方 式 的 讨 论 就 当 前 中 国 来 说 经 济 增 长还 主 要 是 通 过 粗 放式 , , 经 营 而 取 得 的 但 是 并 不 是 说 在 当 代 中 国就 没 有 集 约 式 经 济 发 展 而 是 相 对 来说 比 例 较 小 , , , , 我 们 要 求 经 济 增 长 方 式 从 粗 放 向集 约 转 换 并 不 是 完 全 不 要 粗 放 式 发 展 可 以 预 期 在 一 定 时 , , , 期 内 中 国 经 济 发 展 还 离 不 开 规 模 的 扩 大 和 投 入 的增 多 而 是 要 求 吸粗 放 式 经 营 为 主 转变 到 集 , , 约 化 经 营 为 主 而 且 这 一 转 变 过 程 也 不 可 能 一 墩 而 就 而 是 一 个 长 达 十 几 年 的动 态 发 展 过 程 , , , . 只 有 这 样 来认 识 这 一 问 题 才 能够 得 出 比 较 科 学 的结 论 . 作 者单位 海 军杂 志社 暇宋 介 农殊布 系 报洛安 殊 衣 介专 备 未 朱 未朱 未橄 农殊未 殊未 斋 布 盗未 谁未 朱宋 帐 布 殊 农斋 安 嵌宋 丧宋 殊令 备 欢 盗 未 殊令 盛未 本安 未布 朱 安森 安 介布 殊未 盛 奄 帐布 笼未 奋衣 殊本 殊衣 介未涤 宋朱 报殊布 ' 上接 第 页 . 并 且 已 经 选 择 了 市场配 置 方 式 作 为资 源 配 置 的基 础 方 式 于 我 们进 一 步 努 力 . . , 但 市场 配 置 方 式 的 有 效 运 作 还 有 待 , . 市 场 配 置 方 式正 常 有 效 运 行 的 条 件 还 没 有完 全 形 成 市 场 配 置 方 式 客观 这 是 一 个 巨 大 的系 , 存 在 的 局 限 和 弊端 也 有 待 于 我 们寻 求 行 之 有 效 的配 套措 施 去克 服 和 消除 里 都 还 不 能 形 成 更 不 要 谈 合 理 配 置 资 源 让 中 国 走 向富 裕 和 文 明 了 , , , . 统 工 程 如 果 诸 如 此 类 的工 作 事 实 上 不 能处 理 好 的 话 那 法 约 尔 时 代 就 追 求 的 秩 序 在 我 们 这 我 们 应 当深 知 并 尽 力 履 . 行 好 自 己 的社 会 历 史 责任 为 构 建 和 完 善社 会 主 义 市 场 经 济 尽 自 己 应 尽 的 一 份 力 量 第 五 健 全 完 善组 织 机 构 既 不 重 复 虚 设 又 不 空缺 断档 , , , , , , . 法 约 尔 总 结 的 等 级链 原 则 是 指 管理 机 构 中 最 高 一 级 到 最 低 一 级 应 该建 立 关 系 明确 的 , , 职 权 等级 系 列 他指 出 这 既 是 执行 权 力 的线 路 又 是 信息 传递 的 渠道 可 以 说 这 条 等级 链 原 则 已 经 含 有 我 们 今 天 所 说 的健 全 完 善组 织机 构 的 思 想 机 构 作 为 三 大 管 理 手 段 之 一 , , . . , ' , . , , 也 有 一 个 合理 设 置 的 问题 , . 众 所 周 知 我 们 传 统 的 计 划 经 济体 制 中管 理 有 很 多 弊 端 而 人 们 谈 , , , . 得 最 多 看 得 最 清 也 最 痛 恨 的 弊端 中 便 含 有 机 构 臃 肿 人 浮 于 事这 一 条 明 确 的权 责 于 是 制 造 混 乱和 矛 盾 便 成 为 例 行 公 事 , 机构重 叠 虚设 没有 , , , , , 时 间 在 例 行 公 事 中消逝 人 财 物 , , , , 力 在 例行 公 事 中损失 在 机 构 重 叠 虚 设 的 同 时 很 多 该 有 的 机 构 又 没 有 设 置 很 多该有 人 管 , . , 的 事 又 没 有人 来 管 的失误 , . . 无 疑 机 构 的 不 健全 和 不 完 善 曾 经 给 我 们的管 理 工 作 造成 了 许 多不 必 要 , , , , , . , 也 正 因 为 如 此 在 体 制 改革 中 健 全 完 善 组 织 机 构 成 了 一 件 提 到 议 事 日程 上 的 工 作 , , 什 么 样 的 机 构 设 置 才 较 合理 完 善 呢 它 至 少 应 当符 合 法 约 尔 八 十 年 前 提 出的 要 求 既 不 重 复 虚 设 又 不 空 缺 断 档 有 明 晰 的权 责 关 系 , . , 作 者 单 位 安 庆 师 范 学院 政 教 系
关于人性的假设有哪些
对管理者来说有什么借鉴意义
20世纪人力资源管理经典理论回顾 有了人，就有了对人的管理。
因此，在人类上下五千年的历史中，就有了上下五千年的管理史。
而现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。
于是，泰罗便被恭称为“科学管理之父”。
从X理论、Y理论到Z理论， 从动作研究到企业文化， 从人们自发的管理到自觉的管理， 从对人抑制型的管理到开发型的管理， 从金字塔式的组织到扁平化结构， 管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动， 从机械到开放， 从工业化、现代化到信息化， 从雇工到员工到知识工人， 从“人是工具”到“人是资源”┅┅ 当我们回顾刚刚过去的上一世纪管理大师留给我们的HR精髓要义时，我们禁不住惊叹了：HR的百年发展史是这样变迁的，HR的思想史是这样形成的。
今天的HR管理沿着大师们曾经走过的路走来，又朝着他们指向的未来的路走去。
当我们细细品味咀嚼这沉淀着沧桑和巨变的百年经典理论时，相信您,我们的HR同行们，在走向新千年的时候会豁然开朗，会精神矍铄。
这是我们对20世纪百年人力资源发展史回顾得到的结论。
让时光倒流，让我们去追寻历史的年轮，去体味百年来十大经典管理大师的精髓吧： 一、泰罗的科学管理理论（1903） 泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作：《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。
科学管理的核心：一，管理要科学化、标准化，二，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。
因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的内容： 一、 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效。
二、 对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
三、 制定科学的工艺流程、使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
四、 实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
五、 管理和劳动分离。
科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图表进行计划控制；创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ，机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率，低成本，高工资和高利润的局面。
二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907） 福兰克.吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。
吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。
主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。
他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。
同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。
他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。
三、韦伯的组织理论（1911） 马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920）, 德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。
主要著作：《新教伦理与资本主义精神》，《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为：社会上有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭而来；超凡权力：自然崇拜或追随；法定权力：法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为： 1、 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2、 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3、 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
4、 按职位需求，公开甄选适岗人才。
5、 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。
6、 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感。
韦伯理性的、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在管理思想史上最大的贡献。
四、 法约尔的一般管理理论（1916） 亨利.法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。
法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝练出管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际关系理论（1933） 梅奥（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。
主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明：影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。
六、马斯洛的需要层次理论（1943） 马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）, 美国心理学家，提出人类需要层次论学说。
代表作：《人类动机理论》。
马斯洛指出，人的需求层次为：一、生理需要，二、安全需要，三、社交需要 四、尊重需要，五、自我实现需要。
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960） 道格拉斯.麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美国著名行为科学家。
代表作：《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他对人性的假设条件是： 1、 人天生是懒惰的。
2、 人不愿意负责任。
3、 人缺乏理智，易受他人影响。
4、 人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做 5、 个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。
因此，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜加大棒”的管理方式： 1、 管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制。
2、 管理者的角色是家长，是指挥，是督导。
管理者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求。
3、 制定具体、严密的规章规范、技术规程要求员工执行。
4、 以金钱报酬换取员工的服从。
麦格雷戈提出的Y理论认为： 1、 工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。
2、 没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。
3、 人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。
4、 人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。
5、 人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。
因此，Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是： 1、 创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标。
2、 管理者的角色是辅助者，帮助者，训练者。
3、 激励方式：给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，参与决策，分享权力。
八、 赫兹伯格的双因素激励理论（1966） 福雷德里克.赫兹伯格(Fredrick Herzberg), 美国行为科学家。
主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择：是更有效还是更有人性》等。
双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容\\\/工作本身方面的因素，叫做激励因素，比如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。
能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的Z理论（1981） 韦廉大内是美国日裔学者，代表作：《Z理论》（1981）。
Z理论认为：一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是： 1、 培养每个人的正直、善良的品行。
2、 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3、 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4、 培养管理人员的沟通技巧。
5、 稳定的雇佣制度。
6、 合理、长期的考核和晋升制度。
7、 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
8、 鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。
9、 建立员工个人和组织的全面整体关系。
十、彼德.圣吉的学习型组织理论（1990） 彼德.圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。
其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与事务》。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织——学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是： 1、 全体成员有共同的愿景和理想。
2、 善于不断学习。
3、 扁平式的组织结构。
4、 员工的自主、自觉性管理。
5、 员工家庭与事业平衡。
6、 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
,谈谈现代管理理论中具有代表性的管理理论学派的主要思想答案
1、经验学派：经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼德·德鲁克和欧内斯特·戴尔。
这一学派的中心是强调管理的艺术性。
他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些成功经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。
经验学派的主要观点是： 1）关于管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。
2）关于管理的任务，他们认为作为管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：一是必须造成一个“生产的统一体”，二是在作出每一个决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。
3）提倡实行目标管理。
2、群体行为学派：这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。
但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础而不是以个人心理学为基础。
这个学派着重研究各种群体的行为方式。
从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。
有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。
这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑试验。
德国学者卡特·卢因（1890--1947)于1944年首先提出“团体动力学”的概念来描述团体中人与人相互接触、影响所形成的社会关系，对以后的团体行为的研究产生了较大影响。
后来美国管理学家克里斯·阿吉里斯（1923-）在1957年发表的《个性与组织：互相协调的几个问题》一文中提出所谓“不成熟一成熟交替循环的模式”指出“如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会。
那么人们就会变得忧虑、沮丧，甚至还会按违背组织目标的方式行事”。
他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调，从而提高组织运行的效率。
3、管理科学学派：管理科学学派又称为数量学派，是泰罗的“科学管理”理论的继承和发展。
管理科学学派正式作为一个管理学派，是在二战以后形成的。
这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻找一个有效的数量解，着重于定量研究。
管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的。
该学派还主张依据计算机管理，提高管理的经济效益。
4、社会协作系统学派：社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织。
这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是1937年出版的《经理的职能》一书。
巴纳德把组织看作是一个社会协作系统，即一种人的相互关系系统。
这个系统的存在取决于三个条件：①协作效果，即组织的目标是否顺利达成；②协作效率，即在实现目标的过程中，协作成员损失最小而心理满足最高；③组织目标和环境相适应。
巴纳德还指出，在一个正式组织中要建立这种协作关系，必须满足以下三个条件：①共同的目标；②组织中每一成员都有协作的意愿；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。
此外，巴纳德对管理者提出了如下责任要求：①规定目标；②善于使组织成员为实现组织目标作出贡献；③建立和维持一个信息联系系统。
5、决策理论学派：决策理论管理学派是在社会系统管理学派的基础上，吸收行为科学管理学派的观点，运用计算机技术和运筹学的方法发展起来的。
决策理论管理学派的代表人物是美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，他于1960年发表的《管理决策的新科学》是决策理论管理学派的“圣经”。
在《管理决策的新科学》一书中，西蒙从逻辑实证主义出发，对传统的管理理论中的命令统一原则、特殊化原则、管理幅度原则和集团化原则等展开了严厉的批判，提出了一系列新的、与众不同的观点。
1)管理就是决策 西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。
组织是作为决策者的个人所构成的系统，组织活动的本质是决策，对组织活动的管理包含着各种类型的决策。
2)决策的过程 管理的实质是决策，它是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。
这个过程包括4个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动。
3）决策的准则 用“令人满意的原则”代替了传统决策的“最优化原则”。
他认为，不论是个人还是组织的决策实践，寻找可供选择的方案都是有条件的，不是漫无限制的，所以“最优化”的实现在很多情况下是不现实、不经济的，而“满意原则”则显得更为合理、现实。
6、社会－技术系统学派：社会—技术系统学派是在二战后兴起的一个较新的管理学派，是社会系统学派的进一步发展。
这一学派是由英国的特里斯特等人通过对英国的达勃姆媒矿现场作业组织进行研究的基础上形成的。
他们经过研究认为，许多矛盾的产生是由于只把组织看成一个社会系统，而没有看到它同时又是一个技术系统，而技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项重要任务就是确保这两个系统相互协调。
7、系统学派：管理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。
其代表人物有美国的卡特斯、罗森茨韦克等。
系统管理学派的主要理论观点是： 1)组织是一个由相互联系的若干要素所组成的人造系统； 2)组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。
组织不仅本身是一个系统，同时又是社会系统的分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡。
系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。
该理论在20世纪60年代最为盛行，但由于它在解决管理的具体问题时略显得不足而稍有减弱，但仍然不失为一种重要的管理理论。
8、权变理论管理学派：权变理论是20世纪70年代在经验主义学说的基础上进一步发展起来的管理理论。
权变理论认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活地应用各种管理方法解决管理问题的过程。
权变理论的基本观点主要包括以下几方面： 1）权变管理思想结构 管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。
这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系，即“如果”某种环境或情况存在或发生，“就要”采用某种管理思想。
2）权变理论的组织结构观点 把组织看成一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开放系统”。
组织内部结构的设计，必须与组织任务的要求、外在环境要求以及组织成员的需要等互相一致，组织才能有效。
3）权变的人事观点 在人事方面的权变观点也以权变管理思想为基础，认为在不同的情况下要采取不同的管理方法，不能千篇一律。
4）权变理论的领导方式观点 权变理论学派认为不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人或小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。
权变理论的出现，对于管理理论有着新的发展和补充，主要表现在它比其他一些管理学派与管理实践的联系更具体，与客观实际更接近一些。
但是，权变理论仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括，只强调特殊性，否认普遍性，只强调个性，否认共性。
9、经理角色学派 经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。
它以经理所担任的角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，以提高管理效率。
该学派的主要代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。
这一学派认为经理一般都担任十种角色，源于经理的正式权利和地位。
十种角色可以归为三类： 1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色； 2）组织信息中枢的角色，包括信息接受者的角色、信息传播者的角色、发言者的角色； 3）决策方面的角色，包括企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
经理角色理论受到了管理学派和经理们的重视，但是经理的工作并不等于全部管理工作，管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有详细论述。
10、管理过程学派：管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。
这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个学派，创始人是古典管理学家法约尔，而以提出“管理理论的丛林”而闻名于世的孔茨本人，则是这一学派的集大成者。
管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。
他们认为，各个组织以及组织中个层次的管理环境都是不同的，但是管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或层次无关。
该学派的理论依据是： 1）管理是一个过程。
可以通过分析管理人员的职能，从理论上很好地进行分析。
2）根据在企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些管理基本原理，这些基本原理对认识和改进管理工作都能起到一定的说明和启示作用。
3）可以围绕这些基本原理展开有益的研究，以确定其实际效用，增加在实践中的作用和适用范围。
4）这些基本管理只要还没有被实践证明不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。
5）管理是一种可以依*原理的启发而加以改进的技能，就像生物学和物理学中的原理一样。
6） 管理人员的环境和任务受到文化、物理、生理等方面的影响，但也吸收同管理有关的其他学科的知识。
