《管理的实践》的读后感
《管理的实践》读后感●台州电大·林翰 日前，浙江广播电视大学关于开展浙江电大数字图书馆应用服务月活。
新建的数字图书馆里面提供了非常丰富的资源，为了体验一下这个崭新的数字图书馆，找了一本经典著作——彼得·德鲁克的《管理的实践》温习一遍。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创之源来自于管理大师彼得·德鲁克所出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书。
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。
《管理的实践》是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。
更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。
德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。
该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。
现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。
无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
更重要的是，《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。
企业是什么
是盈利能力
还是利润最大化
盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。
利润是对企业活动的检验。
企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。
如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。
管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。
我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。
如何检验管理和创新的成果
不是知识，而只能是业绩和成就。
那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。
管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。
任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。
管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。
管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来之间取得平衡。
因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。
管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。
管理是什么
管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。
同时，《管理的实践》也强调了责任。
有个故事我们所有人耳熟能详了。
故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。
上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人必须每天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。
之后，上帝离开了这群小孩。
开始时，大伙很是热情地对待这个灯。
但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。
大多数小孩逐渐放弃了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每天擦拭他的灯。
终于有一天，上帝出现了。
除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。
于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早知道这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。
试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样
可能会有人坚持到底，但还会有人放弃。
责任，是一个很简单的词汇。
但是要能够在实际工作生活中实践下来，会有怎样的结局呢
有多人人可以有小男孩的责任心呢
如何管理一群工作人员的责任心呢
在《管理的实践》的结语中，德鲁克给我们带来了一缕思想的清风，他说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。
公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。
将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。
”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。
那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢
“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
我们要重新审视曼德维尔的那句“私利邪恶成了公共利益”的格言。
企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。
管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。
这是管理者最最重要的终极责任。
而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。
一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。
这样的书是永恒的、跨越时空的。
我想，“管理学大师中的大师”的彼得·德鲁克先生的《管理的实践》就是这样的一本书。
彼得德鲁克 管理:任务,责任,实践 读后感
《管理：任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构，用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。
彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不只是一项工作、一门学科，它还以人为核心。
每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。
是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。
管理得当还是管理失当，决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的表现。
凡事预则立不预则废，首先要明确任务，任务明确了也就明确了方向，然后把任务进行分解，逐级安排，使每个人都知道在做什么，要做什么，要做成什么样。
让每个人都知道自己的工作是有价值的，把每个人的个人追求与工作任务目标做好有机结合。
任务即目标，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。
相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。
德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。
” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
”一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。
即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
它必须分清轻重缓急。
最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。
这必将一事无成。
不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
对所发生的事感到吃惊是危险的。
哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。
然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
没有机构(如工商企业)，就不会有管理。
但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。
而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。
它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。
许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
《管理的实践》的读后感
《管理的实践》读后感年前按照雄鹰计划培训班的要求读了《管理的实践》一书，让我对管理有了更深层次的理解。
书中指出：管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。
以往并没怎么去阅读过管理类的书籍。
《管理的实践》是我阅读的第一本管理类书籍。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。
德鲁克指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。
我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就。
他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。
他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。
《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。
管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。
管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，指明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也指明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才
德鲁克《管理自己》读后感
[德鲁克《管理自己》读后感]虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们，德鲁克《管理自己》读后感。
今天，当我阅读这篇《目标管理和自我控制》的时候，再一次被大师的管理思想深深折服。
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。
” 德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。
尤其是在管理的目的和责任方面。
我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，读后感《德鲁克《管理自己》读后感》。
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。
管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。
很多资料对德鲁克的评价是非常高的，比如说，不错过德鲁克的三大理由：1.他是对全球管理者影响最大的大师；2.他是真正影响世界管理趋势的大师；3.他是格外值得中国管理者学习的大师。
不错过此书的三大理由：1.这是德鲁克管理思想的精华本，让您在最短时间掌握大师的核心智慧；2.生动的分析与表述方式，让您掌握大师智慧更加轻松；3.大量中国式管理案例，将大师智慧与您的管理实践更紧密地相结合。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。
其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。
认真去读、去身体力行，必定会有收获。
管理的实践读后感
[管理的实践读后感]终于读完了这本厚达300页的德鲁克的经典著作，管理的实践读后感。
在一长堆枯燥乏味的论述里寻章摘句，有不少句子凝聚着智慧的光辉。
现分享如下： 1、创新缺乏衡量的标准 现在是一个创新的时代，大到国家，小到公司、自己，没有创新便没有进步。
前阵子，刘总也提出“创业、创新、创造价值”的三创精神。
说到底，创新是非常重要的事情。
但必须注意的是，创新是要有激励机制的。
人是充满惰性的，没有合适的创新激励机制，愿意创新并坚持不懈去实践的人是少之又少的。
既然要考核，必须就得有能够衡量创新的标准。
既然公司想营造创新的氛围，首先从制度上必须有创新的衡量标准，否则一切都是空谈。
2、正确使用报告和程序 每个公司都有自己的报告程序，但如果这些报告和程序已经成为僵化的、呆板的制度，要么改变它，要么抛弃它。
我思考的是，统计组每天报送的报表哪些是必要的、哪些是不必要的。
若是不必要的，是否应该丢掉这样的报表。
若是必要的，是否有可能去更加优化。
这一点在片区表现得尤其明显，分公司办事处经年累月、日复一日的报送大量的表格、文档到片区，我们的片区管理人员、主管领导有没有抽时间去分析下哪些东西是有价值的，哪些东西是应付了事的，哪些东西又是可以改进的，读后感《管理的实践读后感》。
对于那些没有多少价值的报告和程序，是不是到了该和他们说再见的时候了。
难道我们仅仅是为了获得他们报送报告的行为本身吗
3、薪资制度不可太过僵化 我们公司也制定了不少薪资制度。
但基本上制度一制定，似乎就到了故纸堆，不仅僵化，而且不按规定执行。
德鲁克认为，人力资源部门应假定人都是想工作的。
生产力其实就是一种态度。
基于这样的论断，大家都明白人的态度是很重要的。
这和米卢的“态度决定一切”有着相似之处。
一个公司里，薪资制度自然会在极大程度上制约着员工的工作态度。
如果我们的薪资制度老是僵化，没有变化，甚至有令不行。
那么要想员工有积极的工作态度怕也很难。
4、四种方式造就负责任的员工 德鲁克提出了四种方法来培养有责任心的员工：1）慎重安排员工的职务；2）设定高绩效标准；3）提供员工自我控制所需的信息；4）提供员工参与的机会以培养管理这的愿景。
我们在这4点方面都做得很薄弱。
我们的责任心，大多来自于员工自己的约束。
〔管理的实践读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
什么叫德鲁克管理
“管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是德鲁克的1358
即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。
由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。
为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。
经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。
2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。
今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。
什么是德鲁克的1358呢
它对于提升我们的管理能力有什么帮助
在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。
彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。
2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。
在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。
由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本
有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。
还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓
经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。
这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。
管理是一种实践，管理者就是实践者。
而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。
通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为德鲁克的1358，1就是德鲁克关于管理的一个定义；3是指德鲁克提出的管理的三大任务；5是指德鲁克列举的管理者的五项工作；8是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么
管理为什么
德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢
使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式做大做强，都在争做世界500强，希望自己的企业基业长青。
于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是做大做强、进入世界500强，怎么办
兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。
可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。
这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在
是为了做大做强吗
是为了利润最大化吗
做大做强是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。
企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献
企业为何而存在
高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。
默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。
但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么推动这项名为美迪善的计划
默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气--因为默克公司明确提出自己从事的是保存和改善生命的事业。
魏吉罗说：我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。
（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。
默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。
乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。
但利润会随之而来。
如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。
我们记得越清楚，利润就越大。
默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。
所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。
也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。
那就让我们再听听惠普公司创始人戴维·普卡德（David Packard）是怎么说的： 我们为什么要办公司
我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。
虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献--这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。
留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。
因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。
在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。
使命是组织存在的原因，是组织的目的。
它给我们提供了方向，而不是具体工作。
使命、目的和宗旨都是同义词。
远景是未来所创造的图画，回答组织将成为什么的问题，是实实在在的目标。
价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答组织如何采取行动的问题，是组织决策时的试金石。
使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
每个企业都毫无例外地高喊诚信，但什么是诚信
美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。
伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。
如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。
如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。
出于对诚信的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一决定。
杰克·韦尔奇问了他一系列问题。
面对人称中子弹的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。
杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。
开店的人常说童叟无欺，可什么叫童叟无欺
看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的：我们都知道一打是12，但很少有人知道英国面包师的一打是13。
为什么
面包师做面包是用手揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。
德鲁克的管理学思想是怎样的
您好：看到没人回答这个问题，我略陈拙见，供您参考
\ 彼得 德鲁克是令人敬仰的管理大师之一，大家一般将其视为经验主义学派的先驱。
虽然他被视为一代管理宗师，可其成就其实远远超越了管理学本身。
博学加上自身丰富的实践经验，让他有能力写出大百科全书似的著作……\ 关于德鲁克的著书，我有幸读过一些，体会如下。
\ 2、创新——一个贯穿于德鲁克管理理念的主轴，知识——一个贯穿于德鲁克管理理念的核心；\ 3、人本主义的管理学家——德鲁克将员工视为企业最为重要的资源，他将员工视为有血有肉的“完整的人”，“目标管理”是这一思想的伟大践行；\ 4、德鲁克的书中并非都在谈“管理”，有一大部分是在分析社会问题——多元化和民间社会、西方政治思潮等。
\ 综上所述，德鲁克是站在“大知识”的立场上来看待管理的（因为德鲁克精通西哲、法律等众多学科），个人以为，理解他的管理思想一定要对诸多学科有所了解。
